現(xiàn)在，天津春發(fā)的總經(jīng)理張俊杰每天必做的事情是登陸ERP，察看銷售、回款、庫存、成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題立即問責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)一插到底的直接關(guān)注，是保證春發(fā)ERP實施效果的重要因素。而ERP對于春發(fā)最大意義也就在于在春發(fā)高速起飛前為其打下堅實的管理基礎(chǔ)！

   在2004年3月金蝶公司的成長性企業(yè)管理難題診斷高峰會上，當(dāng)?shù)虑诘淖稍冾檰栔v起如何用商業(yè)分析監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行時，天津春發(fā)香精香料有限公司總經(jīng)理張俊杰感到如獲至寶，春發(fā)的ERP項目已經(jīng)全面實施完畢了，在第二步CRM實施完之后， BPM(企業(yè)績效管理)將列入春發(fā)公司的IT規(guī)劃中。
   你也許會好奇一個生產(chǎn)食品香料的小企業(yè)用得上這樣復(fù)雜的IT系統(tǒng)嗎？這是不是有一點用高射炮打麻雀的意思呢？
   不過春發(fā)的老總張俊杰卻不這樣想，因為在他的設(shè)想中，春發(fā)的未來應(yīng)該在即將起飛的中國工業(yè)食品產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)一個不可替代的位置，而要做個一個管理像雀巢公司一樣先進(jìn)的食品企業(yè)，IT手段的支持是必不可少的。

起飛 準(zhǔn)備好了嗎

   春發(fā)的起家可以說是中國民營企業(yè)發(fā)展史的一個縮影，92年在鄧小平南巡強調(diào)發(fā)展是硬道理后，一批民營中小企業(yè)在全國像雨后春筍一樣發(fā)展起來，而春發(fā)的董事長邢海發(fā)就是這股創(chuàng)業(yè)潮中的一員，用幾千塊錢創(chuàng)辦起的食品香精小廠經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已成為了一個對整個中國食品工業(yè)有重要影響的企業(yè)。
    雖然相比整個中國食品工業(yè)的10000億，春發(fā)1億的年產(chǎn)值顯得微不足道的，但對于整個產(chǎn)業(yè)鏈，春發(fā)已經(jīng)不是一個無足輕重的。因為食品添加劑行業(yè)在食品行業(yè)發(fā)展中扮演著極其重要的角色，相對于歐美飲食文化中的重甜味的特點，咸味在東方飲食文化中天生就占據(jù)更重要的地位，而天津春發(fā)則是國內(nèi)最大的咸味香精生產(chǎn)企業(yè)。
    其實只要關(guān)注國內(nèi)方便面和肉制品加工以及休閑食品行業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)其中不少企業(yè)是天津春發(fā)的客戶，而其中不乏像華龍、統(tǒng)一、雙匯、雀巢（太太樂）、豪吉這樣的行業(yè)巨鱷。
    春發(fā)雖然已經(jīng)成為行業(yè)排頭兵，不過目前食品添加劑行業(yè)的集中度太低了，春發(fā)目前面對的主要競爭對手是一批規(guī)模小、甚至非法的作坊式香精廠。我國的人均GDP已經(jīng)超過1000美元后，按照經(jīng)濟規(guī)律，工業(yè)食品將大規(guī)模發(fā)展起來，目前我國的肉類加工率只有7-8%，這里有多大的成長空間啊，看看雙匯速度就會明白。
    食品工業(yè)的發(fā)展對于春發(fā)來說既意味著巨大的機遇，也蘊藏著巨大的挑戰(zhàn)，機會自不待言，挑戰(zhàn)則是隨著食品行業(yè)的資源逐漸集中，香料工業(yè)也必然會緊隨其后出現(xiàn)高度壟斷的局面，到時候春發(fā)面對的就不是幾個小作坊了，日本前十名香料企業(yè)已經(jīng)有3個進(jìn)入了中國，美國IFF國際香料集團也即將進(jìn)入中國，雖然春發(fā)有著更熟悉中國消費者口味的本土化優(yōu)勢，但擁有雄厚資本的跨國企業(yè)完全可以通過收購解決這個問題。
    留給春發(fā)的時間不多了，在強敵入侵前通過跨越式發(fā)展把規(guī)模做大已經(jīng)是不二選擇，春發(fā)原來保持的每年20—30%的速度已經(jīng)不夠，春發(fā)董事會給自己訂下了5年之內(nèi)做到4個億的打算，也就是意味著春發(fā)要進(jìn)入更多咸味香精的細(xì)分市場和國際市場，并且要成為更多大型食品企業(yè)的供貨商。
    對春發(fā)來說，起飛勢在必行，可是準(zhǔn)備做好了嗎？翅膀夠硬了嗎？

