一些在70年前已經(jīng)開始的事情直到今天仍在繼續(xù)。1937年，卡爾邁耶先生在德國奧博茨豪森，在他父母親的房子里建立一個機(jī)械廠來生產(chǎn)零件。當(dāng)時，他28歲，財產(chǎn)僅為一萬七千馬克，他受過技工培訓(xùn)，是一個慎重、節(jié)儉、工作勤奮的創(chuàng)始人。1947年，他的公司轉(zhuǎn)向于生產(chǎn)經(jīng)編機(jī)，成功故事由此展開。

今天，這家德國家族企業(yè)引領(lǐng)著世界經(jīng)編行業(yè)，同時，他還是紡織世界中經(jīng)編和機(jī)織的整經(jīng)設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立者。如今，經(jīng)編織物到處都是，在功能性的泳裝和運(yùn)動衣上，在花邊內(nèi)衣和網(wǎng)眼窗簾上，在鞋子、人造血管、船的殼體、嬰兒的尿布上，就如這些產(chǎn)品的最終用途的專業(yè)化一樣，卡爾邁耶為它的客戶提供各種各樣的服務(wù)，公司為客戶個性化的業(yè)務(wù)需求開發(fā)相應(yīng)的解決方案，在這個行業(yè)中，“Karl Mayer”象征著一流品質(zhì)和功能、超乎一般的效率和易操作，以及設(shè)計上的技巧。

1986年，卡爾邁耶進(jìn)入了中國市場，與武進(jìn)紡織機(jī)械廠進(jìn)行技術(shù)合作，1995年成立了合資的卡爾邁耶武進(jìn)紡織機(jī)械有限公司。1998年，外商獨資的卡爾邁耶紡織機(jī)械有限公司正式在常州成立。

隨著世界紡織產(chǎn)業(yè)格局的變遷，中國也成為了卡爾邁耶最重要的市場。在2006年北京中國國際紡織機(jī)械展覽會上，公司總裁弗里茨邁耶（Fritz P. Mayer）對媒體表示：“卡爾邁耶在中國銷售的經(jīng)編機(jī)占公司總銷售額的60%，近幾年每年出口到中國的設(shè)備都在呈增長的趨勢�！�

　　滿足中國制造

“由于中國與德國的加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，在制造過程中的切削速度、成型等各個工藝細(xì)節(jié)都不一樣，德國的管理系統(tǒng)往往無法成功復(fù)制到中國，大量需求要根據(jù)中國的實際情況進(jìn)行調(diào)整�！敝袊�工廠總經(jīng)理楊增興[對此深有感觸。

作為中國工廠的負(fù)責(zé)人，楊增興需要按照卡爾邁耶德國總部的要求，采用利潤中心的管理和考核模式，按每個產(chǎn)品、每個制造單元設(shè)置利潤中心。每個利潤中心同時也是一個成本中心，對利潤中心要考核收入情況，同時考核成本情況。

在中國，卡爾邁耶最初采用的是傳統(tǒng)的實際成本核算方法，將產(chǎn)量和加工工時作為分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本分?jǐn)�。品種法核算可以核算出某臺設(shè)備和一些關(guān)鍵部件的成本，但由于分配標(biāo)準(zhǔn)和分配方式的單一，核算結(jié)果并不精確。

譬如零配件的加工過程中，先進(jìn)加工中心與普通機(jī)床上的加工工時的差異很大，如果采用加工時間在各產(chǎn)品間進(jìn)行分配，就容易低估先進(jìn)加工中心的工時耗費，而高估普通機(jī)床的工時耗費，造成數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。

對于整機(jī)而言，以前的品種法核算模式可核算出整個機(jī)器的成本，但如果某臺機(jī)器的制造成本突然增加，則無法分析是哪個加工中心、哪個工序的成本增加了，也就無法分析增加的原因，難以達(dá)到成本分析與控制目的。 隨著加工手段和工藝的不斷變革，成本核算的結(jié)果越來越難以令管理層滿意，無法有效支撐企業(yè)進(jìn)行成本分析和正確決策。

