由于ERP實施中涉及到應(yīng)用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項目組織的責任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動，我國企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經(jīng)驗教訓。

　　項目成員能夠按照ERP實施步驟預(yù)料實施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進企業(yè)針對實施標準進行持續(xù)的過程改進，提高ERP軟件實施的質(zhì)量，促進企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時、按預(yù)算、按效果地完成ERP管理工程。

　　分析ERP系統(tǒng)以及實施問題

　　由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。

　　我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進行把關(guān)。通過對多家MRPII/ERP應(yīng)用企業(yè)的實地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當今我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：

　　1、 新名詞不斷沖擊企業(yè)主，這樣就給企業(yè)主設(shè)置了較高的ERP心理門檻。

　　由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。

　　此外，新名詞不斷沖擊企業(yè)主，這樣就給企業(yè)主設(shè)置了較高的ERP心理門檻。心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

　　2、符合或貼近我國企業(yè)實施ERP項目的實際需求和定制過程。

　　國外ERP軟件公司實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓不力等眾多因素使得項目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

　　3、 國內(nèi)眾多ERP軟件公司內(nèi)部管理的薄弱和對ERP實施中的管理問題不重視。

　　有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認為ERP實施和項目管理是一個概念。

　　還有某些ERP軟件商設(shè)立了自己的ERP實施方法，但是由于企業(yè)內(nèi)部培訓不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動沒有落實，尤其是對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比缺乏詳細的描述，ERP實施變成了主要是對軟件的技術(shù)支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數(shù)據(jù)初始化、上線等生命周期中的后續(xù)階段進行處理，導致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進行變革，實施的風險增加，稍有不慎就導致ERP項目的失敗。

　　4、企業(yè)不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

　　通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預(yù)見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業(yè)加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項目監(jiān)督的機制來如期完成項目。

　　5、ERP的實施缺少一把手的參與與有力支持，使項目的進行缺少推動力。

　　這是普遍性比較強的問題，經(jīng)常聽業(yè)界的同行強調(diào)ERP是所謂的一把手工程。發(fā)生所謂的高層領(lǐng)導不重視，沒有有力支持的問題，個人認為原因還是沒有找到正確的執(zhí)行支持者。ERP解決的是企業(yè)內(nèi)部的資源管理問題，企業(yè)的最高決策者往往關(guān)心的是企業(yè)的外部市場環(huán)境、銷售增長等。對于內(nèi)部的資源問題，負責的往往是常務(wù)副總，或者生產(chǎn)副總，對于以生產(chǎn)為核心競爭能力的加工型企業(yè)，負責的仍然是企業(yè)的最高管理者。因此理順企業(yè)內(nèi)部的人脈關(guān)系，發(fā)揮資源的有效作用，是企業(yè)在實施ERP過程中首要解決的問題。

　　ERP實施中的可行性研究

　　由于ERP實施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)變革等智力活動的生產(chǎn)，同樣可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標準化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規(guī)范化和運行的強制化得到可重復的實施效果。

　　ERP實施過程中的實施能力是可以通過成熟的實施過程、可驗證的努力而得到預(yù)期的實施效果，而且可以對實施過程中關(guān)鍵活動領(lǐng)域的質(zhì)量控制的深淺不同對ERP實施進行分級評估。

　　1、ERP實施成功因素分析

　　ERP實施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實施的成功因素分析方法。

　　首先，對國外學者提出的"企業(yè)實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程"進行了揚棄。

　　其次，對近兩年來國外學者引入社會學領(lǐng)域的變革管理并且研究企業(yè)文化、社會文化對實施ERP的影響進行了分析。

　　最后，對我國近兩年眾多企業(yè)的ERP實施的成功因素進行了歸納，對從ERP應(yīng)用企業(yè)角度、從ERP軟件商角度、從ERP咨詢公司角度總結(jié)的ERP實施經(jīng)驗和失敗教訓進行了提煉。

　　2、ERP實施過程的管理

　　ERP實施過程是軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。ERP軟件實施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵領(lǐng)域進行類比，因此，ERP實施的能力成熟度模必須從軟件開發(fā)和項目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實施的質(zhì)量。

　　3、ERP實施的能力成熟度模型

　　類似于軟件能力成熟度模型，ERP實施的能力成熟度模型主要用來評估ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實施能力和改進ERP實施質(zhì)量的管理方法，目的是幫助實施各方對ERP實施工程的關(guān)鍵活動進行管理和質(zhì)量改進，保證按時、不超預(yù)算地完成ERP項目。

　　建立ERP實施過程模型

　　ERP實施過程復雜，牽涉到的人員角色比較多，因此，本文從項目管理、數(shù)據(jù)管理、方案管理、培訓管理、技術(shù)管理等五個方面分析實施過程中的活動，建立ERP實施過程模型。

