編者：去年是D公司的成本管理年，在市場(chǎng)價(jià)格大幅度降低的情況下，利潤(rùn)與上年持平。丁總說，“這里有ERP一期的功勞”�，F(xiàn)按照成本分析結(jié)果，公司的制造成本占總成本的70%以上，ERP二期工程能否擔(dān)當(dāng)降低成本的重任呢？ 

　　位于深圳市的D企業(yè)是一家中外合資的制造企業(yè)。經(jīng)過7～8年的成長(zhǎng)，D公司已經(jīng)擁有了若干“第一”的桂冠，如國(guó)內(nèi)產(chǎn)量第一、生產(chǎn)能力第一等。在中國(guó)加入WTO之后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，特別是產(chǎn)品價(jià)格的大幅下降，D公司面臨極大的挑戰(zhàn)，用總經(jīng)理丁先生的話說，“已經(jīng)到了危機(jī)的邊緣”。 

　　正因?yàn)榇耍珼公司的ERP項(xiàng)目在開局的時(shí)候就被丁總形容為“關(guān)系企業(yè)生死存亡的工程”。 


降低成本渡難關(guān)


　　丁總心目中有一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：利潤(rùn)=價(jià)格-成本。他的觀點(diǎn)很直白，“價(jià)格我們無能為力，現(xiàn)在很少有廠家可以左右市場(chǎng)價(jià)格。我們要想獲利，只能降低成本�！� 

　　去年是D公司的“成本管理年”，通過一年的努力，單臺(tái)成品的平均成本下降了10%，管理費(fèi)用削減了15%。此外，在市場(chǎng)價(jià)格大幅度降低的情況下，產(chǎn)銷率還提高了12%，利潤(rùn)基本與上年持平�！拔覀兛偹憧惯^了最難熬的日子”，丁總說，“這里有ERP一期工程的功勞”。 

　　[$page$]不過，雖然去年的業(yè)績(jī)難能可貴，“公司未來的路仍然有如履薄冰的感覺”，丁總面前是一大疊的財(cái)務(wù)報(bào)表、成本分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃，他似乎又在琢磨更深層次的變革。 

　　在公司上馬ERP一期的時(shí)候，出于穩(wěn)妥的考慮，沒有將“關(guān)系復(fù)雜、物料龐雜、數(shù)據(jù)多樣”的生產(chǎn)模塊列入實(shí)施計(jì)劃。公司當(dāng)時(shí)的想法是，先把外圍業(yè)務(wù)關(guān)系理順，特別是財(cái)務(wù)、人力資源、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等，為最后的生產(chǎn)模塊攻堅(jiān)奠定基礎(chǔ)。 

　　實(shí)際上，在實(shí)施一期工程的同時(shí)，D公司就組織采購(gòu)部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和人力資源部門的有關(guān)人員，組成了成本分析小組，分析生產(chǎn)制造各個(gè)環(huán)節(jié)的成本狀況，以便確定各個(gè)部件、生產(chǎn)工位所需的材料消耗、人力和機(jī)時(shí)定額，對(duì)材料單價(jià)、人員工時(shí)單價(jià)、機(jī)時(shí)單價(jià)，按照不同的產(chǎn)品工藝進(jìn)行測(cè)定，“這些都是將來做生產(chǎn)模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”。 

　　二期工程的重點(diǎn)將放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，對(duì)此公司決策層沒有太大的分歧。但是，“二期工程是否仍然把‘提高效率’放在首位，還需要仔細(xì)研究”，丁總說。 


聚焦制造成本


　　單是提高工作效率，讓丁總和公司決策層感到已經(jīng)無法更大幅度地挖掘潛力。按照成本分析結(jié)果，D公司的制造成本占總成本的70%以上，“看來降低制造成本是問題的關(guān)鍵”。與財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通了幾次的結(jié)果，讓丁總把眼光聚焦在“制造成本”上。 

　　但是，ERP二期工程能否擔(dān)此重任，丁總心里有點(diǎn)吃不準(zhǔn)了。 

　　這次，他沒有直接把一期工程的實(shí)施顧問請(qǐng)回來，而是邀請(qǐng)本地管理學(xué)院的教授，到工廠進(jìn)行了一次實(shí)地考察。“原來的咨詢顧問，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的了解稍微欠缺一些”，丁總對(duì)這些顧問比較關(guān)心報(bào)表、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)關(guān)系有一種擔(dān)心，“對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)不深的話，他們很難看出生產(chǎn)過程的問題所在�！� 

　[$page$]　這其實(shí)反映了丁總對(duì)一期工程的評(píng)價(jià)。如果說一期工程的收獲是“理順管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升效率”的話，D公司決策層希望，二期工程的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向“產(chǎn)生效益”。 

　　只不過，丁總希望能從有制造經(jīng)驗(yàn)的專家那里，得到這個(gè)效益“從何而來”的某種啟發(fā)�！敖Y(jié)果讓我大吃一驚”，丁總后來回憶道，“沒想到我們自己感覺不錯(cuò)的車間、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還存在如此多的問題�！� 


驚人的浪費(fèi)


