利潤最大化是每個企業(yè)不斷追求的目標，長期沒有利潤的企業(yè)就會失去市場生存機會，更別奢談發(fā)展和履行企業(yè)公民的社會責任。但在今天，各行各業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)想從市場、客戶等外部條件去實現利潤的快速增長已經越來越難了。因此，企業(yè)必須善用ERP等管理工具，加強企業(yè)的計劃、過程控制、事后核算等管理，從企業(yè)內部去發(fā)現利潤點，挖掘和擴大企業(yè)利潤的獲得。這里舉個例子，為什么ERP可以幫助企業(yè)向利潤目標靠近。

　　曾經接觸過的一個案例，是一個做光學產品的企業(yè)。這個企業(yè)從國外進口塑料米，然后加工成鏡片產品，再出口給國外客戶，這種塑料米原料屬于保稅品，因為可在成品出口后退稅，因此不允許轉手倒賣，并且?guī)齑媪勘仨毰c海關記錄的一致。有一次，這個企業(yè)進口了一批價值上百萬人民幣的塑料米。一個月后，海關抽檢，發(fā)現這批貨已經不在倉庫內，但企業(yè)卻沒有相關的成品出口記錄。海關懷疑這批保稅品已經被企業(yè)倒賣，要對企業(yè)進行罰款。而企業(yè)卻感到莫大的冤枉，因為這批保稅品既沒有用于生產，企業(yè)也沒有倒賣，那么這批塑料米到哪里去了？原來是被企業(yè)內部人員偷運出去倒賣掉。而依據進、出口的記錄，既然塑料米進口了，在對應成品還沒有出口的情況下原料卻沒有存量了，海關認為企業(yè)就是倒賣。這樣，企業(yè)就面臨兩種損失：一個是產品被偷賣了。二是，海關還要進行罰款。

　　這種損失對企業(yè)的利潤影響非常之大！這家企業(yè)損失的不僅是產品被偷賣，海關罰款。更重要的是--是塑料米被偷導致原料不夠生產使用-〉產線上停工待料-〉產品無法按期交貨-〉客戶滿意率降低！可能還要面臨高額索賠，應收賬款也收不回來了。

　　這一系列的連鎖反應，教訓很深。人吃了虧當然要總結了，很快，這個企業(yè)的老板就總結出了這個事情當中的兩個問題。第一，如果他的企業(yè)管理流程嚴謹一些，監(jiān)督機制完善一些，也許就不會發(fā)生這樣的事情。第二，他和公司的中高層主管都沒有實時獲得這些異常狀況的信息。

　　這就牽涉到主題之一了。影響企業(yè)利潤獲得多少的其中一個重要因素就是營運效率。這里的營運效率指的是什么？指的是：一，做正確的事情，二，更有效率，用更少的資源做正確的事情�；氐缴厦娴哪莻�個案，做正確的事情指的是，用更規(guī)范的流程，更嚴謹的制度來管理企業(yè)。如果企業(yè)所有原料的出入庫異動都必須由產線人員出領料單，由生產主管或物控計劃人員等簽核，庫存主管把關，原料被偷運出去的幾率就大大降低了。即便真的被人偷運出去了，根據庫存異動記錄與存量的比對，很快就可以發(fā)現蛛絲馬跡，這樣企業(yè)就能夠很快追查到，最大限度地降低損失；更有效率，用更少的資源做正確的事情指的是，企業(yè)中高層主管應該實時獲得企業(yè)運作過程中的各種異常信息。正常狀況下，領料一旦發(fā)生，相應很快的就會產生生產記錄，以及后續(xù)的入庫信息。如果流程進度沒有按正常經驗時間發(fā)生的話，那就是異常狀況了，就要去追蹤這些物料的去向。這些異常信息老板、中高層主管是不是都應該第一時間知道？因為不管是生產過程導致的異常還是原料丟失產生的異常，都會給后續(xù)帶來很大的連鎖問題。這家企業(yè)，他們沒有掌控到這些信息。庫存管理和生產管理脫節(jié)，材料沒到產線上也不知道，即便是老板后面已經意識到這個問題，處理起來也很難。因為他們從領料到生產，半成品移轉到下道工序、再到入庫，整個過程都是依靠手工記錄來傳遞信息。等到這些信息匯整出報表時，事情的發(fā)生已經是"古早"的歷史了，追查已經很難很難。這樣的管理，不僅沒有效率，而且浪費資源。

