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淺談影響ERP實施成功的因素

瀏覽次數(shù):2987發(fā)布時間:2007-12-3

 

  縱觀當(dāng)前的ERP行業(yè),有很多能夠提供穩(wěn)定成熟產(chǎn)品的公司,這些產(chǎn)品基本上都經(jīng)歷了很多客戶、很長時間的驗證,有些甚至是幾十年、上萬家企業(yè)的驗證,從這個角度講產(chǎn)品不應(yīng)該有什么問題。但是,并非每個實施ERP/MRP的企業(yè)都能成功,行業(yè)內(nèi)到處充斥著某某企業(yè)實施某某軟件失敗的說法。那么,問題何在?

  問題出在實施!

  ERP/MRP是三分技術(shù)、七分管理、十二分實施(數(shù)據(jù)),這是十幾年前國家863 CIMS專家組對ERP/MRP的說法,它客觀地說明了實施工作在整個項目中的重要地位。實施工作是一個將優(yōu)秀的軟件成功應(yīng)用于優(yōu)秀企業(yè)的過程。作為實施的主體,企業(yè)的任務(wù)是充分的協(xié)調(diào)、全力投入、嚴(yán)格監(jiān)督,在最短的時間內(nèi)將這套系統(tǒng)變成企業(yè)自己的系統(tǒng)(而非簡單的使用者)。而作為軟件供應(yīng)商,則是實時指導(dǎo)、技術(shù)支持、完善培訓(xùn),盡快幫企業(yè)實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移,這是顧問的價值所在。

  有兩種企業(yè),實施成功的可能性非常大,而且實施的周期同樣很短。

  一種是企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作很完備,管理水平相對較高,管理人員以及基層人員(多數(shù)是將來的使用者)素質(zhì)相對較高、年紀(jì)相對較輕,接受新鮮事物的能力較強;項目小組成員對信息化系統(tǒng)有很深的了解,對企業(yè)有深刻的認(rèn)識,對項目控制與溝通協(xié)調(diào)有足夠的能力;同時企業(yè)的經(jīng)營決策者對信息化管理有著明確的認(rèn)識、堅定的信心、完全的支持與參與力度,這種企業(yè)的實施工作基本能夠按部就班,實施的難點為實施初期工作量的增大(這是比較好解決的),實施工作基本能夠很好的按計劃完成,達到預(yù)期的目標(biāo)。更為重要的是,這些企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移工作做得很好,系統(tǒng)能夠真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)本身的東西,而且基本能形成有實施及維護能力的團隊。

  這些人由于有切身被實施的經(jīng)驗,如果機會得當(dāng),基本能成為行業(yè)中的精英。但是這樣的企業(yè)并不多見,比較典型的例子是海爾和聯(lián)想神州數(shù)碼,這兩個企業(yè)實施的都是SAP,而且取得了令人矚目的成績。尤其是聯(lián)想神州數(shù)碼,從最開始的量身定做,到選擇成熟的產(chǎn)品;從培養(yǎng)出自己的實施團隊,到神州數(shù)碼的成功應(yīng)用被哈佛商學(xué)院收錄為MBA案例,整個選型、實施、應(yīng)用到知識轉(zhuǎn)移,整個過程對正在選型的企業(yè)有很好的指導(dǎo)與參照作用。當(dāng)然,不能奢望國內(nèi)的每個企業(yè)都成為海爾或是聯(lián)想神州數(shù)碼,但是,目前的很多合資企業(yè)、民營股份制企業(yè)等在實施信息化的時候如果能采取相應(yīng)的措施是能夠取得同樣效果的。