　　ERP實施項目管理活動是指在項目過程中控制項目進度和成本，保證能夠按時提供給客戶符合需求的高質(zhì)量產(chǎn)品而進行的活動。項目管理活動的內(nèi)容包括:項目計劃管理、項目組織管理、項目質(zhì)量管理、項目風險管理、項目成本管理等。

　　ERP實施過程中，數(shù)據(jù)管理工作是關(guān)系到系統(tǒng)能否成功實施的關(guān)鍵。按照ERP實施的生命周期，數(shù)據(jù)管理包括:數(shù)據(jù)識別、數(shù)據(jù)標準化、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、原型測試數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)遷移、數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)檢驗等活動。

　　方案管理是在項目實施的初期根據(jù)需求定義項目目標，然后根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析結(jié)果，制定出合理的客戶方案予以實施，并將實施的案例進行分析歸檔，作為實施知識庫中的實施案例指導今后的實施工作。方案管理層的主要實施活動包括:業(yè)務(wù)流程描述、過程差異分析、標準組件選擇安裝、新流程的開發(fā)及交付、系統(tǒng)方案的評價與歸檔等。

　　ERP實施過程中存在大量的培訓工作，從培訓管理層面看，ERP實施階段的主要活動包括:培訓計劃制定、中高層領(lǐng)導培訓、系統(tǒng)管理員培訓、核心操作組培訓、二次開發(fā)培訓和最終用戶培訓等。

　　技術(shù)管理主要從系統(tǒng)運行環(huán)境的角度分析ERP實施過程中的活動，主要活動包括:系統(tǒng)實施平臺和環(huán)境的確定、系統(tǒng)安裝配置、培訓環(huán)境的建立、系統(tǒng)測試環(huán)境的建立、最終運行環(huán)境的建立和驗收。

　　ERP實施的初級階段

　　ERP實施的初始級是定義了ERP系統(tǒng)的輸入、輸出和實施范圍，即知道要買ERP系統(tǒng)的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試?"。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統(tǒng)的實施進度、預(yù)算、ERP功能、ERP實施的質(zhì)量不可預(yù)測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發(fā)的陷阱里。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現(xiàn)在五個關(guān)鍵活動領(lǐng)域"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的能力成熟度都不高，前期準備工作不充分導致后續(xù)工作難以展開。

　　首先，企業(yè)在實施前準備上的問題。

　　初始級的企業(yè)雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統(tǒng)，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業(yè)做什么就購買了ERP系統(tǒng)，因此，ERP系統(tǒng)的引進僅僅被企業(yè)少數(shù)幾個管理人員認同，沒有發(fā)動管理人員對整個系統(tǒng)進行消化，企業(yè)也沒有備足實施人員和后續(xù)資金就上了ERP系統(tǒng)。

　　此外， ERP軟件產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

　　某些小型ERP軟件公司的產(chǎn)品不成熟、屬于小規(guī)模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監(jiān)控和質(zhì)量考核的內(nèi)部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發(fā)揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發(fā)，使得整個項目陷于企業(yè)的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理模式的改進、陷入系統(tǒng)編程和測試上、把原有的ERP系統(tǒng)功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。

　　此外，企業(yè)在項目組織的問題。

　　企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護環(huán)境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續(xù)擴大實施的戰(zhàn)果。此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態(tài)。

　　ERP實施的過程階段

　　ERP實施的可管理級是在已定義級基礎(chǔ)上對項目目標和實施過程建立起了定量化的質(zhì)量管理，對于所有項目的重要活動都進行工作量和質(zhì)量的連續(xù)計量，因此，整個項目具有可預(yù)期的高質(zhì)量。

　　為了達到ERP項目的高質(zhì)量，ERP實施規(guī)定了高層經(jīng)理必須介入項目的具體層次和具體時間，對項目經(jīng)理介入項目的時間也做了硬性規(guī)定。此外，可管理級的ERP實施非常重視項目小組間的協(xié)調(diào)，對于小組間協(xié)調(diào)的工作也進行了定量化，對于項目例會制度也進行了定量化，對于跨部門的實施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數(shù)和工作量以及管理部門支持信息部門的人數(shù)和加班工作量;最后，對項目偏離計劃標準的情況有書面評價和記錄，并且有高級經(jīng)理進行審核、批準。

　　可管理級的定量和保質(zhì)工作又是圍繞一個核心工作"培訓"來展開，整個項目從頭到尾都定義了各級項目人員的培訓內(nèi)容、培訓進度和培訓時間，而且每次培訓都通過考核來評估培訓質(zhì)量，培訓的老師必須具備認證的培訓資格，培訓的內(nèi)容包括需求定義的培訓、計算機基礎(chǔ)培訓、數(shù)據(jù)庫培訓、開發(fā)工具培訓、編碼培訓、系統(tǒng)測試培訓、編寫軟件操作手冊和管理制度的培訓、軟件維護培訓等。

