企業(yè)管理信息化工程的結(jié)果是要為企業(yè)建設(shè)一套新的穩(wěn)定而高效的神經(jīng)系統(tǒng)。因此，無論在國內(nèi)還是在國外，ERP的成功率是大家經(jīng)常討論的一個話題。ERP工程如何實施才能成功？哪些因素會造成一個企業(yè)實施ERP失�。靠偨Y(jié)成功建設(shè)ERP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗，分析失敗項目的教訓(xùn)，筆者認為，成功建設(shè)ERP工程通常要經(jīng)歷以下八個步驟。

　　第一步：培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生需求

　　由于要建的是一套新的企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論和比較來開闊眼界、提高認識、統(tǒng)一意見、明確需求。其中關(guān)鍵的是一把手要認識到位、決心到位。企業(yè)管理信息化是企業(yè)頭號的“一把手工程”，它涉及到戰(zhàn)略更新、流程重組、資源投入、利益調(diào)整、難題攻堅、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。行動發(fā)源于認識，需求產(chǎn)生于比較，因此培訓(xùn)好領(lǐng)導(dǎo)是第一大要事。領(lǐng)導(dǎo)層認識到位了，明白了手工運作與信息化運作不可同日而語，懂得了管理信息化對于提高企業(yè)競爭力是不可或缺的，明確了自身管理與先進企業(yè)之間的差距，管理信息化的需求就能自發(fā)產(chǎn)生出來。 

　　第二步：培訓(xùn)骨干，促進結(jié)合

　　一個企業(yè)即使是采購成品軟件，也存在購買誰的軟件、靠誰來實施、誰來維護等一系列問題。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性、先進性非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既要懂企業(yè)流程，又要懂IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，從而具有一定的識別軟件、支撐運轉(zhuǎn)的能力，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。因此，培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干十分重要。

　　第三步：培訓(xùn)員工，增加技能

　　任何ERP系統(tǒng)，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識、自覺學習，去除畏難和事不關(guān)已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞管理信息化企業(yè)就不能提升競爭能力 ，但管理信息化提高效率并不像工藝機械化自動化提高效率那樣直接沖擊職工就業(yè)。

　　第四步：戰(zhàn)略診斷，揚長避短

　　企業(yè)的需求能不能夠產(chǎn)生，軟件與企業(yè)結(jié)合得好不好，關(guān)鍵就在這一步。ERP是一個共性的工具，共性的工具如何為個性的企業(yè)很好使用是問題的核心。戰(zhàn)略診斷要對企業(yè)原有戰(zhàn)略和原有戰(zhàn)略調(diào)整之后的新戰(zhàn)略都進行診斷。這個戰(zhàn)略應(yīng)該為與企業(yè)相關(guān)的所有方面：政府、股東、供應(yīng)商、客戶和內(nèi)部員工等各方面認同，越大的企業(yè)越需要這種認同，通過方方面面的問卷和多次從群眾中來、到群眾中去的過程才能最終把這個戰(zhàn)略確定下來。在診斷過程中，要對企業(yè)的優(yōu)劣長短進行分析，對那些企業(yè)由來已久的優(yōu)勢，一定要轉(zhuǎn)換到ERP之中去，切不能丟掉這些優(yōu)勢。

　　第五步：管理咨詢與流程再造

　　通過診斷，明確企業(yè)原有戰(zhàn)略與工作流程的利弊之后，可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢，開展流程再造（BPR）。BPR是再造企業(yè)組織系統(tǒng)的很痛苦的一個過程，下一步企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)ERP的設(shè)計正是要針對這個新的組織系統(tǒng)而不是企業(yè)舊的組織機構(gòu)來完成。

　　管理咨詢商的優(yōu)勢是既熟悉當今世界各地先進的企業(yè)管理理念、結(jié)構(gòu)和運作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路徑和市場上相關(guān)軟件公司的優(yōu)勢與劣勢，從而可以為企業(yè)設(shè)計和組織管理流程再造工作，為引入合適的ERP軟件打下基礎(chǔ)。在這一階段，企業(yè)應(yīng)對整個企業(yè)管理信息化工作做出統(tǒng)一規(guī)劃，明確工作重點，確定實施步驟，算清投入產(chǎn)出，對與統(tǒng)一規(guī)劃不適應(yīng)的工作流程進行徹底改造和優(yōu)化。

