時下，關于ERP或者由ERP衍生的言論實在多，廠家們本著“擁有標準，就擁有市場”的思路，紛紛在媒體上“你方唱罷我登臺”，不時的推出一個又一個的概念，實在是熱鬧得可以。這些本都無可厚非，要讓客戶注意到自己嘛。但是，對于用戶來說，可就犯難了，看看這些概念，一個比一個高明，一個比一個深奧。

　　其實，從用戶的角度，要識別ERP的真面目非常簡單，只是需要思考，而且要獨立的思考。這樣，就不會在眾多的概念中迷失自己，就有可能把ERP用好。

　　那么，面對ERP思考什么呢？

　　ERP之遠望

　　為什么要從遠處看ERP呢？因為當局者迷，因為距離產(chǎn)生美，我們就先遠遠的看看ERP吧，這可以讓我們清楚ERP到底是什么，也可以增強對ERP的信心。

　　現(xiàn)在最熱的幾個詞語不外乎ERP、電子政務、信息化，其實無論實現(xiàn)ERP還是實現(xiàn)電子政務，都是信息化在某個行業(yè)領域的一種體現(xiàn)。信息化是每個行業(yè)每個單位都必然要實現(xiàn)的，因為信息化是改善業(yè)務運作績效、達到業(yè)務目標的手段。而ERP是信息化在企業(yè)應用的總結抽象，是由此形成的專業(yè)名稱。這個名稱如果不和具體產(chǎn)品聯(lián)系，那么它的準確定義就應該是Gartner所提出的，以通過IT實現(xiàn)兩個集成為核心，即：

　　[$page$]1. 內部集成，即產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務和數(shù)據(jù)采集的集成

　　2. 外部集成，即企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成

　　這是個高度抽象的概念，目前一些廠家所提倡的概念嚴格來說無一能夠超越它，只是在某些方面進行了更具體的闡述而已。

　　信息化是有其發(fā)展過程的，隨著業(yè)務發(fā)展的需要、信息技術的發(fā)展、對信息技術的理解加深，信息化必然經(jīng)歷這樣幾個方面的發(fā)展：同質性的應用范圍擴大，如從部門財務應用擴展到集團財務應用；應用集成范圍的擴大，從“產(chǎn)”擴大到“進、產(chǎn)、銷”等；地域范圍的擴大，從在一個城市內發(fā)展到全國甚至全球范圍；最后發(fā)展到企業(yè)之間的集成。MRP、MRPII、ERP正是這種發(fā)展的體現(xiàn)，ERP遠不是企業(yè)信息化的終極，而是企業(yè)信息化在某個極高階段的標志。

　　當ERP和某個產(chǎn)品相聯(lián)系，我們就必須清醒的認識到這個產(chǎn)品可能只實現(xiàn)了Gartner所提出的兩個集成的部分內容，可能只是實現(xiàn)了生產(chǎn)和財務的集成；或者只是在某些特定類型的企業(yè)有比較好的實現(xiàn)，比如電子類制造業(yè)。在這個層面上看ERP，它是企業(yè)進行業(yè)務運作的工具，不同廠家的ERP產(chǎn)品可能代表不同的管理思想。

　　[$page$]ERP之近觀

　　看過ERP之后，就再看看自己吧。每個企業(yè)面臨的問題不盡相同，每個企業(yè)具備的條件也不盡一樣。

　　因此，對于企業(yè)，一定要從自己的企業(yè)出發(fā)，清醒認識自己面臨的業(yè)務問題是什么，認識自己近期發(fā)展需要如何運作業(yè)務，認識長期發(fā)展需要什么樣的信息化戰(zhàn)略，認識企業(yè)目前的管理基礎能夠上什么樣的ERP產(chǎn)品，然后選擇能夠滿足這些要求的產(chǎn)品，有條件有步驟的實施產(chǎn)品或者產(chǎn)品的模塊，逐步構建企業(yè)的信息系統(tǒng)，最后才有可能真正實現(xiàn)Gartner所提出的ERP。

　　ERP產(chǎn)品本質上是與企業(yè)管理思想緊密相關的，對于任何一個企業(yè)來說，選擇哪個廠家的產(chǎn)品，并不能取決于其市場占有率，或者其采用了何種技術；而是應該取決于該產(chǎn)品是否適用于企業(yè)所在的領域，該產(chǎn)品代表的管理思想和企業(yè)是否最協(xié)調。