在德國總部，卡爾邁耶應(yīng)用德國本土的知名ERP軟件，成本核算可以明細(xì)的每個訂單、每個產(chǎn)品、每個加工中心，為支撐全面精細(xì)的成本分析和利潤中心考核提供了支持。經(jīng)過論證，卡爾邁耶在中國也決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)。但是由于德國與中國在加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，加之卡爾邁耶是大型機(jī)械制造企業(yè)，管理層認(rèn)為，如果要使德國的系統(tǒng)滿足中國的使用環(huán)境，軟件的擁有成本和長期維護(hù)成本將是難以承受的。

“為此，卡爾邁耶決定在中國選用一套本土的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，以達(dá)到德國總部的管理要求。”楊增興說，“德國總部專程派來了ERP資深咨詢專家、第三方獨立顧問霍夫曼先生作為項目經(jīng)理�！�

在前期考察中，擁有20年ERP實施經(jīng)驗的霍夫曼以德國式的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，對中國市場ERP軟件進(jìn)行了詳細(xì)了解，并以德國工廠使用的軟件功能為標(biāo)準(zhǔn)，對K/3ERP按照卡爾邁耶制定的功能列表進(jìn)行了逐一測試，認(rèn)為金蝶K/3 ERP在制造、成本等方面均處于國內(nèi)管理軟件的領(lǐng)先地位，可以滿足卡爾邁耶的需求。

2005年9月，卡爾邁耶的生產(chǎn)制造系統(tǒng)正式開始實施。項目實施之初，霍夫曼按照德國的工作模式，把整個項目按階段確定了100多個項目任務(wù)，項目計劃書中包括任務(wù)描述、負(fù)責(zé)人、開始日期、完成日期； 對每個任務(wù)又分解到子任務(wù)，子任務(wù)具體到每個部門和責(zé)任人，各子任務(wù)之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)和集成，在執(zhí)行過程中嚴(yán)格落實。如果某項工作推遲了，霍夫曼就要相關(guān)負(fù)責(zé)人給出明確的原因和改進(jìn)措施，然后再調(diào)整項目計劃，在這些沒有確定前不進(jìn)行下一步工作。

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理階段，為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致和進(jìn)行有效的統(tǒng)計分析考核，霍夫曼按照德國總部的客戶、供應(yīng)商、物料等相關(guān)編碼體系，將基礎(chǔ)編碼進(jìn)行了統(tǒng)一確定。按照霍夫曼的要求，項目組完成了近30000條物料資料、10000多項零件和產(chǎn)品BOM、1200多條客戶資料、600多項供應(yīng)商資料等基礎(chǔ)資料的整理、編碼、錄入工作。

其后，根據(jù)調(diào)研和企業(yè)管理需求，編制了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，定義了訂單、任務(wù)單、領(lǐng)料單、入庫單、出庫單等各種業(yè)務(wù)單據(jù)的錄入及打印格式，結(jié)合原型測試的結(jié)果對業(yè)務(wù)流程和軟件功能進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整。結(jié)合實施經(jīng)驗和德國總部的考核要求，最終將最終產(chǎn)品和加工工藝相結(jié)合，以關(guān)鍵工序作為成本中心，設(shè)立了經(jīng)編機(jī)裝配中心、整經(jīng)機(jī)裝配中心、金加工、沖加工、焊接、油漆、包裝等30個關(guān)鍵成本中心，使得生產(chǎn)加工過程各項耗費和消耗工時可按成本中心歸集、分配和計算，管理層不僅可以知道產(chǎn)品的成本，還可以清楚地掌握產(chǎn)品在各成本中心的耗費情況，為成本分析與控制改進(jìn)提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。

通過金蝶K/3 ERP，卡爾邁耶實現(xiàn)了生產(chǎn)任務(wù)和車間作業(yè)管理系統(tǒng)的使用，按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和材料定額控制生產(chǎn)領(lǐng)料，管理到零部件和產(chǎn)品生產(chǎn)的每一道工序，這樣就使企業(yè)掌握了生產(chǎn)的每一步，可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)異常情況，采取措施，保證進(jìn)度如期執(zhí)行，同時也為工序成本核算提供了共享信息。

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卡爾邁耶按照精細(xì)核算的目標(biāo)，做到車間工序級的數(shù)據(jù)信息采集，按工序進(jìn)行領(lǐng)料控制、工時統(tǒng)計，并核算各種費用。通過金蝶K/3 ERP，成本核算經(jīng)過數(shù)據(jù)歸集、費用分配、成本計算，最終得到準(zhǔn)確完善的成本計算報告。