實施Mapics項目快一個月了,給人的感覺有如閉門造車,在混亂中找出路,而今思量下來,也是一種言不由表的感受,是什么原因造成了這么混亂的場面,是實施顧問嗎?還是客戶本身?還是高層決策者?還是其他原因?慢慢思量,總結了如下的一些問題; 1.沒有搭建一個好的班子 每個人都明白,做任何事情都是以人為先,沒有人什么都談不上,就如有一次聽一節(jié)企業(yè)管理的培訓課程,一培訓講師講的,企業(yè)的"企"字,如果沒有人,也就停止了,而ERP項目實施開始的第一個實質性的事情就是搭一個班子或者團隊,更好的叫項目小組,項目小組的執(zhí)行力又直接影響著ERP項目的整體效率,是成功還是失敗,關鍵在于項目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項目組的主次關系。而此Mapics項目沒有搭建有執(zhí)行力的項目組織,也沒有明確的分工與落實成員職責,顧問來的那天,就分管一業(yè)務的老總到現(xiàn)場,介紹了一下,也沒有宣布項目小組成員的名單,也沒有公布項目的負責人,只是說這個顧問是來搞ERP的,完事。難道這就是所謂的項目啟動會議,似乎一切都很簡單。有的人認為開項目啟動會是做秀,不就是由老總親自宣布,而且項目啟動會上要宣布項目小組成員名單及相關職責,并且老總要表達公司實施ERP的信心,然而項目啟動會的重要性他們不得而知: a.對于客戶企業(yè)的高層決策者來說,這是一次統(tǒng)一思想,建立信心,掃除未來實施ERP項目障礙的過程。 b.對于項目的負責人來說,這是一次公司向其正式授權的機會,同時也明確了項目負責人的責任與權力。 c.讓各個部門與項目小組成員在這次會議上明確項目該如何實施,宣布項目實施計劃,項目成員的職責與工作分配等事情。 2.培訓缺乏有效的方法 如今的培訓是直奔主題,從各個部門抓幾個人過來,張某某,李某某你過來,說是要對你進行ERP操作培訓,這些人就去了,半途中走人的開小差的,最后剩下的廖廖無幾,培訓的主題是直接對系統(tǒng)進行怎么怎么用,如何查詢,如何建立數(shù)據(jù),其實這些東西是培訓必須的,但是培訓的方式有待商榷,在企業(yè)的內部聽到最多的聲音的是: 現(xiàn)象一:每個部門的經(jīng)理或者主管說,ERP我懂都不懂,叫我培訓什么?現(xiàn)在是生產(chǎn)忙的時候,還這么一些屁事,不如干點實事來點實在一點; 現(xiàn)象二:他們研發(fā)部門培訓BOM與工藝路線的制作,跟我們部門又沒關系,管我們什么事,培訓簡直是浪費時間,事不管己,高高掛起。 現(xiàn)象三:培訓不是用英語就是專業(yè)術語,我看都看不懂,聽也聽不懂,培訓了半天,還是一頭霧水。 培訓不僅僅就是教用戶如何用系統(tǒng),說實話,去使用一個軟件花費不了多長時間,比如一些根本沒有去學過WORD,EXCEL的軟件,但是在實際工作中慢慢地也會了,難的是如何教用戶去實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程在系統(tǒng)中的實現(xiàn),以及樹立起一些ERP基本的觀念。培訓需要分層次,這也是老生常談的,比如分為高中層干部及項目小組、關鍵用戶、最終用戶的培訓,制定明確的培訓計劃,嚴格按計劃來進行培訓,培訓要切合實際,最好跟企業(yè)的實際結合,培訓要進行考核,只有通過實操或者考核來反映培訓的效果。 3.缺乏一個有影響力的主導者 實施ERP,除了基礎工作要做到位,還需要一個有影響力的,能夠調動各方資源的主導者,主導者的素質方面要求比較高,需要熟悉ERP的基礎理論,對公司整體業(yè)務有較深的了解,而且熟悉電腦基礎知識,而如今項目從外部招聘了一個人來實施,完全不了解企業(yè)的實際需求,對企業(yè)的流程也不熟悉,即使有了最高層的授權,而完全按照書本的實施理論來搞,項目會成功嗎?