　　對于BPR是不是一定要做，目前存在兩種看法，一種是一定要BPR，另一種是企業(yè)不BPR也能成功實施ERP。我認為，在實施企業(yè)管理信息化過程中，BPR不可不做。

　　第六步：招標采購與二次開發(fā)

　　這是一個選定ERP軟件的階段。必須指出的是，由于我國的企業(yè)管理信息化事業(yè)還剛剛起步，社會分工協(xié)作還不夠發(fā)達，現(xiàn)在市場上絕大多數(shù)ERP軟件公司都將前五步工作納入了自己的工作之中。其實，按照社會化分工協(xié)作的原則，ERP軟件商們要到企業(yè)有了BPR方案后才應(yīng)來到企業(yè)跟前，參加企業(yè)的ERP軟件招標。通過招標，ERP廠商之間比管理理念、軟件功能、服務(wù)質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗、成長能力和價格成本。誰能最好地滿足企業(yè)需求，誰就能成為企業(yè)的合作伙伴。

　　面對不同類型的ERP軟件供應(yīng)商，大型企業(yè)與中小企業(yè)的選型戰(zhàn)略有所不同。二次開發(fā)的原則應(yīng)該是在基本保持ERP 軟件的整體性和穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，使ERP軟件充分滿足經(jīng)BPR后企業(yè)管理流程的需求。對企業(yè)管理有特色的地方，通常需要進行一定程度的二次開發(fā)。

　　第七步：組織實施與雙軌運行

　　這才是建立ERP系統(tǒng)的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓(xùn)工作，就可進入ERP實施階段了。ERP的實施可以由ERP公司來做，也可由咨詢公司來做，還可招標選定系統(tǒng)集成商來完成。不管由誰來實施，企業(yè)都應(yīng)把自己的IT人員結(jié)合進去，使之盡快具備系統(tǒng)操作與簡單維護的能力，然后幫助每個管理點上的員工逐一掌握相關(guān)操作。

　　系統(tǒng)建成后，要先分模塊試運行，然后進行全系統(tǒng)聯(lián)動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實行雙軌運行一段時間，待系統(tǒng)的穩(wěn)定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統(tǒng)。

　　由于雙軌運行期間勞動量加倍，更由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入期不能過長，因而要求ERP的實施過程要集中突擊完成，決不能拖延太久。實施中，系統(tǒng)的安全性要給予高度重視，一般的數(shù)據(jù)要能及時備份，主服務(wù)器要有兩套以上設(shè)施，并作異地安放。

　　第八步：項目驗收與效果重評

　　這是一個從僵化、優(yōu)化到固化和進化的過程。所謂僵化，是指ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運行一個季度或半年后再組織對項目的驗收，此前一般不做系統(tǒng)修改，而是要求操作員主動去適應(yīng)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。僵化運行一段時間后，會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中確有一些應(yīng)該修改的地方，經(jīng)商榷后及時予以修改優(yōu)化。優(yōu)化后再運行一段時間，即可組織驗收。除了相應(yīng)的專家外，驗收的主要角色可由診斷培訓(xùn)商來擔當。也就是說，驗收的內(nèi)容除了系統(tǒng)運行的先進性、適用性、穩(wěn)定性、安全性外，更主要的是要驗收整個ERP工程中企業(yè)管理創(chuàng)新的實現(xiàn)程度和實際成效。事實上，這相當于由診斷培訓(xùn)商再作一次新的診斷，看一下經(jīng)BPR和ERP后，企業(yè)的戰(zhàn)略、流程、員工是否對市場的響應(yīng)更快更好，對顧客服務(wù)更加及時周到，對各種資源的配置更加卓有成效。

　　對于系統(tǒng)的績效評價，應(yīng)從甲乙雙方的合同中規(guī)定的需求之滿足程度出發(fā)，合同對需求有幾項描述就評價幾項。

　　以上八個步驟都做到位是企業(yè)成功實施ERP的保障。每一個環(huán)節(jié)都成功了，才能使ERP項目成功，一個環(huán)節(jié)把不住，就會使整個工程埋下失敗的種子。在EPR失敗的因素中，越前面的因素占比例越大。一般說來，診斷和培訓(xùn)占有40%的風險，BPR占有30%的風險，ERP軟件占有20%的風險，而系統(tǒng)集成只占有10%的風險。