  同第一種企業(yè)相反,第二種企業(yè)基礎(chǔ)管理混亂,管理水平較低,管理人員及基層(使用)人員素質(zhì)較低、年齡較大,接受新鮮事務(wù)的能力較差,但是,項目小組的成員對整個項目有清醒的認(rèn)識,尤其是企業(yè)的經(jīng)營決策者對信息化管理有著充分的認(rèn)識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與、強有力的控制能力(這點尤其重要)。這樣的企業(yè)在實施成熟軟件的過程中阻力很小,實施進度很快,應(yīng)用效果很明顯。因為企業(yè)的人員能夠按要求實事求是、不折不扣的做好該做的工作,這對一個成熟軟件的應(yīng)用來講是非常重要的。但是美中不足,這種企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移一般不如第一種企業(yè)做得好,這也是由其實施小組人員的素質(zhì)及工作重點所決定的。

  在國內(nèi)成功實施的企業(yè)中,這類企業(yè)占了很大比重,尤其是一些效益較好的民營企業(yè)。舉一個極端的例子,筆者曾實施過河南的某民營企業(yè),該企業(yè)雖是河南省高新技術(shù)企業(yè),但車間沒有工藝(靠師傅手把手教)、財務(wù)沒有相關(guān)憑證/報表(靠村里邊的會計依查賬人員的要求隨時做)、生產(chǎn)沒有固定人員(依季節(jié)而定,隨時征召當(dāng)?shù)剞r(nóng)民),甚至沒有固定管理崗位編制(家族企業(yè),兄弟相稱),面對這樣的企業(yè),可以理解當(dāng)時作為項目經(jīng)理的筆者的心情,而且這個企業(yè)當(dāng)時的實施要求是先上生產(chǎn),難度可想而知!但就是這樣的企業(yè),在企業(yè)與實施方的共同努力下,僅用半年就完成了ERP的生產(chǎn)、財務(wù)、進銷存的實施,同時規(guī)范與完善了企業(yè)的基礎(chǔ)管理,而且應(yīng)用效果良好,現(xiàn)在該企業(yè)的ERP應(yīng)用是河南省CIMS工程示范項目、河南省CIMS開放實驗室。

  當(dāng)我們總結(jié)這個項目時,深深的意識到以下幾點是成功的核心因素:第一,企業(yè)一把手的信心與決心,以及由此而來的完全的支持力度。該企業(yè)的老總曾跟我講:“這個東西我必須上,而且一定要上好!雖然我們基礎(chǔ)比較弱,但只要是保證項目成功實施的必要要求,你來找我,保證提供,誰要是抵觸、延期那誰就走人”,他是這么說的也是這么做的,因此在項目實施過程中,基本沒有任何技術(shù)外的困擾,各項工作都基本能夠按時完成(雖然工作量很大),從而保障了整個項目的成功。第二,企業(yè)一把手的控制力度,由于是民營企業(yè),基本這家企業(yè)是老總一個人的,因此雖然在實施過程中有一個副總(老總的弟弟)出現(xiàn)過抵觸甚至故意設(shè)置障礙,但很快就解決了,這也是項目成功實施的很重要的保證。

  因為,如果老總對企業(yè)尤其是各高級管理人員(實施中比較大的難解決的困擾一般來自他們)的控制力度不夠,那么項目會走很多彎路,甚至?xí)䦟?dǎo)致延期與失敗,因為,老總不可能每天都關(guān)注與參與項目,而這些高管如果不嚴(yán)格執(zhí)行總經(jīng)理的決策,那么,這個項目危險性就很大了,在幾年的實施經(jīng)驗當(dāng)中,我們經(jīng)歷了太多的這種相互掣肘導(dǎo)致項目延期或失敗的例子,因此,企業(yè)的一把手一定要有清醒的認(rèn)識,你的控制力度有多大,項目的成功概率可能就有多高。第三,企業(yè)參與人員不折不扣的認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作,這是該項目成功最基本的保障。由于其素質(zhì)不是很高,對信息化開始不是很了解,所以這些人都非常虛心努力的配合實施工作,他們能夠嚴(yán)格的按照要求認(rèn)真的完成項目實施所需要的工作,有些人甚至偷偷記下操作的步驟、數(shù)據(jù)格式,沒人時一遍一遍的演練,所有這些艱苦的工作,最終保證了項目成功按時上線。我們把他們稱為“能把信送給加西亞的人”(接受任務(wù),不問任何沒有意義的問題,克服困難,保證完成)。綜上所述,在這樣的企業(yè)中實施ERP,成功的可能性很大,但前提是:第一:一把手的信心、決心、支持力度。第二:一把手的控制力度。第三:找到“能把信送給加西亞的人”。

