我國ERP應(yīng)用歷經(jīng)二三十年的艱難歷程，時至今日，無論從企業(yè)快速發(fā)展對ERP的迫切需求和人們對ERP認(rèn)識的逐步深入，還是從大中型企業(yè)ERP應(yīng)用水平的不斷提升和ERP應(yīng)用中存在的深層次問題來看，我國企業(yè)ERP應(yīng)用都已經(jīng)到了深化應(yīng)用的階段。那么深化應(yīng)用的目標(biāo)與方法是什么?筆者基于對“構(gòu)建創(chuàng)新型國家”和“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的國家發(fā)展戰(zhàn)略，以及“中國企業(yè)缺乏有效管理”的研究與實踐，認(rèn)為我國企業(yè)深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是“以深化應(yīng)用ERP全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新”。

　　深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的目標(biāo)與內(nèi)涵

　　深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的目標(biāo)分三個層次，即宏觀目標(biāo)、微觀目標(biāo)和量化目標(biāo)。具體內(nèi)涵是：

　　微觀目標(biāo)：就是通過深化應(yīng)用ERP和管理創(chuàng)新，從而提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場預(yù)測分析、強(qiáng)化財務(wù)分析控制、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、加快ERP應(yīng)用集成和推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)等。

　　量化目標(biāo)：包括預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費用利潤率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、信息利用率、管理創(chuàng)新比率、專業(yè)培訓(xùn)比率、投資利潤率和投資回收期等。

　　深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的思路與方法

　　目前，有的企業(yè)不制定ERP應(yīng)用規(guī)劃或信息化規(guī)劃;有的企業(yè)制定ERP應(yīng)用規(guī)劃，但不突出業(yè)務(wù)分析重組，目標(biāo)也不量化;有的企業(yè)沒有引入業(yè)務(wù)模式重組(BMR)和管理咨詢;還有的企業(yè)未能在實行BMR和BPR基礎(chǔ)上選擇ERP應(yīng)用軟件。所有這些都將嚴(yán)重影響我國企業(yè)深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　例如，某大企業(yè)主管信息化工作的領(lǐng)導(dǎo)在信息化規(guī)劃招投標(biāo)工作階段說業(yè)務(wù)分析重組工作不屬于我的工作職責(zé)和工作范圍，規(guī)劃評審組也沒有把業(yè)務(wù)分析重組作為評審的主要內(nèi)容來考慮和把關(guān);可想而知,這位主管領(lǐng)導(dǎo)的思想及規(guī)劃評審的要求都將直接影響該企業(yè)信息化規(guī)劃的內(nèi)容與范圍，乃至招投標(biāo)的效果。

　　還有，某大企業(yè)CEO對ERP項目重視程度不夠，企業(yè)主管信息化的其他領(lǐng)導(dǎo)和CIO在沒有對企業(yè)需求和ERP應(yīng)用進(jìn)行深入研究和規(guī)劃的前提下選擇了ERP軟件。事后發(fā)現(xiàn)這個軟件非但不能滿足企業(yè)需求，且軟件公司未來也不可能迅速增強(qiáng)軟件功能以滿足企業(yè)需求;但為時已晚，交了學(xué)費。其實交學(xué)費是很正常的一件事情，問題是我國每個企業(yè)，或者說大多數(shù)企業(yè)是否都需要通過這種交學(xué)費的形式來增強(qiáng)自身意識，掌握ERP應(yīng)用方法，提升ERP應(yīng)用水平呢 ?

　　我把產(chǎn)生這些問題的原因又統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)到企業(yè)自身主體意識不強(qiáng)的范疇。為什么會出現(xiàn)這些問題，難道現(xiàn)階段沒有先進(jìn)的理論和科學(xué)的方法可供學(xué)習(xí)和指導(dǎo)嗎 ? 沒有針對這些問題的具體解決方案嗎?顯然不是的，問題的根本還在于企業(yè)的CEO和CIO們能否全面、深入地學(xué)習(xí)和掌握深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的目標(biāo)與方法;而且不但要知其然，還要知其所以然，并使其真正落到實處。

　　為此深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的思路和方法，概括起來主要有以下四個方面。

　　一是增強(qiáng)企業(yè)主體意識。在我看來“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類社會各項活動的進(jìn)程和效果。在企業(yè)管理創(chuàng)新、協(xié)同商務(wù)、深化應(yīng)用ERP、BMR和企業(yè)信息化領(lǐng)域也同樣如此�！币庾R不轉(zhuǎn)變，且不能真正落到實處，再好的戰(zhàn)略、理論、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺都將無濟(jì)于事。

　　二是充分認(rèn)識國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略和深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的目標(biāo)與內(nèi)涵，同時要制定ERP應(yīng)用規(guī)劃，明確ERP應(yīng)用量化目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)量化問題，時至今日社會上仍有一些觀點認(rèn)為“目標(biāo)量化沒有意義，不能為了目標(biāo)而目標(biāo)”。我對此百思不得其解，目標(biāo)量化為什么會沒有意義?目標(biāo)真的就不能量化嗎?難道ERP應(yīng)用目標(biāo)量化比國家GDP目標(biāo)量化還要難嗎?

　　三是引入BMR，并著力推動BMR。這是因為大量研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。目前企業(yè)實行BPR感到難度很大，而沒有BPR，ERP應(yīng)用又難以有效推進(jìn)，盡管原因很多，但沒有與BMR實行緊密結(jié)合，則是問題的主要原因。

　　四是加快ERP應(yīng)用集成。畢竟目前我國大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用尚未集成，很多企業(yè)仍停留在子系統(tǒng)應(yīng)用或單項應(yīng)用階段，而應(yīng)用集成又是深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和標(biāo)志。

　　深化應(yīng)用ERP要加強(qiáng)管理咨詢

　　企業(yè)深化應(yīng)用ERP是先優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，還是先固化業(yè)務(wù)流程，這是實施策略問題，通常是先優(yōu)化業(yè)務(wù)流程或同步推進(jìn)為好。不管企業(yè)采用哪種策略都要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，都要遵循流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略的基本原則。為此，企業(yè)不但要有一個清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，要對影響戰(zhàn)略實施的研發(fā)模式、市場營銷模式、生產(chǎn)管理模式、物流管理模式和財務(wù)管理模式等業(yè)務(wù)模式進(jìn)行分析重組;而且還要有一個以業(yè)務(wù)模式重組為主要內(nèi)容的ERP應(yīng)用規(guī)劃。通常企業(yè)自身難以完成這項工作，應(yīng)適時引入管理咨詢，借助外腦的力量幫助完成這項工作是非常必要的。

　　盡管開展管理咨詢工作已經(jīng)不是什么新鮮話題了，可現(xiàn)在的問題仍然是多數(shù)企業(yè)難以接受這種理念，有的企業(yè)主觀上接受這種理念，但又不舍得投入資金;有的企業(yè)受外部因素影響在做規(guī)劃，但整個規(guī)劃又限于自身的認(rèn)識和能力，不突出業(yè)務(wù)分析重組內(nèi)容。甚至有的企業(yè)在申報國家級企業(yè)信息化項目的方案中仍在大談特談軟件功能、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、IT應(yīng)用和項目實施等問題，卻很少談及如何通過信息化來有效推動企業(yè)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)管理創(chuàng)新等核心問題，顯然這種方案是不符合要求難以通過的。