　　清醒認識企業(yè)的現(xiàn)狀以選擇正確的策略實現(xiàn)ERP，雖然過程也有一些痛苦，結局卻會與盲目前進截然不同。

　　對于有的企業(yè)來說，ERP是現(xiàn)在進行企業(yè)信息化的必由之路；但對有的企業(yè)來說，ERP卻是企業(yè)信息化在三年后才會邁上的一個新臺階。

　　[$page$]ERP之高瞻

　　看過ERP，也看過企業(yè)自身后，決定要ERP了，還必須認識到實現(xiàn)ERP，是一個持續(xù)的過程，是一個不斷提高的過程，也是一個螺旋式上升的過程。ERP的實現(xiàn)，同樣需要戰(zhàn)略規(guī)劃，而且需要與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相結合。

　　ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須在整個企業(yè)的高度進行，而不是只從產(chǎn)品的角度看問題，只考慮產(chǎn)品的安裝、配置和培訓。這種規(guī)劃必然要考慮到企業(yè)的文化、企業(yè)的業(yè)務流程現(xiàn)狀、相應的組織機構、ERP產(chǎn)品的特性、IT的基礎架構，綜合這幾方面的情況進行整體性的決策，才能尋找出一條合適并有成效的道路。

　　對于很多企業(yè)來說，實施ERP，就意味著企業(yè)文化的轉變，意味著企業(yè)業(yè)務流程的變化，意味著組織機構的調整，而這些，往往會碰到來自四面八方的阻力。如果事先沒有清醒的認識，并采取有效的措施應對，恐怕到最后只能是失敗，而失敗的原因可能也只會歸結為產(chǎn)品的問題或者實施人員的問題。

　　進行規(guī)劃，最需要的就是領頭人，這個角色應該對企業(yè)、對信息化、對產(chǎn)品有清楚的認識，能夠識別出企業(yè)急需解決的問題，能夠理解產(chǎn)品的思想。這個角色通常不會由企業(yè)的一把手擔當，但他必須具備向企業(yè)一把手清楚闡述規(guī)劃以獲得支持的能力。適合這個角色的人并不多，不可能每個企業(yè)都有，因此對于企業(yè)來講就可能需要請合格的咨詢顧問以保證ERP的順利實施。對咨詢顧問的第一要求就是其統(tǒng)籌規(guī)劃和溝通理解的能力。

　　ERP之低察

　　大處著眼，小處著手，是任何大事成功的必要條件。實施ERP，對企業(yè)來講也是一件大事。除了在大處做好規(guī)劃外，還須注意一些小處，才能保證ERP的成功。

　　首先，要明白衡量ERP的成功標志是什么？是系統(tǒng)上線嗎？不是。以部隊為例說明，從大刀長矛換成步槍大炮，只要教會士兵們怎么扣扳機就行了嗎？顯然是不行的，只有部隊在戰(zhàn)斗中真正提高殺傷力才是武器更新?lián)Q代的成功標志。對于ERP實施來講，只有相關的業(yè)務環(huán)節(jié)或業(yè)務流程的效率提高、準確性提高，才可以說ERP實施是成功的。確定這些成功衡量標志，并以此時時檢查ERP的實施，是ERP真正獲得成功的前提之一。

　　其次，要注意人員的培訓。ERP要獲得成功，還必須注意到流程執(zhí)行、ERP運行，需要具有一定資質的人員。因此，必須為有關人員進行必要的培訓，使他們能夠真正理解ERP、真正掌握ERP。

　　第三，要重視數(shù)據(jù)的準備。ERP軟件的運行效果如何，與企業(yè)提供的數(shù)據(jù)準確性有很大的關系。不準確的數(shù)據(jù)，只能是讓ERP高速產(chǎn)生錯誤的結果。因此，必須建立明確的數(shù)據(jù)責任制度，確保數(shù)據(jù)的準確。

　　俗話說“條條道路同羅馬”，但是在企業(yè)實現(xiàn)ERP之路，通往成功的道路卻只有一條，那就是：立足自身，制定支持和影響業(yè)務戰(zhàn)略的信息化戰(zhàn)略，在此基礎上設定分步可行的目標。而這，需要思考！