三、ERP實施中的管理咨詢1．ERP的核心思想

　　ERP核心的管理思想是一種精益的、集約的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，它的實施過程就是為企業(yè)建設(shè)一個集中的管理信息平臺，在這個平臺上集中了企業(yè)所有的資源，管理的跨度從供應(yīng)商到客戶等企業(yè)的供需鏈，如果將ERP與SCM、CRM無縫整合起來，就構(gòu)成了整個企業(yè)完整的電子商務(wù)解決方案，從本質(zhì)上來說，我們認(rèn)為ERP帶來的最基本的好處就是通過將企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細(xì)化、集約化，而帶來的好處就是成本的降低、生產(chǎn)周期的縮短、響應(yīng)客戶需求的時間更快、為客戶提供更好的服務(wù)。所以，我們認(rèn)為，ERP的實施過程，也就是管理重組的過程，在這個過程中，重要的不是上一套軟件系統(tǒng)，而是企業(yè)管理流程的優(yōu)化與重組，而承擔(dān)此項工作的就是管理咨詢。

　　2．早期MRPII（ERP）實施中的"悖論"

　　企業(yè)信息化建設(shè)的重點就是管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，也就MRPII（ERP）系統(tǒng)的實施。按照ERP的核心思想，實施ERP系統(tǒng)必將給企業(yè)管理水平帶來革命性的提升，然而早期的MRPII（ERP）實施效果卻并不能讓人滿意，有些可以說是失敗了。

　　根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（Information Technology，即IT）應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)家們稱之為"生產(chǎn)率悖論"，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們在信息技術(shù)應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了"黑洞"。

　　自國外MRPII軟件進(jìn)入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面已投資了上百億元之多，但是應(yīng)用成功率不高，達(dá)到預(yù)想目標(biāo)的更是寥寥無幾。

　　由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開始與研究機構(gòu)合作進(jìn)行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項稱之為"90年代的管理"的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。

　　我們曾經(jīng)做過一個生產(chǎn)越野汽車的C公司的管理咨詢項目，該公司在1999年開始實施ERP項目，為該公司提供ERP軟件實施的是武漢某大學(xué)的一個項目組，該項目組因為沒有商品化的ERP軟件，所以采取的是完全模擬現(xiàn)狀的原型開發(fā)方法，軟件的流程完全模擬當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，這樣做的后果實際上就是一個電算化的過程，根本不能發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的核心優(yōu)越性，對企業(yè)的管理水平提升非常有限。最后該公司終于意識到應(yīng)該找專業(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行系統(tǒng)的整合與分析，重新整合企業(yè)的生產(chǎn)管理模式以及物流模式，以推動整個企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程。

　　3．ERP實施與基于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的管理咨詢的結(jié)合

　　BPR是1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在"Reengineering Work：Don＇t Automate，But Obliterate"一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。

　　根據(jù)Hammer與Champy的定義，"BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善"。在這個定義中，"根本性"、"徹底性"、"戲劇性"和"流程"是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

　　哈默等提出的BPR，特別強調(diào)對企業(yè)流程"全面徹底"改造的激進(jìn)主張，它要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的流程，在一片空白狀態(tài)下，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。但是到了90年代中后期，狂熱的再造主義在實踐活動中頻頻遇到挫折，其失敗率高達(dá)75%左右，這說明：試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)新出一種全新的管理理論是不現(xiàn)實的，因此我們認(rèn)為：揚棄早期所宣揚的激進(jìn)式再造主張，促使BPR在傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，找出一個更貼近現(xiàn)實管理和持續(xù)變革的思想體系。根據(jù)我國企業(yè)的現(xiàn)狀，不能按照哈默原始定義去理解和推行BPR策略；不能僅僅著眼于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的改造，還要更廣泛地注意到企業(yè)的管理理念、組織機構(gòu)、管理制度等方面的改造，即企業(yè)管理模式的改造，也就是基于BPR的管理咨詢。

　　基于BPR的管理咨詢與ERP實施從表面上看似乎是毫無相關(guān)的兩件事，管理咨詢關(guān)注的企業(yè)管理理論與思想，而ERP則關(guān)注的技術(shù)實現(xiàn)手段，早期的ERP或者是MRPII實施時也沒有進(jìn)行過管理咨詢。二者從不同的方向推動企業(yè)管理水平的提升，而最終的發(fā)展結(jié)果是二者緊密結(jié)合，相為促進(jìn)。

　　進(jìn)行管理咨詢可以不采用ERP系統(tǒng)實施，但是在通常的管理咨詢項目中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用；在管理咨詢實施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對管理業(yè)績的預(yù)期改善目標(biāo)。尤其是在市場經(jīng)濟競爭異常激烈、市場信息瞬息萬變的今天，要提高快速響應(yīng)客戶的能力、實現(xiàn)柔性制造的現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，沒有ERP系統(tǒng)的支撐是不可能。

　　ERP的實施過程離不開管理咨詢的鋪墊，不進(jìn)行管理咨詢，不通過進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，難以實現(xiàn)ERP中的核心管理思想，早期ERP實施的高失敗率無不充分說明了：實施ERP不進(jìn)行管理咨詢、不對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理模式進(jìn)行優(yōu)化與重組，只會重蹈掉入IT黑洞的悲劇。

　　另一方面，實施ERP的過程本身也是一種業(yè)務(wù)流程重組的過程，例如從下面圖中可以看出，某企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前后生產(chǎn)計劃流程所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)變。

　　從上面的例子可以得出，實施ERP本身就融合了業(yè)務(wù)流程重組的理論在其中，基于業(yè)務(wù)流程重組的管理咨詢與ERP實施的結(jié)合帶有一定的必然性。

　　管理咨詢側(cè)重企業(yè)管理模式及業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，管理咨詢與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績效方面，他們是一種最完美的結(jié)合。