所以,決定一個項目的主導者同時也決定著項目的成功與否.而今是外招一個人再加上一個根本對ERP沒概念的中層管理者搭配,是否要摸著石頭過河,不得而知。 4.領導重視程度不夠 ERP實施是“一把手”工程,這也叫了多少年了,然而真正落實到實處的又有幾個,恐怕也是“掛羊頭賣狗肉”的現(xiàn)狀吧,這個項目領導是重視的,當然跟之前的幾個項目一樣,第一次見了一下顧問,開著車就跑了,然后丟下話來,某某某全權負責處理,沒說他不重視,“我都來見了顧問,你們看,我對這個項目還是比較重視的”,也沒有講誰具體負責哪方面的工作,反正就是某某某負責了,你們找他就行了,而今這個負責人自己事情又多,ERP進行到哪一步了,無人問津,每次開會,下面的人都說,這件事情我們已經(jīng)做了,可是事情做了,效果呢?結果怎么樣,不得而知。 大家也都知道,ERP的實施范圍橫跨企業(yè)的每一個部門,實施的時候需要調動每個部門的資源,那么這些誰來保證,而在企業(yè)中,能夠跨部門協(xié)調和能夠調動資源的就是企業(yè)的一把手,所以一把手不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上,每天上下班開關機,就說明對信息化有決心,這是不夠的,一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者,并且親自參與其中,以身作則,做為榜樣,帶動大家一起真正地與項目互動起來。 5.缺乏溝通與協(xié)作 整個項目已經(jīng)啟動一個多月了,沒有看見正式的項目小組開一次會,那怕有一次通氣會或者碰面會也好,當然也不知道項目小組成員有哪些了,只看見新招來的項目負責人一個人在跳獨舞,大家或許都記得周星星那部《少林足球》里經(jīng)典的一句話:球,不是一個人踢的。既然不是一個人踢,那么我們就要先認識與自己一起踢的伙伴,并且知道他們每一個人具體負責哪一個位置,主要做什么,是前鋒還是后衛(wèi),我們要搞清楚并且互相了解,知道劉某某是前鋒,知道張某某是后衛(wèi),有明確的分工。再者,缺乏溝通,最簡單的例子就是突然一部門經(jīng)理跑來說,我都不知道今天要培訓,把我的兩個要緊的人員給搞跑了,事先應該通知我一聲呀,至少我還是項目小組里的人嘛。 同時也缺乏協(xié)作,本來在Mapics系統(tǒng)里做BOM清單時需要同時對工藝流程和工序制作,然而研發(fā)部與PE部門互相推委,這應該是某某部門的事情,怎么搞在我的頭上,部門經(jīng)理之間開始打太極,互相推拉,大家都是太極高手,推來推去,最后不了了之,落得個大家都不做,實施進度一拖再拖,直到老板親自打電話來詢問時問題才得以解決,大家公說公有理,婆說婆有理。溝通在ERP項目中是至關重要的,上下級之間、項目小組成員之間、與外部顧問之間,都需要有良好的溝通,如果一旦溝通出現(xiàn)問題,可能不僅僅是導致項目不成功這一點上. 6.主體意識不強 每次顧問來,全公司人員都有一番忙的景象;而當顧問走的時候,看起來他們是否很閑.顧問在的時候,能夠按項目布置的事情有計劃進行,當顧問走了的這段時間,都不知道自己該做什么?難道是一定要顧問守著,才能把事情做好,難道我們自己沒有去思考很多事情需要我們自己來完成.企業(yè)缺乏主體意識,認為我給了錢,就應該是顧問的事情了,而我們就是坐享其成,等待信息化成功的好消息,認為這些都是顧問的事情了,顧問能夠搞定的,所以企業(yè)在ERP項目實施中要樹立主體意識,全員參與,分工合作,與顧問一起互動溝通,積極主動地去完成項目中分配的任務及工作事項,有一種主人翁精神的責任感. 總而言之,ERP實施不能打一場混戰(zhàn),要有充分的準備,有執(zhí)行力的組織結構,有影響力的主導者,高效的項目團隊,有良好的溝通渠道,部門協(xié)作,具備主人翁的責任感,高層領導的高度重視與積極參與,才能使ERP項目朝著一個良好的、健康的方向開展。