我們已經(jīng)提到了很多關(guān)于ERP實施應(yīng)用中的問題，而這些問題的徹底解決，一方面來自于企業(yè)的不斷努力，另一方面，我們也應(yīng)看到，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部自身的力量，有時是無法有效地解決它所面臨的所有問題的。這時，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化服務(wù)，來幫助企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)。這一部分里我們就要針對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用與管理咨詢的關(guān)系進(jìn)行一下詳細(xì)的分析。

　　一、ERP實施中到底需不需要咨詢方的參與？

　　我們知道ERP是個大型的企業(yè)管理軟件，它的應(yīng)用實施涉及到企業(yè)的各個部門，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到最底層的操作人員。而對于這樣一項耗資巨大，費時費力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒有這方面的實施應(yīng)用經(jīng)驗。盡管有些企業(yè)本身擁有自己的內(nèi)部參謀和決策者，企業(yè)可以自己組織業(yè)務(wù)人員、管理人員和IT人員進(jìn)行需求調(diào)研、方案設(shè)計、軟件選型或者擁有強大的IT人員可以自行開發(fā)軟件，自行實施。當(dāng)然，我們也不否認(rèn)他們對于企業(yè)具體問題和需求比較了解，尤其對企業(yè)的各項管理制度和企業(yè)文化的知曉更為透徹，但是他們在實施中遇到的阻力是相當(dāng)大的。具體有：

　　1.利益相關(guān)者太多，內(nèi)部參謀難以有效推動項目的進(jìn)行；
　　2.由于怕承擔(dān)決策風(fēng)險，內(nèi)部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時甚至連次優(yōu)的選擇也達(dá)不到；
　　3.受思維定勢和各種條件制約的影響，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述；
　　4.對ERP產(chǎn)品的接觸面有限；
　　5.內(nèi)部參謀對項目管理的經(jīng)驗也是不夠的，對實施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導(dǎo)；
　　6.當(dāng)涉及到調(diào)整薪水的時候，內(nèi)部參謀毫無底氣來同自己的上司堅持己見。

　　所以，基于以上企業(yè)自身所根本無法克服的問題，在ERP實施中，專業(yè)的ERP咨詢公司的產(chǎn)生和存在是有其必然性的，而且是必需的。

　　二、管理咨詢在企業(yè)中到底扮演了什么角色？

　　成功的ERP實施需要ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，這一點往往是企業(yè)內(nèi)部參謀和ERP廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一方難以單獨完成的，而咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的"第三方"身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，輔以正確的實施方法論的指導(dǎo)，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠發(fā)揮很大的作用。在這樣的ERP實施過程中，企業(yè)、咨詢方、軟件廠商之間的關(guān)系可以用下圖來表示：

　　從圖上我們能更清楚的了解專業(yè)管理咨詢在整個軟件實施中的定位。在這實施三方中，我們看到他們是相互獨立又相互聯(lián)系的，咨詢方既不是使用方，又不是提供商，它處于一個中立的地位，如果這三方能夠很好的合作，那么咨詢方就能給雙方合理的建議及解決方案。而若企業(yè)撇開咨詢方與廠商而單獨進(jìn)行實施，很可能會由于相互之間的利益沖突而影響實施的進(jìn)展甚至可能導(dǎo)致失敗。

　　三、到底管理咨詢能為企業(yè)做什么？

　　一般的小型應(yīng)用軟件，軟件開發(fā)、經(jīng)銷、技術(shù)支持與運行維護(hù)一般可以由軟件開發(fā)商一體完成，但是像ERP這樣規(guī)模巨大的企業(yè)管理軟件，軟件開發(fā)商一般只能完成軟件開發(fā)和經(jīng)銷工作，而像軟件實施、技術(shù)支持與運行維護(hù)則需要交給一支專業(yè)化咨詢服務(wù)隊伍，來為企業(yè)的應(yīng)用提供專業(yè)咨詢服務(wù)。這就是我們所說的管理咨詢公司通常所提供的服務(wù)了。一般來說，管理咨詢公司培訓(xùn)和擁有一支專業(yè)化實施顧問隊伍，他們具有多方面的綜合能力與素質(zhì)，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實施，這樣可以掌握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點，從而能根據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務(wù)需求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。