管理黑洞怎么辦？

    由于春發(fā)掌握了核心技術(shù)，一直保持著較高的勞動生產(chǎn)率和利潤率，不過隱藏在產(chǎn)、購、銷各個流程里的各個管理黑洞仍然蠶食著春發(fā)的經(jīng)濟效益。雖然今天的春發(fā)活得很好，但如果帶著這些“管理黑洞”起飛，后果是令人堪憂的。
    春發(fā)公司的IT 主管王濤仍然記得信息化建設(shè)的滯后給企業(yè)整體管理帶來的瓶頸漸漸顯現(xiàn)出來。由于春發(fā)對客戶信用控制力度不到位，造成應(yīng)收款項目資金占壓的額度過于龐大，以及欠款催收不及時造成了大量呆壞帳；對外分銷貨物監(jiān)控的力度不夠，春發(fā)無法對經(jīng)銷商庫存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)先的保值期預(yù)警，造成外放產(chǎn)品過期退貨、庫存物料報廢損失；在采購方面，對供應(yīng)商、自制半成品、產(chǎn)成品生產(chǎn)的物料需求和計劃控制的信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)過程中庫存儲備不均衡、采購批量不合理、浪費和占用流動資金較多；在生產(chǎn)方面，由于不能及時跟蹤各批次產(chǎn)品實際成本和不合理損耗，對成本控制不能做到及時考核，使得生產(chǎn)過程浪費很多，產(chǎn)品得率降低。
    雖然已經(jīng)使用了用友公司的財務(wù)軟件和銷售軟件，由于信息孤島的存在，造成信息多頭輸入、統(tǒng)計時間不一致，造成人力、時間資源上的損失。
    種種跡象都表明，ERP實施到了不能再拖延的時候了，民營企業(yè)信息化選型有其特有的爽快勁頭，經(jīng)過1個月的溝通，天津金蝶的ERP團隊就打動了春發(fā)的心，2003年初，K/3ERP的實施就緊鑼密鼓地操練開了。但想不到得是，這是另一個煉獄的開始？

ERP實施的煉獄

   天津春發(fā)香精香料有限公司的ERP實施已經(jīng)過去將近整整一年了，春發(fā)公司的IT主管王濤還清晰地記得2003年7月的某一個夜里，因為信息化基礎(chǔ)差，春發(fā)數(shù)據(jù)初始化和測試階段工作量特別大，幾天沒怎么睡覺的他，回家的時間已是凌晨3點，在途中由于太過疲勞竟然把車開入了逆行道并就這樣迷迷糊糊地把車開回了家。
    由于信息化底子差和管理基礎(chǔ)薄弱，ERP實施對于春發(fā)這樣的中小企業(yè)來說不亞于一次“淮海戰(zhàn)役”，150人的春發(fā)減去技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和工人，真正的管理人員只有20多個人，這20多個人本身就兼著多個崗位，像陀螺一樣停不下來，在項目初期，每次金蝶公司的項目經(jīng)理來時都“拉不住人”，后來這個問題還是靠硬性制度規(guī)定才解決的。
    這都不是最可怕的，最可怕事情還是在信息化打亂各部門之間的權(quán)、責(zé)、利帶來的矛盾，要如何協(xié)調(diào)？需求調(diào)研就是最明顯的一個例子。
    最初在做需求報告時，王濤和金蝶公司的ERP項目調(diào)研員一個部門挨一個部門地跑，去問。由于各個業(yè)務(wù)部門平常都有大量報表、事務(wù)等著處理，根本抽不出時間靜下心來好好談，業(yè)務(wù)人員就匆忙把當(dāng)前手頭上需要處理的瑣碎事情提出來，當(dāng)成項目需求，交給項目調(diào)研員。項目調(diào)研人員在收取資料時，也沒考慮太多，就把“這些需求”誤認(rèn)為是真正的需求，寫下來，并按照他的想法，制定一個大概流程。當(dāng)所有的流程出來后，王濤跟各個部門單獨開會探討的時候，發(fā)覺有些需求是沒有意義的，有些需求還影響到了其他部門。比如，有些報表應(yīng)該由財務(wù)部門做，現(xiàn)在銷售部門做了。有些數(shù)據(jù)應(yīng)該由倉儲部門去輸入，銷售部門也做了；因此，銷售部門提出的好多需求都是別的業(yè)務(wù)部門的需求。而其他業(yè)務(wù)部門由于平常沒有做一些具體工作，現(xiàn)在就提不出來需求。
    經(jīng)過調(diào)查、篩選、分析，把各部門的流程拼接到一塊，當(dāng)王濤和金蝶項目組成員設(shè)計出一張最終的流程圖時，大家才恍然看明白：有些需求是不對的，有些流程設(shè)計是重疊的、沒有邏輯關(guān)系的。
怎么辦？王濤只好搬出張總，把所有部門的業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)骨干，以及經(jīng)理組織起來開會，由張總來主持。這種溝通會開了好幾次，會上大家不停的吵，這個說“這個單子不應(yīng)該由我錄”，那個說：“這些數(shù)據(jù)不應(yīng)該由我出”。
    不過最終張總的裁判卻總能另大家折服，張總會從管理角度，分析這個流程怎么設(shè)計成本最少、最省事、最有效，而且對整個公司最有利，然后，明確定下來讓哪個部門去做。
     其實這只是ERP實施“煉獄”中的一個小插曲，王濤總結(jié)，同樣面對ERP過程中的重重困難，一個企業(yè)能否有通過信息化做強、做大的決心和內(nèi)部動力是最后信息化能不能成功的關(guān)鍵，而春發(fā)公司則有這樣的決心，更是通過激勵機制和企業(yè)文化把這種精神傳遞到每個人，據(jù)王濤介紹，春發(fā)公司有一個老員工，連一般的漢語拼音都不會，他原來學(xué)的是四角號碼漢語拼音�，F(xiàn)在他把自己小孫子的漢語拼音拿出來，學(xué)習(xí)怎么用漢語拼音打字。

