金蝶K/3在新華醫(yī)藥集團信息化建設(shè)應(yīng)用案例
作為國家三大基本藥物生產(chǎn)企業(yè)之一，其基礎(chǔ)管理有相當高的水平。長期以來，公司決策層一直對企業(yè)信息化工作非常重視。九十年代初，公司開始了信息化建設(shè)的步伐，引進DEC小型機系統(tǒng)及ORACLE數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了各部門的應(yīng)用系統(tǒng)，對公司的發(fā)展起到了促進作用，企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平一直處于地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先地位。
一、高速的發(fā)展，隱藏著危機
近年來，隨著新華制藥業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，特別是在香港和深圳上市后，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，對財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、迅速增長的客戶管理、產(chǎn)品的分類管理、原材料的庫存管理精度、產(chǎn)品和材料的質(zhì)量跟蹤等方面都提出了更高的要求。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，原有系統(tǒng)局限于各業(yè)務(wù)部門，形成信息孤島，數(shù)據(jù)共享性差，數(shù)據(jù)重復(fù)維護，系統(tǒng)效率低下，顯然不能滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需要。
這些看似表面卻很普遍的問題都是由很多細節(jié)來支撐的。
首先，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，新華的業(yè)務(wù)系統(tǒng)趨于復(fù)雜化，對于不同的產(chǎn)品系列或不同的銷售區(qū)域，其業(yè)務(wù)處理呈現(xiàn)出個性化的趨勢，為適應(yīng)這些需要，新華成立了一系列子公司，處理不同的業(yè)務(wù)。這就要求具有不同業(yè)務(wù)處理功能的產(chǎn)品來適應(yīng)這些需求。
其次，從制藥公司最重要的銷售業(yè)務(wù)來看，由于新華制藥業(yè)務(wù)范圍較廣，產(chǎn)品種類多（品種多達170多個），客戶數(shù)量大（國內(nèi)藥廠、經(jīng)銷商、醫(yī)院等，以及大批國外客戶），使得新華制藥有多個營銷部門分別執(zhí)行相應(yīng)職能；不同營銷部門的客戶資料重復(fù)、客戶采購產(chǎn)品交叉，如何提高對客戶的反應(yīng)速度和客戶滿意度成為急需解決的問題。
第三，從物料管理的角度來看，要求有效控制藥品產(chǎn)成品和原料的有效期；能夠管理物料供應(yīng)商，建立統(tǒng)一、共享的供應(yīng)商信息資料庫，對物料合格供應(yīng)商進行有效控制；提高庫存物料查詢的及時性和準確性，改變庫存信息的分散性和不完全性。
第四，對制藥企業(yè)來講，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”具有更深層次的含義。注重質(zhì)量是新華制藥能在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，并不斷開拓國際市場的根本原因。公司擁有通過GMP認證，符合國際標準的生產(chǎn)車間，嚴格按ISO9001標準運作的質(zhì)量管理體系，從而很自然的要求將化工原料、制劑原料、原料藥及制劑均納入統(tǒng)一管理的范疇，提高質(zhì)量控制效率。
第五，實行全過程的批次批號及序列號跟蹤。對于醫(yī)藥行業(yè)至關(guān)重要的批次批號管理，傳統(tǒng)的手工跟蹤方式全面已經(jīng)很難勝任。如何實現(xiàn)自動跟蹤、實時查詢（包括化工原料、制劑原料入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料，原料藥、制劑的完工入庫、銷售出庫和銷售退回）等都成為亟待解決的問題。
第六，財務(wù)管理方面。其問題表現(xiàn)在財務(wù)信息的滯后，即財務(wù)報表的及時性差，往往需較長的時間財務(wù)報表才可使用。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理和財務(wù)數(shù)據(jù)處理的重疊，大量數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門處理后，不能為財務(wù)部門所用，必須重復(fù)維護，造成工作的重復(fù)，而且錯誤率高；其次是財務(wù)數(shù)據(jù)對管理決策的支持不夠，財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的綜合反映，對企業(yè)經(jīng)營決策有很大的支持作用，但實際應(yīng)用效果不佳。
二、迅速的決策，正確的選擇
針對企業(yè)存在的這些問題，新華制藥的決策者們也日益感覺到了來自內(nèi)部管理的壓力。公司決策層一再研究，決定加大對企業(yè)信息化的投入，增強計算機技術(shù)在企業(yè)管理中所起的作用，提升企業(yè)整體管理能力。對此，大家并沒有異議。但是在系統(tǒng)選型方面，決策層存在兩種不同的觀點：一種認為公司已經(jīng)在原有的自行開發(fā)的系統(tǒng)上投入了很大的人力物力，不應(yīng)該輕易舍棄；而另一種觀點認為，企業(yè)自行開發(fā)的系統(tǒng)雖然符合企業(yè)的實際運作情況，但隨著企業(yè)的發(fā)展，更新和維護這樣一套系統(tǒng)的成本越來越高，而這套系統(tǒng)本身的流程也不見得科學(xué)合理，往往是簡單的把手工過程搬到電腦上，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)的科學(xué)重組。
市場不等人，再也不能這樣爭論下去了。新華制藥決策層最終確定了整個企業(yè)實施商品化的ERP系統(tǒng)。
