福建錦興集團(tuán)座落在著名的僑鄉(xiāng)－－晉江市，1997年成立，總資產(chǎn)13億元，員工2000多人。公司主要從事滌綸絲產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及進(jìn)出口貿(mào)易，包括各種常規(guī)低彈絲、高彈絲、網(wǎng)絡(luò)絲等差別化和功能化纖維及滌綸短纖維產(chǎn)品，擁有年產(chǎn)20萬噸聚酯、15萬噸滌綸長絲，6萬噸滌綸短絲及6.5萬噸差別化纖維、1萬噸化工油劑的生產(chǎn)能力，年產(chǎn)值達(dá)到20億元，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，是“福建四大化纖基地”之一。

 

我國加入WTO以來，在國內(nèi)外市場需求的強(qiáng)勁推動下，紡織化纖行業(yè)得到快速發(fā)展。但同時，行業(yè)也面臨著資源、環(huán)境約束和日趨激烈的國際市場競爭等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)專家指出，加強(qiáng)自主創(chuàng)新，提升產(chǎn)品技術(shù)含量，節(jié)能降耗將是企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。

 

　　差異化戰(zhàn)略求發(fā)展

 

錦興集團(tuán)建立十年來，通過良好的經(jīng)營管理，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。但由于紡織化纖常規(guī)產(chǎn)品技術(shù)含量低，產(chǎn)品附加值不高，產(chǎn)能巨大，導(dǎo)致市場競爭十分激烈。同時，中國紡織品與國際市場的沖突，使得紡織品配額受到限制。以上因素，要求企業(yè)不能走“低價出國”的老路，而要走高端路線，讓創(chuàng)新產(chǎn)品成為企業(yè)博弈的籌碼。紡織化纖業(yè)的嚴(yán)峻現(xiàn)實，使錦興人感受到了前所未有的壓力。

錦興集團(tuán)根據(jù)市場態(tài)勢及時調(diào)整對策，確定了差異化發(fā)展戰(zhàn)略，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，增加產(chǎn)品技術(shù)含量，提升產(chǎn)品附加值來保證產(chǎn)品的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

“差異化戰(zhàn)略的核心就是創(chuàng)新，而“人”是創(chuàng)新的源泉�！奔瘓F(tuán)主管人力資源業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理劉壽毅說，“因此，人力資源管理必須緊隨公司戰(zhàn)略，不斷變革，推動創(chuàng)新實踐，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展�！�

 

　　“青山計劃”

 

建設(shè)高素質(zhì)的核心骨干隊伍，是錦興集團(tuán)人力資源變革伊始的一項重大舉措。通過外部招聘，錦興集團(tuán)網(wǎng)羅了一批具有豐富行業(yè)經(jīng)驗和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的高端技術(shù)人才。但錦興人明白，鐵打的營盤流水的兵，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，還得依靠自身完善的人才梯隊建設(shè)機(jī)制。

“為此，我們提出了‘青山計劃’，對核心管理和技術(shù)崗位，我們要求現(xiàn)任人員必須培養(yǎng)一名職位代理人員，要將自身的‘絕技’毫不保留的傳給‘徒弟’，‘施技一人，惠澤一生’。”人力資源部經(jīng)理洪再熱生動的描述了錦興集團(tuán)的人才梯隊培養(yǎng)計劃，“留得青山在，不怕沒柴燒。”

通過金蝶K/3HR系統(tǒng)，錦興集團(tuán)對參加計劃的目標(biāo)人才可以進(jìn)行全程跟蹤記錄管理；利用后備人才管理功能，可以詳細(xì)記錄目標(biāo)人才的基本信息和跟蹤培養(yǎng)記錄，記錄該人才可接替的職位、擬培養(yǎng)的方向、培養(yǎng)的計劃和實際執(zhí)行情況、待改進(jìn)等信息�，F(xiàn)在，錦興集團(tuán)的HR人員可以隨時掌握各部門的“青山計劃”執(zhí)行情況和人才的培育成長狀況，人力資源策略得以有序推進(jìn)。

