針對當(dāng)前ERP行業(yè)狂躁的市場局面和紛爭格局,企業(yè)在實施ERP項目的時候,選型一定要遵循一個合理的思路,以做出理智、務(wù)實的選型決策。 第一、分析需求,明確目標(biāo)和實施范圍 企業(yè)進行信息化建設(shè),最重要的就是分析企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀,有針對性地提出企業(yè)信息化的實施目標(biāo)和實施范圍。對目前大多數(shù)企業(yè)來講,借助信息技術(shù)提升基礎(chǔ)管理,堵塞管理漏洞并加強業(yè)務(wù)運作的規(guī)范性,向基礎(chǔ)管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務(wù)財務(wù)運作一體化、生產(chǎn)銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段,這些是循序漸進的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時,一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍和部門范圍,明確具體的信息化應(yīng)用需求和目標(biāo)。 第二、借鑒同行業(yè)信息化經(jīng)驗 經(jīng)過多年的信息化建設(shè),國內(nèi)大部分行業(yè)已經(jīng)過了摸著石頭過河的階段,大部分行業(yè)ERP應(yīng)用已有相對成熟的應(yīng)用案例。同行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)的規(guī)劃、實施經(jīng)驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風(fēng)險以及必要的防范措施對準(zhǔn)備上馬ERP項目的企業(yè)來講,是筆寶貴的財富,值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業(yè)建設(shè)的情況,還能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)信息化所要解決的主要問題、要達到的預(yù)定目標(biāo)做適當(dāng)修正。與此同時,還可以通過考察驗證主要供應(yīng)商的同行業(yè)業(yè)績建設(shè)經(jīng)驗,作為選擇軟件廠商的重要依據(jù)之一,避免成為某些軟件廠商的試驗田。 第三、展現(xiàn)軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務(wù)流程 ERP在國內(nèi)已發(fā)展多年,大部分企業(yè)都比較接受“成熟套裝軟件+專業(yè)的實施團隊+適當(dāng)?shù)膫性化定制開發(fā)”的路線。在這種情況下,根據(jù)企業(yè)管理特點和建設(shè)目標(biāo),個性化的開發(fā)是必要的,但成熟軟件與開發(fā)的比例越大,項目風(fēng)險越小。對于某些重點行業(yè),如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業(yè),許多軟件廠商已經(jīng)形成了一定的行業(yè)解決方案。這些行業(yè)解決方案不僅滿足了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用,也對行業(yè)化應(yīng)用進行了提取和升華,基本能夠滿足某一行業(yè)的個性化應(yīng)用要求。 專業(yè)的咨詢公司根據(jù)行業(yè)內(nèi)的大量的實施經(jīng)驗,總結(jié)出來的“Best Practice”或者說“最佳模式”,具有很強的參照意義。這些專業(yè)、成熟的咨詢公司,往往根植于某些特定的行業(yè),就像醫(yī)院里的專科大夫,對于亟待改善管理水準(zhǔn)的企業(yè)方來說,可謂良師益友。但是,當(dāng)前的市場上,這樣的公司還是太少,更多的是些新湊起來的“草臺班子”。所以要“帶眼識人”。 另外,根據(jù)企業(yè)本身獨有的管理特點,也可以靠基于平臺的二次開發(fā)或代碼級二次開發(fā)來解決自身的一些個性化的管理需求。如此講來,企業(yè)在選型時,已經(jīng)具備了對軟件廠商成熟軟件系統(tǒng)的交流條件,企業(yè)ERP選型如果能夠有成熟的行業(yè)化方案滿足應(yīng)用,就盡可能不要走“平臺化定制開發(fā)”的路線,特別是當(dāng)這家軟件廠商沒有在同行業(yè)實施成功過,風(fēng)險就會更大。通過軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務(wù)流程展示來驗證軟件廠商對企業(yè)所在行業(yè)的理解程度和軟件在同行業(yè)應(yīng)用的成熟度,將盡可能地避免企業(yè)信息化建設(shè)的產(chǎn)品風(fēng)險和個性化開發(fā)風(fēng)險。 第四、明確實施主體和實施團隊 明確的需求和目標(biāo)、有多家成功應(yīng)用的樣板客戶、一套成熟的軟件產(chǎn)品,若不是由適當(dāng)?shù)娜藖韺嵤,其結(jié)果會大相徑庭。企業(yè)在選型時,要關(guān)注實施項目的主體,一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務(wù)。 一部分軟件廠商在項目實施時,常常安排當(dāng)?shù)氐姆止厩来眢w系的一些不太專業(yè)的團隊來處理,或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴,也有的臨時組織一個聯(lián)合團隊。 這些方式不能保證實施團隊在行業(yè)經(jīng)驗上、項目組穩(wěn)定性上、產(chǎn)品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應(yīng)及時度上的高水準(zhǔn)保障,而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯,而這時企業(yè)為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”,不得已逆來順受委曲求全,項目風(fēng)險可想而知。 所以,一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核,對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認,保證項目組主要成員的行業(yè)經(jīng)驗及項目規(guī)劃控制能力,必要的話,把這些主要人員簽到合同中,明確項目付費的方式與關(guān)鍵顧問的出場的關(guān)聯(lián)。 第五、確定合理的項目預(yù)算 企業(yè)都想花最少的錢,辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢,就能辦多少事兒”的工作。 企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計成本,也不能過于計較成本而影響項目的質(zhì)量和工期,更不能認為哪家軟件廠商都能干,只是壓價格,那樣的話,就像在看病的時候只撿要價最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是,也不是說一定要找要價最貴的—最好的醫(yī)生肯定要價最貴,但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上,因為找他的太多了。 ERP合理的項目預(yù)算要考慮以下幾個方面: 一是干什么:基于一定項目范圍和項目目標(biāo)的需求; 二是怎么干:具體的實施規(guī)劃和實施策略; 三是拿什么干:走什么樣的產(chǎn)品技術(shù)路線,高端、中端還是低端產(chǎn)品?; 四是誰來干:找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干?; 五是誰來一起干:企業(yè)需要組成什么樣的組織結(jié)構(gòu),需要有什么樣的制度和激勵措施來保障?。 對這五個問題企業(yè)一定要通過調(diào)研、考察分析而確定。ERP項目的建設(shè)是個投資行為,要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長期的信息化預(yù)算。ERP的初期選型更應(yīng)該以總體目標(biāo)和相關(guān)的選型標(biāo)準(zhǔn)來確定供應(yīng)。要知道,ERP根本不適用于“最低價中標(biāo)”的游戲規(guī)則。 大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經(jīng)證明,“上ERP找死”的歷史階段已經(jīng)過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業(yè)的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代,對企業(yè)用戶來講,軟件廠商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應(yīng)用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和穩(wěn)定的實施團隊,一個都不能少。