　　管理咨詢公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動作用，而且對于推動企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中進(jìn)行成功應(yīng)用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。具體來說，它能夠為ERP的實施作以下工作：

　　1、準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；
　　2、為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案；
　　3、輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；
　　4、輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；
　　5、對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；
　　6、結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實施過程；
　　7、組織用戶培訓(xùn)；
　　8、負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運轉(zhuǎn)；
　　9、根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報表體系；
　　10、為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；
　　11、輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；
　　12、負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運行的運行審查。

　　四、ERP實施中管理咨詢存在的問題

　　在我國企業(yè)實施ERP的情況并不理想，在ERP應(yīng)用失敗的例子中所看到的問題有很多很大程度上與實施咨詢有著很密切的關(guān)系，企業(yè)總是不能夠正確的看待ERP的咨詢的作用。在這里一般存在這些問題：

　　1.企業(yè)對其忽視，投入不足，這是由于企業(yè)對在ERP實施中專業(yè)咨詢的作用不夠了解造成的；
　　2.企業(yè)被動的參與咨詢，企業(yè)過度的依賴咨詢公司，不能夠按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略計劃來實施；
　　3.內(nèi)容與方法存在差異；
　　4.咨詢與實施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到后面的運行維護(hù)的階段；
　　5.咨詢業(yè)需要規(guī)范化，由于咨詢業(yè)也是個新興產(chǎn)業(yè)，本身也有待于完善，而這種完善不是由其單獨完成的，而應(yīng)該是在滿足企業(yè)的要求中不斷完善的、規(guī)范的。

　　五、ERP實施管理咨詢業(yè)現(xiàn)狀

　　在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家，管理咨詢行業(yè)跟隨其經(jīng)濟發(fā)展，已經(jīng)變成了一個像律師、稅務(wù)、投資咨詢一樣重要并具規(guī)模的行業(yè)。以經(jīng)濟實力在世界排名第三位的德國為例，1996年管理咨詢行業(yè)的總產(chǎn)值超過160億馬克，有6000多家管理咨詢企業(yè)（數(shù)萬名咨詢顧問）提供各種類型的咨詢服務(wù)。像英國的CSS對歐洲大型企業(yè)高級管理人員進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，70％的大中型企業(yè)常年雇傭一家或數(shù)家咨詢公司為其進(jìn)行戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)、管理、信息技術(shù)等方面的咨詢及方案實施工作。

　　根據(jù)此項調(diào)查，66％的高級管理人員因為某一特殊問題自己企業(yè)內(nèi)部沒有專家而求助于咨詢顧問；49％認(rèn)為外部的咨詢?nèi)藛T能夠提供客觀的建議；48％希望通過咨詢公司學(xué)習(xí)到其它公司的經(jīng)驗。就咨詢內(nèi)容來講，61％的企業(yè)因為企業(yè)戰(zhàn)略問題請教咨詢顧問。從這里看到咨詢對于企業(yè)來說是非常重要的。

　　相對于發(fā)達(dá)的西方咨詢業(yè)，中國咨詢業(yè)的發(fā)展還在起步階段，而對于ERP實施來說，專業(yè)的管理咨詢是很有必要的。ERP是解決從傳統(tǒng)管理類型向現(xiàn)代集中的管理類型轉(zhuǎn)型過程中典型企業(yè)管理需求的規(guī)范解決方案與一般參考模式。ERP不可能包羅萬象，也不可能完全適應(yīng)所有個性化的企業(yè)需求，然而，對于這一階段典型企業(yè)管理問題的典型方式解決正是ERP成功的魅力所在，這樣他才適應(yīng)所有的企業(yè)。

　　在中國的ERP管理咨詢市場上有兩大生力軍：一支就是國際知名的大型管理咨詢公司，像普華永道、安盛、德勤等等。他們在這方面有豐富的經(jīng)驗，與多年的積淀。同時，本土的管理咨詢憑著自有的優(yōu)勢也正蓬勃的發(fā)展成為另一支強大的生力軍，這是因為他們更加了解中國這個特殊的企業(yè)，而且在人員溝通上的障礙也少的多。