　　正確的做法是能夠通過各個表單的信息反饋，第一時間將信息自動送達給相關人員。在正航ERP系統中，整個流程和管理動作都被預先定義的計劃嚴密控制著，從進口到貨的產品其品項是否相符、數量是否相符，以及生產過程中，什么時候原料出庫、半成品完工、移轉、成品入庫等，都有詳細的記錄。最重要的是當發(fā)生異常時，正航系統可以將信息第一時間主動發(fā)給相關人員了解，讓中高層主管都夠能實時查閱，并及時進行處理。通過正航ERP系統，企業(yè)還可以十分方便地控制到生產過程中的在制余料、倉庫超收、生產超領等信息，降低企業(yè)不該浪費的資源，有效幫助企業(yè)控制成本。所以說營運效率是影響企業(yè)利潤獲得的重要因素之一，營運效率高的企業(yè)，不僅可以預防突發(fā)狀況所造成的企業(yè)損失，而且也能夠用更少的資源，更高效地做正確的事情，這對企業(yè)來說是一個倍增的效應。

　　再來看看產出。企業(yè)的利潤獲得從財務報表上來看體現得很簡單，利潤=總收入-總成本，但事實到底是不是那么簡單？舉一個例子，某企業(yè)去年產量相同的兩種產品，A產品利潤為：500萬，B產品利潤為400萬。很多人會說A產品利潤高，應該大力推廣A產品�？墒窃偕钊敕治鱿氯�，A產品的生產耗用一年的時間，B產品只有半年；一年下來A產品的生產占用了兩條產線而B產品只有一條；A產品全年投入了500個人力，人均利潤產出1萬元，B產品只占用了200人，人均利潤產出2萬元。這樣來看，企業(yè)是應該大力推廣哪種產品呢。

　　產出是影響企業(yè)利潤獲得的最重要來源，但企業(yè)更應該關注的是：每筆業(yè)務對利潤產生多少貢獻？每個客戶、每種產品對利潤產生多少貢獻？如何避免因盲目降價接單而身陷虧損泥潭？采取哪些措施來挖掘高價值客戶？采取哪些措施來調整低利潤甚至負利潤的產品？除非是市場策略的需要，不然任何企業(yè)都不想生產負利潤的產品。所以，最好的辦法是在接單的同時，就能夠根據當前的成本狀況分析出訂單的毛利�？墒窃谑止つＪ较�，這個幾乎是不可能完成的任務。因為，這些成本的信息都散落在業(yè)務、采購、生產、財務等各個環(huán)節(jié)中�？渴止な占�整理工作量巨大，即不準確又非常滯后。而這些信息，卻可以在ERP系統內充分集成和共享。例如，在正航ERP系統，根據預先設定的產品結構清單，業(yè)務人員可以透過系統第一時間預估出每一筆訂單的標準毛利、當前原材料成本下的毛利、歷史毛利狀況等。并可透過系統，了解客戶的下單習慣、歷史交易記錄，從而為企業(yè)制定出最合理的報價，爭取到最好的訂單利潤。而業(yè)務部門主管可以透過系統，分析產品成本結構，從而制定最好的市場策略。

　　再看看影響企業(yè)利潤獲得的第三個要素--投入。企業(yè)運營都需要成本投入，但如何做到投入最低？控制原材料成本的投入最為直接。所以我們要去分析每個供應商對利潤產生多少貢獻，供應商的效率和質量如何。對內部的投入來說，每天人力、資金對利潤產生多少貢獻。我們必須要控制哪些不該浪費的資源？比如某裝配型生產企業(yè)，今天生產計劃安排要生產100件產品。為了省卻生產過程發(fā)生異常導致原料不足時，需要臨時再向倉庫多領材料的麻煩，產線往往在領配套原材料時都超過合理的損耗范圍多領。假設此次生產多領了10件原料，但此次生產一切順利，而在生產結束后那余出的10件原材料并沒有被產線退回倉庫，而是放在生產現場，隨著后續(xù)的不斷生產越積越多。這些產線上余出的材料都成為沒有"戶籍"的無帳物料，隨意地被生產線挪用。如果你的企業(yè)現在也同樣存在該問題，那你的企業(yè)成本控制就存在問題。

　　成本控制好的企業(yè)怎么做？計劃安排生產100件成品，則如果BOM預先設定有5%的合理損耗率就只允許領105件配套原料。當生產發(fā)生異常，使得原料損耗超過合理范圍需要超領時，就通過超領單執(zhí)行超料。如果生產過程正常沒有發(fā)生損耗，則產線上余出的5件配套原料必須在生產結束時退還倉庫，或者移轉交接給其他需要用到該材料的產線。也就是說必須做到不論是倉庫還是產線，只要有材料都要對應有帳、都要有歸屬。所有原材料耗用的去向都必須要真實記錄。因此，相比之下這樣的企業(yè)其成本就低了5%~10%，企業(yè)競爭力當然就強了。當然，這些也是需要ERP管理工具來幫助企業(yè)很好地達到這個目標的。

　　產出，投入，營運效率，三者是影響企業(yè)獲得利潤多少的重要因素，當企業(yè)在這三方面做得比別人好的時候，這個企業(yè)就是一個很有前途的企業(yè)。但要做好這些，首先就要有更規(guī)范、更嚴謹的流程及反饋流程信息的表單，更高的效率，更充分和更實時的信息。而這些正是ERP所擅長的。