賣手機像賣海鮮

　　“賣手機其實跟賣海鮮有一樣大的風險。”廣東國訊通信連鎖經營有限公司財務部馮智賓經理說。該公司原來購銷存的業(yè)務處理都是手工記賬、開票，財務部門今天看到的單據(jù)至少是10天以前的銷售情況，每月要到月底才能結出毛利。這在1999至2000年好幾次使公司險象環(huán)生———原因很簡單，當時主要手機巨頭如諾基亞、摩托羅拉、愛立信等都在一浪接一浪地勁推新品，相當多的機型短期內價格大幅跳水，可能月底價格已經是月初的六七成，如果不能按照“先進先出”的原則銷售，積壓庫存如何消化？
　　
　　更嚴重的是，對前端銷售不甚明了的物流部門，還在不斷地提出進貨建議，作為擁有20多家全資連鎖店、50多家加盟連鎖店、300多家分銷商、3000多個經銷網點的廣東國訊通信的老板，簡直如坐針氈。
　　
　　銷售部門也懵懵懂懂，雖是連鎖經營，他們也很難確證其它連鎖店經營狀況如何，銷售給二級分銷商時不知是否允許，因為他們不知道客戶是否欠賬未還，只有到財務部翻賬查閱，而手工操作的財務部數(shù)據(jù)滯后，難以即問即答。
　　
　　手工結轉不僅速度緩慢，在成本核算上還會埋下隱患，比如實施ERP前的成本核算是按加權平均來，但這對于變化極大的通信類產品顯然是力不從心，因為月初和月底的進價可能已經很不一樣，加權平均根本就反映不了“隨行就市”的價格波動細節(jié)，從而也使大量的銷售信息遺漏。
　　
　　老板勃然震怒，財務部門慘遭當頭棒喝——但財務部覺得自己比竇娥還冤，銷售部門傳輸數(shù)據(jù)不及時，財務部吞下苦果。
　　
　　沒有ERP的國訊通信，整個公司部門之間就像幾個信息孤島，彼此只能遙望，決策信息有如霧里看花，影影綽綽。這跟比爾·蓋茨1999年那本名為《神經網絡》的書的要求簡直天壤之別！
　　
　　“整個公司管理團隊都在看那本書�！睆V東國訊通信副董事長楊杰超告訴記者，當時大受啟發(fā)，拍案而起。
　　
　　臨淵羨魚，不如退而結網。但魚絲網還是鋼絲網呢？當時，聯(lián)想等公司已經引進了SAP的系統(tǒng)，國外軟件巨頭的ERP看起來不錯，但動輒幾百萬的軟件和實施費用就像“鋼絲網”一樣，讓年銷售額只有幾個億的廣東國訊望而卻步。找小公司又像是給人做實驗品，萬一實施不起來，豈非命懸一線？
　　
　　這時，金蝶廣州分公司一個物流、信息流、資金流三層結構的ERP實施方案正中他們下懷：需要的不正是把企業(yè)各部門像神經元一樣統(tǒng)攝在一個決策中樞里嗎？據(jù)IDC統(tǒng)計顯示，金蝶ERP在國內占有率達10％左右，國外軟件市場占有率最高的不過20％左右，實施費用也能接受，楊決心一試。
　　
　　實施ERP一波三折

　　但實施ERP也不是一帆風順。

　　公司成立電子商務部，專門牽頭負責實施ERP。但員工就像騎慣了自行車的人一下子學開汽車，還有點不習慣，也不知道是否有效率提高后公司將裁員的顧慮，公司不得不恩威并施：進行ERP實施專項培訓，考核合格者獎勵100元，不合格者扣罰200元。另外，公司申明，效率提高后業(yè)務必然拓展，到時候是增加人手而非裁員，員工疑慮才冰消瓦解。
　　
　　而員工理解和能夠熟練運用是兩碼事。金蝶K／3軟件要在200多臺電腦上運行起來，需要的不僅是變手工操作為輸入電腦，而是一個整體統(tǒng)籌。剛開始實施時，電子商務部的理解過于簡單，以為ERP只是純技術問題，結果，軟件運行不到兩個月就陷入停頓。公司能夠有效地跟供應商對接，但內部還是缺乏溝通，說到底，國訊通信是一個連鎖經營的終端，它不是電子商務公司，它更需要內部管理的完善而不僅是對外接口的問題。