接下來最重要的工作就是軟件選型，國內(nèi)外多家著名的軟件廠商參加了競標。最終，經(jīng)過多輪的競爭，新華制藥選中了金蝶公司的“K/3系統(tǒng)”ERP軟件。用新華人的話說，他們之所以鐘情K/3系統(tǒng)，是因為：
相信金蝶公司的實力。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，不是一天兩天的事情，期間的投資也不小，最終成功與否，很大程度上在于軟件廠商的實施能力和軟件系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展能力。人們很難相信一家十幾個人的小公司能夠給客戶提供ERP的實施服務(wù)。
軟件系統(tǒng)的親和性和后續(xù)發(fā)展能力。如前所述，讓企業(yè)一下扔掉自己開發(fā)的系統(tǒng)，不光可惜、也有點不現(xiàn)實。所以，正在實施的ERP系統(tǒng)必須要有較好的親和性， 可以保證原有系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)的平滑過渡。后續(xù)發(fā)展能力更是毋庸置疑的，隨著企業(yè)的發(fā)展，軟件功能的增強是必然趨勢。而金蝶的K/3系統(tǒng)在國內(nèi)率先采用了三層結(jié)構(gòu)技術(shù)、大型數(shù)據(jù)庫技術(shù)、組件技術(shù)，再加上遍布全國的十萬客戶的管理實踐，無疑將K/3系統(tǒng)早就成中國一流的ERP軟件系統(tǒng)。
三、初步的成功，更好的未來
經(jīng)過一年的實施，新華制藥對K/3系統(tǒng)的應(yīng)用進入持續(xù)提高的新階段。通過在系統(tǒng)的繼續(xù)運行過程中，不斷優(yōu)化流程、加強系統(tǒng)數(shù)據(jù)精度、擴大系統(tǒng)應(yīng)用范圍，將系統(tǒng)應(yīng)用提高到新的水平，成為企業(yè)管理邁上新臺階的一個開始。
與此同時，結(jié)合K/3系統(tǒng)的運行狀況，新華又將目光投到了更遠處，他們已開始著手企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用。近年來，新華業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高，2000年出口額更達近5000萬美元。原材料的進口如果通過網(wǎng)上采購可大幅度降低成本，目前國外醫(yī)藥企業(yè)都大規(guī)模應(yīng)用電子商務(wù)，通過INTERNET下達訂單，實施企業(yè)電子商務(wù)將大大擴展企業(yè)的銷售市場。
這一切都證明了新華制藥當初選擇實施商品化的ERP系統(tǒng)是完全正確的，這在提高企業(yè)管理水平的同時又降低了管理費用。
成功的經(jīng)驗：
1、堅決杜絕不適當?shù)臄?shù)據(jù)使用方法ERP的正常運行已經(jīng)為企業(yè)采集了不少的信息，當人們在某個部門需要數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)直接提取就行了，這需要整個ERP系統(tǒng)各個模塊之間的信息要高度共享。而不象有人所誤解那樣：“計算機只能制表或出報告”。如果那樣的話，就成了新的信息技術(shù)輔助舊的信息統(tǒng)計工作了。
2、K/3系統(tǒng)成為統(tǒng)計工作和信息管理的主要方式舊的管理統(tǒng)計工作主要做信息的采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞，而這些工作都由ERP取代了，
故新的職能定位或新的管理規(guī)則必須健全，才不至于使得手工統(tǒng)計工作占據(jù)企業(yè)信息管理的重要位置。
3、新的業(yè)務(wù)流程漸成氣候
K/3系統(tǒng)根據(jù)物流、資金流設(shè)計業(yè)務(wù)流程的，而企業(yè)舊的業(yè)務(wù)流程往往是按專業(yè)部門設(shè)計業(yè)務(wù)流程的，人們也往往習慣按專業(yè)職能處理信息。所以在信息化之初，就建立信息采集、信息共享方面的整體管理規(guī)則，才不至于使ERP系統(tǒng)長期得不到切換。
4、業(yè)務(wù)流程動態(tài)重組取得成功
隨著信息技術(shù)應(yīng)用的推進，或者需求的改變新的需求自然隨之產(chǎn)生，業(yè)務(wù)流程也將引起相應(yīng)的變化，ERP業(yè)務(wù)流程也應(yīng)做新的調(diào)整。此時，金蝶并沒有因為實施工作的結(jié)束而置之不理，而是不遺余力的幫助新華制藥，步入動態(tài)重組的正軌。
四、案例啟示
最后不難體會到這個案例給我們的啟示：
1、新華制藥本來的管理基礎(chǔ)就比較扎實，這也是其實施企業(yè)管理系統(tǒng)成功的一個重要因素。而中國目前大多數(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理都比較薄弱，這是一個不爭的實事。所以，可以這樣說：幾乎每個企業(yè)都需要一套“ERP”系統(tǒng)，至于系統(tǒng)的規(guī)模大小、系統(tǒng)功能等特性則完全是由企業(yè)的實際情況所決定的。
2、一定要記住一套軟件系統(tǒng)只是一個“軟件”，千萬不要把它看成是醫(yī)治百病的良藥，真正醫(yī)治企業(yè)病痛的是軟件所帶來的管理思想，依此企業(yè)所進行的業(yè)務(wù)重組而產(chǎn)生的效益。所以，軟件公司對整個系統(tǒng)的實施能力以及后期對企業(yè)管理的指導(dǎo)，就成為ERP系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。這就是企業(yè)在選擇一個什么樣的“ERP”系統(tǒng)時的主要著眼點。
3、根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，選擇適合自己的系統(tǒng)。但是企業(yè)必定會不斷的向前發(fā)展的，所以也就要求軟件供應(yīng)商有能力提供各個層次的軟件系統(tǒng)，來滿足不同企業(yè)或者時同一個企業(yè)的不同時期的需求。這就是一套ERP系統(tǒng)，經(jīng)過企業(yè)的長期運作后，最終達到應(yīng)有效益的根本保證。
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