ERP之后

    辛苦和汗水沒有白付出，通過ERP實施，春發(fā)已經(jīng)面貌一新。張總在接受采訪時表示，ERP項目帶來效果甚至超出他的預(yù)期，單是原材料成本、占壓流動資金的減少就是帶來了一筆不小的收益，單體成本下降了5％，就從三千多萬的原材料資金中省下了100多萬。
    從無形效益方面來講，帶來了管理的提升和全員整體素質(zhì)的提高，沒用ERP的時候，財務(wù)五六個會計人員結(jié)賬工作從1號開始到10號滿負(fù)荷工作，核算成為主要的工作，有了ERP以后，財務(wù)人員用于核算的時間只有一兩天，把剩下大量的時間已經(jīng)轉(zhuǎn)向了財務(wù)分析和管理。
    再比如庫存，春發(fā)以前兩三個月就要盤庫，一盤庫總也對不上，財務(wù)人員十天算帳，那二十天總得下去盤庫，現(xiàn)在這一切都由ERP系統(tǒng)算得清清楚楚。
   連張總和管理層都在實施ERP，使用ERP系統(tǒng)的過程中，對企業(yè)管理的理解也有了很大提高進(jìn)步。張總說：“通過實施ERP，我們認(rèn)識到，以信息化和標(biāo)準(zhǔn)化為手段的全過程的精細(xì)化管理，既是國外先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)實狀況，也是未來中國企業(yè)成功的必經(jīng)之路，春發(fā)的信息化之路只是取得了良好的開端，好戲還在后頭”�，F(xiàn)在，張總每天必做的事情是登陸ERP，察看銷售、回款、庫存、成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題立即問責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)一插到底的直接關(guān)注，是保證春發(fā)ERP實施效果的重要因素。不過，春發(fā)公司的想法可不是只有這么簡單，今天企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了供應(yīng)鏈之間的競爭，春發(fā)公司想把ERP的應(yīng)用擴展到上游的客戶以及下游的供應(yīng)商，通過提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確度的管理，要求業(yè)務(wù)員加強對客戶的管理，通過對供應(yīng)商送貨、結(jié)算管理規(guī)范了也減少了春發(fā)公司與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)管理。
    在食品添加劑行業(yè)里，通過 ERP改善管理的企業(yè)還為數(shù)不多，為了把成功的ERP實施經(jīng)驗推廣到別的企業(yè)，春發(fā)老總還參加了天津市食品生產(chǎn)力促進(jìn)中心作為專家組成員。
    而對于春發(fā)自己未來的IT規(guī)劃，張總早也了然于心，于是就有了本文開頭的一幕。
    為了在起飛前夯實自己的管理基礎(chǔ)，春發(fā)嘗試過包括A管理模式在內(nèi)的很多辦法，最終還是ERP給了春發(fā)一雙堅實的翅膀。