 

 

                 錦興集團(tuán)后備人才跟蹤培養(yǎng)記錄

 

　　破除盲目平均主義

 

建立公平合理的薪酬體系，是錦興集團(tuán)人力資源的又一個重大變革。洪再熱認(rèn)為，要建立公平合理的薪酬激勵機(jī)制，必須結(jié)合市場水平、崗位評估結(jié)果，以及員工能力等因素，才能使薪酬體系達(dá)到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。

 

錦興集團(tuán)原來的工資分三個級別，員工工資差別不大，無法體現(xiàn)出關(guān)鍵管理和技術(shù)崗位與一般操作崗位的待遇差別�！耙郧笆敲つ康钠骄�主義，沒有讓員工能力、貢獻(xiàn)得到相對等的報酬，嚴(yán)重挫傷了核心員工的積極性，薪酬分配的激勵和約束作用沒有得到充分發(fā)揮，致使企業(yè)管理陷入困境。”洪再熱描述了變革前錦興的分配狀況。

 

根據(jù)建立公平合理的薪酬激勵機(jī)制的思路要求，錦興集團(tuán)與專業(yè)咨詢公司進(jìn)行了合作，引進(jìn)科學(xué)的崗位測評體系，對公司的管理（技術(shù)）類、操作類等147個標(biāo)桿崗位進(jìn)行了綜合測評。利用“點(diǎn)因法”測評技術(shù)，對管理（技術(shù)）崗位通過引入如風(fēng)險控制因素、知識技能因素等22個崗位因子進(jìn)行評定；對操作崗位則引入如勞動強(qiáng)度、技術(shù)技能等14個崗位因子進(jìn)行評定。最終得出崗位的測評分值和級別分布，形成一套完善的崗位價值體系。

 

通過崗位價值體系，可相對直觀的測算出每個崗位對公司業(yè)績和目標(biāo)達(dá)成的重要程度，由此確定出不同崗位的薪酬系數(shù)，最終決定崗位對應(yīng)的薪酬收入，體現(xiàn)出關(guān)鍵崗位的重要性，對關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定和保留起到了重要作用。

 

同時，通過綜合評價市場行情和自身承受力，錦興集團(tuán)確定了自己的薪酬定位，確定了地區(qū)領(lǐng)先，行業(yè)跟隨的策略。確保企業(yè)在本地區(qū)的吸引力和人才保留率，同時與江浙、廣東等薪酬相對較高地區(qū)的同行業(yè)則保持跟隨水平。

 

利用K/3HR系統(tǒng)，錦興集團(tuán)將每個崗位的測評結(jié)果，轉(zhuǎn)換成職級范圍的方式，通過職級范圍的定義體現(xiàn)出每個崗位的價值。在員工能力提升或崗位變動后，員工的職級會進(jìn)行變化，對應(yīng)的薪酬水平也相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)崗變薪變。

 

“通過K/3HR系統(tǒng)，將薪酬體系固化下來，使錦興集團(tuán)的薪酬激勵機(jī)制變革得以規(guī)范的實施。”洪再熱表示。

 

　　BSC讓錦興激情迸發(fā)

 

“有了公平合理的薪酬體系，但如果沒有科學(xué)合理的績效管理體系配合，再好的薪酬政策也會是無本之木、空中樓閣�！焙樵贌嵴f，“只有通過績效考核，衡量出員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)，實現(xiàn)公平合理的報酬分配，才能真正達(dá)到激勵員工的目的�！�

 

公司之前也有考核制度，但實際操作中存在很多問題。員工的工作沒有和公司目標(biāo)掛鉤，甚至有時公司目標(biāo)也不明確；考核指標(biāo)的設(shè)計、權(quán)重的分配也缺乏合理性；評價時，沒有量化和可操作的標(biāo)準(zhǔn)，并且缺乏良好的監(jiān)督反饋機(jī)制。另外，考核結(jié)果也沒有很好的應(yīng)用，多數(shù)經(jīng)理的考核結(jié)果反映出的薪資差別非常小。這些問題致使考核流于形式，沒有起到真正的績效提升和激勵員工的目的。

