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面對ERP 我思故我在

瀏覽次數(shù):3091發(fā)布時間:2007-10-15

  時下,關于ERP或者由ERP衍生的言論實在多,廠家們本著“擁有標準,就擁有市場”的思路,紛紛在媒體上“你方唱罷我登臺”,不時的推出一個又一個的概念,實在是熱鬧得可以。這些本都無可厚非,要讓客戶注意到自己嘛。但是,對于用戶來說,可就犯難了,看看這些概念,一個比一個高明,一個比一個深奧。

  其實,從用戶的角度,要識別ERP的真面目非常簡單,只是需要思考,而且要獨立的思考。這樣,就不會在眾多的概念中迷失自己,就有可能把ERP用好。

  那么,面對ERP思考什么呢?

  ERP之遠望

  為什么要從遠處看ERP呢?因為當局者迷,因為距離產(chǎn)生美,我們就先遠遠的看看ERP吧,這可以讓我們清楚ERP到底是什么,也可以增強對ERP的信心。

  現(xiàn)在最熱的幾個詞語不外乎ERP、電子政務、信息化,其實無論實現(xiàn)ERP還是實現(xiàn)電子政務,都是信息化在某個行業(yè)領域的一種體現(xiàn)。信息化是每個行業(yè)每個單位都必然要實現(xiàn)的,因為信息化是改善業(yè)務運作績效、達到業(yè)務目標的手段。而ERP是信息化在企業(yè)應用的總結抽象,是由此形成的專業(yè)名稱。這個名稱如果不和具體產(chǎn)品聯(lián)系,那么它的準確定義就應該是Gartner所提出的,以通過IT實現(xiàn)兩個集成為核心,即:

  [$page$]1. 內部集成,即產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務和數(shù)據(jù)采集的集成

  2. 外部集成,即企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成

  這是個高度抽象的概念,目前一些廠家所提倡的概念嚴格來說無一能夠超越它,只是在某些方面進行了更具體的闡述而已。

  信息化是有其發(fā)展過程的,隨著業(yè)務發(fā)展的需要、信息技術的發(fā)展、對信息技術的理解加深,信息化必然經(jīng)歷這樣幾個方面的發(fā)展:同質性的應用范圍擴大,如從部門財務應用擴展到集團財務應用;應用集成范圍的擴大,從“產(chǎn)”擴大到“進、產(chǎn)、銷”等;地域范圍的擴大,從在一個城市內發(fā)展到全國甚至全球范圍;最后發(fā)展到企業(yè)之間的集成。MRP、MRPII、ERP正是這種發(fā)展的體現(xiàn),ERP遠不是企業(yè)信息化的終極,而是企業(yè)信息化在某個極高階段的標志。

  當ERP和某個產(chǎn)品相聯(lián)系,我們就必須清醒的認識到這個產(chǎn)品可能只實現(xiàn)了Gartner所提出的兩個集成的部分內容,可能只是實現(xiàn)了生產(chǎn)和財務的集成;或者只是在某些特定類型的企業(yè)有比較好的實現(xiàn),比如電子類制造業(yè)。在這個層面上看ERP,它是企業(yè)進行業(yè)務運作的工具,不同廠家的ERP產(chǎn)品可能代表不同的管理思想。

  [$page$]ERP之近觀

  看過ERP之后,就再看看自己吧。每個企業(yè)面臨的問題不盡相同,每個企業(yè)具備的條件也不盡一樣。

  因此,對于企業(yè),一定要從自己的企業(yè)出發(fā),清醒認識自己面臨的業(yè)務問題是什么,認識自己近期發(fā)展需要如何運作業(yè)務,認識長期發(fā)展需要什么樣的信息化戰(zhàn)略,認識企業(yè)目前的管理基礎能夠上什么樣的ERP產(chǎn)品,然后選擇能夠滿足這些要求的產(chǎn)品,有條件有步驟的實施產(chǎn)品或者產(chǎn)品的模塊,逐步構建企業(yè)的信息系統(tǒng),最后才有可能真正實現(xiàn)Gartner所提出的ERP。

  ERP產(chǎn)品本質上是與企業(yè)管理思想緊密相關的,對于任何一個企業(yè)來說,選擇哪個廠家的產(chǎn)品,并不能取決于其市場占有率,或者其采用了何種技術;而是應該取決于該產(chǎn)品是否適用于企業(yè)所在的領域,該產(chǎn)品代表的管理思想和企業(yè)是否最協(xié)調。