　　ERP實施的最高級階段

　　ERP實施的優(yōu)化級是ERP實施的最高級，企業(yè)通過引進管理咨詢、業(yè)務(wù)流程重組和ERP系統(tǒng)對整個企業(yè)過程不斷優(yōu)化，對企業(yè)過程中的管理變革進行合理預(yù)期，對變革過程合理控制，并且獲得預(yù)期的變革效果。

　　實施ERP優(yōu)化級的企業(yè)有優(yōu)厚的資金、有較強的管理基礎(chǔ)、有訓練有素的實施隊伍，而且能夠?qū)ふ沂袌錾铣墒斓腅RP名牌產(chǎn)品和咨詢廠商。實施優(yōu)化級的企業(yè)會預(yù)期ERP實施對財務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源等關(guān)鍵管理領(lǐng)域的變革，能預(yù)先判斷變革的阻力，主動尋找出企業(yè)現(xiàn)有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業(yè)自身管理缺陷的目的。

　　同時，企業(yè)善于辨別管理咨詢方案、業(yè)務(wù)流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩(wěn)妥地對ERP實施過程進行控制。這個級別的公司可以自發(fā)地不斷改進企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，對可能的過程變更和持續(xù)改進進行優(yōu)化。其中變革包括對可能的變革進行識別、評估管理變革后的影響、批準變革、實施變革;持續(xù)改進又包括定義好目標、分析問題的來源、測量改進的效果等。

　　進行優(yōu)化級的ERP實施需要企業(yè)對國內(nèi)外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統(tǒng)的計劃模式、領(lǐng)導模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統(tǒng)對企業(yè)將引起的管理變革有預(yù)期、并且做出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業(yè)的管理制度進行確認，納入到企業(yè)的日常工作中。

　　通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統(tǒng)的性能及其蘊涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業(yè)的管理模式和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。謹慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應(yīng)商對典型的管理流程變革進行先導性的試驗和示范模型的演示，這樣可以對未來遇見的問題和結(jié)果可以定義，從而確立ERP系統(tǒng)作用最大的管理區(qū)域及其導入順序，通過對實驗結(jié)果的教訓進行分析來決定是否終止試驗。

　　由于企業(yè)不能停止生產(chǎn)而上ERP，實施的風險大，大型企業(yè)一般請專業(yè)的咨詢顧問公司介入企業(yè)的流程變革，與ERP軟件商一起完成項目。例如聯(lián)想集團在引入SAPR/3系統(tǒng)時先請德勤公司對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業(yè)流程知識庫模型IndustryPrint，對聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)流程重組進行了優(yōu)化。這個業(yè)務(wù)流程知識庫模型已經(jīng)成功地在100家以上的ERP系統(tǒng)中應(yīng)用。

　　因此，可以方便地在聯(lián)想集團中區(qū)分聯(lián)想的主流程、分流程與SAP系統(tǒng)的標準流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。德勤公司對聯(lián)想財務(wù)系統(tǒng)、管理會計、物料管理、生產(chǎn)計劃等主要流程上進行了剖析后，提出了聯(lián)想新業(yè)務(wù)流程模型的核心系統(tǒng)的開發(fā)，指出了流程改造的風險高低，在財務(wù)、生產(chǎn)、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個，使得企業(yè)對實施ERP后的前景有了判斷，為后續(xù)ERP實施描繪了藍圖。

　　ERP實施的應(yīng)用策略

　　從上面ERP實施的能力成熟度模型框架和能力等級可以看出，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)處于不同的等級層次上，這與企業(yè)的ERP投資多少、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)的ERP應(yīng)用基礎(chǔ)有關(guān)，企業(yè)處于初始級別和重復級別的占多數(shù)，這就為我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)提供了改進的方向，也為廣大ERP軟件公司提高ERP實施的質(zhì)量提供了指南，也為咨詢公司實施業(yè)務(wù)流程重組找到了切入點。

　　由于我國的ERP需求并沒有完全成熟，把優(yōu)化級的要求套到只有初始級的需求企業(yè)上去是難以找到支持點的，這就為我國廣大的中小ERP軟件商提供了生存的市場，使得他們緊貼中小企業(yè)的需求把ERP項目實施得價廉物美。

　　同時，ERP實施能力的成熟度模型也為國外ERP軟件商提供了改進的方向，也就是讓企業(yè)花最少的錢在最短時間內(nèi)出效益，針對規(guī)范化的ERP實施方法進行裁減，提供適合中小企業(yè)的解決方案和實施方法。

　　結(jié)論

　　當今，ERP系統(tǒng)得到越來越廣泛的應(yīng)用。本文主要關(guān)注于ERP系統(tǒng)實施過程中的知識管理內(nèi)容，目的在于通過知識管理手段，沉淀已往ERP項目實施經(jīng)驗，加速當前項目實施過程，提高實施質(zhì)量。

　　總之，對企業(yè)ERP實施的能力成熟度進行評級可以對項目的進程進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，可以對ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批中小企業(yè)提高實施ERP的成功率。