 

 

 

 

　經(jīng)過不斷的經(jīng)驗積累和總結(jié)研究，錦興決定引進(jìn)先進(jìn)的戰(zhàn)略實施工具??平衡計分卡（BSC）。通過與專業(yè)咨詢公司的合作，錦興確定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定了公司的年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且將指標(biāo)一層一層的分解，最終形成部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。從而，將部門和員工的目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，為工作提供了正確的目標(biāo)導(dǎo)向。

 

過程管理是績效管理的關(guān)鍵。錦興集團(tuán)圍繞公司的目標(biāo)來設(shè)定每月的績效工作計劃。在執(zhí)行計劃時，上下級之間可隨時進(jìn)行工作問題的溝通和總結(jié)，確保工作朝著既定目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。

在績效評估時，經(jīng)理會通過具體、量化的數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行評估打分，并且與員工一起對指標(biāo)完成情況進(jìn)行充分的交流總結(jié)。同時，公司還會組織績效計劃完成總結(jié)會，由各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行質(zhì)詢，確�？冃в媱潏�(zhí)行的公平性和有效性。在評估中，評估人可以通過計劃追蹤單、申訴單、未達(dá)原因情況說明等進(jìn)行評估參考。

 

通過績效考核，區(qū)分出員工的業(yè)績貢獻(xiàn)大小，再結(jié)合薪酬分配政策，對員工進(jìn)行工資收入、調(diào)動、晉升、培訓(xùn)等方面的激勵。

 

在錦興集團(tuán)的平衡計分卡應(yīng)用過程中，K/3HR系統(tǒng)為其提供了一個良好的實施平臺。人力資源部可以在系統(tǒng)中建立績效考核方案，并且監(jiān)控各部門的績效指標(biāo)的建立和下達(dá)情況；在績效過程中，要求各部門根據(jù)目標(biāo)制定績效執(zhí)行計劃，并且可以將計劃與所負(fù)責(zé)的績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，讓部門和員工在制定和執(zhí)行計劃時，把握住正確的工作方向。

 

作為錦興集團(tuán)績效變革的主要參與者，洪再熱非常喜歡鉆研績效管理的信息化應(yīng)用模式。他說，在K/3HR系統(tǒng)實施績效的同時，也在充分借鑒系統(tǒng)中的很多績效管理設(shè)計思想，二者結(jié)合，更進(jìn)一步的完善錦興集團(tuán)的績效管理體系。

 

“錦興集團(tuán)新績效管理體系的應(yīng)用，進(jìn)一步完善了員工激勵機(jī)制，使錦興人更加激情迸發(fā)”。洪再熱談到錦興集團(tuán)人力資源的變革，臉上激情洋溢。

 

現(xiàn)在，錦興人取得了一項又一項的創(chuàng)新成果，創(chuàng)新產(chǎn)品細(xì)旦絲、中空纖維相繼投產(chǎn)。其中，中空纖維試驗，更是讓錦興集團(tuán)成為全國唯一利用燭型中心環(huán)吹生產(chǎn)短纖中空產(chǎn)品的廠家。這一技術(shù)徹底解決“小板多孔”紡絲冷卻的難題，直接降低投資成本約30萬元。另外，冷凍系統(tǒng)節(jié)能改造、媒爐分層燃燒改造等項目，為錦興集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗帶來了可觀的價值。其中，冷凍系統(tǒng)節(jié)能改造一項，每月就可以節(jié)省用電成本約12萬元。

 

人力資源管理變革，成功推動了實踐創(chuàng)新，使錦興集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略得到實實在在的落實。如同企業(yè)的標(biāo)志，錦興集團(tuán)恰似一輪艷麗的朝陽，正在冉冉升起。