  清醒認識企業(yè)的現(xiàn)狀以選擇正確的策略實現(xiàn)ERP,雖然過程也有一些痛苦,結局卻會與盲目前進截然不同。

  對于有的企業(yè)來說,ERP是現(xiàn)在進行企業(yè)信息化的必由之路;但對有的企業(yè)來說,ERP卻是企業(yè)信息化在三年后才會邁上的一個新臺階。

  [$page$]ERP之高瞻

  看過ERP,也看過企業(yè)自身后,決定要ERP了,還必須認識到實現(xiàn)ERP,是一個持續(xù)的過程,是一個不斷提高的過程,也是一個螺旋式上升的過程。ERP的實現(xiàn),同樣需要戰(zhàn)略規(guī)劃,而且需要與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相結合。

  ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃,必須在整個企業(yè)的高度進行,而不是只從產(chǎn)品的角度看問題,只考慮產(chǎn)品的安裝、配置和培訓。這種規(guī)劃必然要考慮到企業(yè)的文化、企業(yè)的業(yè)務流程現(xiàn)狀、相應的組織機構、ERP產(chǎn)品的特性、IT的基礎架構,綜合這幾方面的情況進行整體性的決策,才能尋找出一條合適并有成效的道路。

  對于很多企業(yè)來說,實施ERP,就意味著企業(yè)文化的轉變,意味著企業(yè)業(yè)務流程的變化,意味著組織機構的調整,而這些,往往會碰到來自四面八方的阻力。如果事先沒有清醒的認識,并采取有效的措施應對,恐怕到最后只能是失敗,而失敗的原因可能也只會歸結為產(chǎn)品的問題或者實施人員的問題。

  進行規(guī)劃,最需要的就是領頭人,這個角色應該對企業(yè)、對信息化、對產(chǎn)品有清楚的認識,能夠識別出企業(yè)急需解決的問題,能夠理解產(chǎn)品的思想。這個角色通常不會由企業(yè)的一把手擔當,但他必須具備向企業(yè)一把手清楚闡述規(guī)劃以獲得支持的能力。適合這個角色的人并不多,不可能每個企業(yè)都有,因此對于企業(yè)來講就可能需要請合格的咨詢顧問以保證ERP的順利實施。對咨詢顧問的第一要求就是其統(tǒng)籌規(guī)劃和溝通理解的能力。

  ERP之低察

  大處著眼,小處著手,是任何大事成功的必要條件。實施ERP,對企業(yè)來講也是一件大事。除了在大處做好規(guī)劃外,還須注意一些小處,才能保證ERP的成功。

  首先,要明白衡量ERP的成功標志是什么?是系統(tǒng)上線嗎?不是。以部隊為例說明,從大刀長矛換成步槍大炮,只要教會士兵們怎么扣扳機就行了嗎?顯然是不行的,只有部隊在戰(zhàn)斗中真正提高殺傷力才是武器更新?lián)Q代的成功標志。對于ERP實施來講,只有相關的業(yè)務環(huán)節(jié)或業(yè)務流程的效率提高、準確性提高,才可以說ERP實施是成功的。確定這些成功衡量標志,并以此時時檢查ERP的實施,是ERP真正獲得成功的前提之一。

  其次,要注意人員的培訓。ERP要獲得成功,還必須注意到流程執(zhí)行、ERP運行,需要具有一定資質的人員。因此,必須為有關人員進行必要的培訓,使他們能夠真正理解ERP、真正掌握ERP。

  第三,要重視數(shù)據(jù)的準備。ERP軟件的運行效果如何,與企業(yè)提供的數(shù)據(jù)準確性有很大的關系。不準確的數(shù)據(jù),只能是讓ERP高速產(chǎn)生錯誤的結果。因此,必須建立明確的數(shù)據(jù)責任制度,確保數(shù)據(jù)的準確。

  俗話說“條條道路同羅馬”,但是在企業(yè)實現(xiàn)ERP之路,通往成功的道路卻只有一條,那就是:立足自身,制定支持和影響業(yè)務戰(zhàn)略的信息化戰(zhàn)略,在此基礎上設定分步可行的目標。而這,需要思考!