因?yàn)槲覄倓倧脑瓉淼墓椭鬓o職，空降到現(xiàn)在的這家公司，其中一部分職責(zé)就是信息化建設(shè)。當(dāng)前手上最緊迫的工作就是ERP項(xiàng)目。

　　軟件采用的是SAP的，這樣一說，大家就基本上知道該如何做了。但是，這次的項(xiàng)目對(duì)于我來說，跟以前的任何一次都不同。因?yàn)椋�體系管理部也屬于我管理的部門。所以，從一開始，我就存了念頭要考慮如何將體系管理與信息化建設(shè)融合起來。正如前幾天我說的，將體系管理、ERP和業(yè)務(wù)管理三者融合起來。

　　實(shí)際上，在與體系管理的咨詢顧問們交流的時(shí)候，他們都覺得沒有必要跟ERP混在一起考慮。但是，由于這三者實(shí)際上都是針對(duì)著同樣的對(duì)象，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，三者肯定有著聯(lián)系。從企業(yè)管理的基本思路上看，這三者也應(yīng)該融合起來才可以。但是，該如何辦？

　　現(xiàn)在，我覺得有必要一步步從實(shí)際的層面探討這種可能性。

　　首先就是，體系管理人員在ERP項(xiàng)目中該扮演什么角色？

　　我現(xiàn)在的試探就是，首先讓體系管理部門的專業(yè)人員作為審核者的角色來審查ERP項(xiàng)目組提交上來的“業(yè)務(wù)藍(lán)圖”。就像在機(jī)械或建筑圖紙上面的不同的簽字者的角色一樣，體系管理部門的人扮演著“審核”的角色，而我正好扮演審定者角色。這樣，就避免了以前純粹靠顧問、業(yè)務(wù)部門來確定業(yè)務(wù)流程的一些弊端。

　　現(xiàn)在的咨詢公司的顧問們，由于專業(yè)經(jīng)歷不夠豐富和深厚，加上匆匆地參與一個(gè)項(xiàng)目，往往除了對(duì)ERP軟件比較熟悉以外，對(duì)業(yè)務(wù)流程，尤其是很多公司內(nèi)部的一些較為個(gè)性化的業(yè)務(wù)管理方式，難以給出合理的處理方案，所以，在業(yè)務(wù)藍(lán)圖的制定上，要么容易遷就業(yè)務(wù)部門的個(gè)人意見，要么就是會(huì)因?yàn)椴荒苌羁汤頃?huì)客戶的一些特殊心理而強(qiáng)自為之，最后給出的業(yè)務(wù)流程總會(huì)跟現(xiàn)實(shí)脫節(jié)很遠(yuǎn)。加上為了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)目的而匆匆忙忙地測(cè)試和上線，就很容易給客戶留下一些難以彌補(bǔ)的缺憾。

　　同時(shí)，企業(yè)這邊由于大部分的項(xiàng)目都是由IT部門的人提出來的，所以項(xiàng)目的主導(dǎo)方也往往都是IT人員。而恰恰這些人對(duì)業(yè)務(wù)管理并不是很了解，大部分也就是經(jīng)過、見過、聽過而已。這些人啟動(dòng)了項(xiàng)目，又發(fā)現(xiàn)實(shí)際上自己有沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)來控制和運(yùn)作它。IT部門的人大都對(duì)業(yè)務(wù)流程沒有深刻的理解，不是過于遷就業(yè)務(wù)部門，就是過于信賴咨詢方。

　　同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的人由于個(gè)人經(jīng)歷的原因，大都不了解ERP是什么東西，加上媒體的一些誤導(dǎo)，讓他們對(duì)ERP心存神秘感。這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)(甲方)過于依賴咨詢公司。

　　這時(shí)候，他們制定出來的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，就很值得審查一番了。所以，體系管理部的人就有了用武之地了。

　　我現(xiàn)在任職的這家公司，恰恰極其重視體系管理，因?yàn)榕cMOTO的緊密聯(lián)系，很受MOTO的影響。從高層經(jīng)理開始，親自抓體系管理，加上MOTO的幫助，讓我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)對(duì)體系管理運(yùn)用得極其有效的公司。

　　最近幾天的工作表明，我這樣的思考是對(duì)的。體系管理部提出了大量的咨詢顧問都沒有注意到的問題，大部分都是業(yè)務(wù)管理的細(xì)節(jié)，也有牽涉到重要流程的。尤其是品質(zhì)管理方面，一下子讓我看到了顧問們?cè)谶@方面的知識(shí)的貧乏。

　　再強(qiáng)的顧問都不是萬能的，再好的咨詢公司也不會(huì)是無缺的，那么，能夠相信的就是我們自己。

　　所以，我會(huì)繼續(xù)探討如何發(fā)揮我們甲方自己的力量上面。

　　看看會(huì)不會(huì)有一些以前沒有想到的有意思的東西。