　　專家考察D公司的生產(chǎn)車間、流水線、工序緩沖間和材料周轉(zhuǎn)臺(tái)之后，提幾點(diǎn)意見，讓丁總他們非常欽佩。 

　　專家發(fā)現(xiàn)，D公司的幾個(gè)生產(chǎn)車間里有一個(gè)共同現(xiàn)象，就是半成品庫(kù)存很大。車間負(fù)責(zé)人解釋說是為了“應(yīng)付生產(chǎn)波動(dòng)”。這種人為地增加半成品庫(kù)存以平衡生產(chǎn)的做法，在專家看來其實(shí)是“掩蓋了生產(chǎn)負(fù)荷的嚴(yán)重失衡”。 

　　“如果上下游工序之間，不得不靠‘囤積’在制品和材料的方法來控制生產(chǎn)節(jié)拍的話，這說明你的倉(cāng)庫(kù)、材料采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期、輔助作業(yè)單元等等，它們之間的配合有很多的漏洞和毛病”，專家在座談會(huì)上給公司高層管理人員解釋說。 

　　“這些成堆的在制品，其實(shí)是嚴(yán)重的浪費(fèi)”，專家指出，“這說明制造過程中存在大量不必要的資源占用、物料冗余、工時(shí)浪費(fèi)，同時(shí)也占用資金。” 

　[$page$]　專家的觀點(diǎn)是，如果這些生產(chǎn)線上隨處可見的“浪費(fèi)現(xiàn)象”不消除，即便上ERP二期工程，把生產(chǎn)過程“自動(dòng)化”了，也無法獲得更大的收益。專家說，“更快速度的生產(chǎn)節(jié)拍，甚至可能引起生產(chǎn)線崩潰”。 

　　專家指出的“浪費(fèi)”還包括車間布局帶來的空間占用不合理、工序銜接問題、工位和材料的擺放問題等�！斑@些問題如果不改造過來，整個(gè)生產(chǎn)線就處于很低效率的狀態(tài)”，專家說，“更重要的是，流水線的價(jià)值轉(zhuǎn)移會(huì)大打折扣�！� 

　　經(jīng)過幾次交流，專家?guī)Ыo丁總和決策層的，是一種嶄新的制造理念，叫“精益制造”（Lean Manufacturing）。 

　　通過反復(fù)學(xué)習(xí)和研討，丁總逐漸認(rèn)識(shí)到，圍繞價(jià)值的流動(dòng)，而不是物料的流動(dòng)，用“精益制造”的思想改造公司的生產(chǎn)線，這才是ERP二期工程的成功之本。 


從泰勒到豐田


　　豐田汽車的生產(chǎn)流水線上，每個(gè)工位上方都有一根繩子，工人在發(fā)現(xiàn)缺陷的時(shí)候，可以隨時(shí)拉動(dòng)這根繩子讓整個(gè)流水線停下來，從而技術(shù)人員可以及時(shí)處理生產(chǎn)過程中的質(zhì)量缺陷。 

　　豐田公司認(rèn)為，“質(zhì)量是制造出來的，而不是檢測(cè)出來的”。此外，豐田更進(jìn)一步認(rèn)為“庫(kù)存”是“萬(wàn)惡之源”，必須消滅生產(chǎn)線上一切與“創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值”活動(dòng)無關(guān)的活動(dòng)。這些無關(guān)的活動(dòng)是產(chǎn)生次品、惰性、借口、浪費(fèi)的根源。 

　　今天，豐田開創(chuàng)的“精益制造”、恰時(shí)生產(chǎn)（Just-in-time）、零庫(kù)存等制造模式，已經(jīng)逐步成為世界先進(jìn)制造的典范。 

　　在ERP建設(shè)熱潮日益高漲的時(shí)期，人們普遍關(guān)注“回歸基礎(chǔ)管理”的問題。有人談到了科學(xué)管理的先驅(qū)泰勒，認(rèn)為合理計(jì)劃、先進(jìn)定額、流暢作業(yè)單元和定量檢驗(yàn)，就是制造業(yè)ERP的全部含義。其實(shí)，“回歸基礎(chǔ)管理”并非是“回到泰勒去”。 

　　這種基于大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式的“泰勒式”標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，是建立在產(chǎn)品部件化、部件標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)量定額化、加工工序規(guī)范化的基礎(chǔ)上的。制造工人被固定在以一定的節(jié)拍移動(dòng)的生產(chǎn)線旁，從事簡(jiǎn)單、重復(fù)、極易熟練的加工工序，從而大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 

　　然而，現(xiàn)今的制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，由于制造工藝的快速發(fā)展和利潤(rùn)空間大幅縮減，未來的市場(chǎng)不再是大批量和技藝性生產(chǎn)為主要特征，多品種、小批量將構(gòu)成生產(chǎn)的主要特點(diǎn)。如何在獲得較高的生產(chǎn)率的同時(shí)，提高產(chǎn)品的品質(zhì)和生產(chǎn)柔性，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、高柔性（多品種）、無缺陷，成為精益制造的主要挑戰(zhàn)。 

　　豐田注意到，在生產(chǎn)線上常見的有7種浪費(fèi)行為，這些行為對(duì)創(chuàng)造價(jià)值毫無益處：過量的制造；庫(kù)存的浪費(fèi)；次品；等待時(shí)間；加工時(shí)間；大量的移動(dòng)動(dòng)作�？朔�這些浪費(fèi)的種種努力，正是追求價(jià)值流、精益制造的精髓。