  當(dāng)然,除了以上兩種企業(yè)成功實施的可能性非常大之外,有一種企業(yè)實施的風(fēng)險非常大,這種企業(yè)的基本情況處于前兩者之間,有些管理水平,對信息化有些認(rèn)識,企業(yè)的經(jīng)營決策者覺得信息化還不錯可以一試;不同的人員抱著不同的目的,對項目采取觀望的態(tài)度;實施過程中配合力度不夠,對傳統(tǒng)的方法和潛意識中形成的權(quán)利感覺不能改變與放棄,進而對項目敵視;企業(yè)的一把手對項目關(guān)心、支持的力度不夠,尤其是在項目出現(xiàn)困難時態(tài)度容易搖擺;實施小組的人員三心二意,總覺得不能如何如何,而要如何如何,項目的實施變成技術(shù)、權(quán)利、利益的角力場,這種情況下,該項目一定會失!當(dāng)前很多企業(yè)的現(xiàn)狀有類似情況,尤其是一些國企,因此這些企業(yè)在實施前一定要解決好上述問題,經(jīng)營決策者要有明確的認(rèn)識、堅定的信心與支持力度;項目的參與者要本著謙虛負(fù)責(zé)的態(tài)度,拋除私利,全力以赴;工作人員更應(yīng)該積極投入,認(rèn)真負(fù)責(zé)。否則項目成功的可能性會很小。

  以上是對企業(yè)情況的分析,其實雖然實施工作中企業(yè)本身是主體,但是系統(tǒng)供應(yīng)商的實施能力對項目的成功也是有著至關(guān)重要的作用的,對于系統(tǒng)提供商以下的因素將直接影響到項目的成功與失。

  第一,供應(yīng)商有無成熟的實施方法論。供應(yīng)商是整個項目實施過程中的領(lǐng)航者,他應(yīng)該能對整個項目的實施工作有著全面與前瞻性的認(rèn)識,有足夠的駕馭能力。我們不能期望連自己都不知道將要發(fā)生什么事情的公司與顧問能夠帶領(lǐng)項目成功前進,那樣無異于盲人騎瞎馬!所以,供應(yīng)商應(yīng)該有成熟的實施方法論,對一個項目應(yīng)該如何實施、怎樣分階段、每階段重點工作是什么、解決什么問題、會有什么情況、怎樣應(yīng)對、采用什么樣的方法等等要有明確的認(rèn)識。當(dāng)然,這樣講并不是說實施顧問照本宣科就可以了,實施顧問根據(jù)具體情況解決實際問題的能力當(dāng)然很重要,但此處強調(diào)的重點是實施之前必須要對整個項目過程有清晰的認(rèn)識。

  可喜的是,目前很多有實力的廠商都形成了自己獨特的實施方法論,如SAP的ASAP實施方法論,Oracle的AIM實施方法論,神州數(shù)碼的Effect實施方法論等,這些方法論都為其客戶提供了實施成功的有力保證,同時,也是其能為更多客戶提供服務(wù)的保證。據(jù)報道,神州數(shù)碼從2002年初至2003年底共簽約了近400家客戶,其中成功實施上線的有220多家(其他正在實施),其公司共有人員300至400人(不同時期不等),也就是說平均每人(所有人員而非顧問)有將近一個項目,這對傳統(tǒng)的ERP供應(yīng)商是不可想象的,業(yè)內(nèi)現(xiàn)在流傳著一種攻擊神州數(shù)碼的說法,即神州數(shù)碼要撐不住了,因為項目太多。但到目前為止神州數(shù)碼ERP方面的業(yè)務(wù)經(jīng)營良好,而且獲得2002年客戶實施滿意度調(diào)查的第一名。我想這也是他們有自己成熟的實施方法論的結(jié)果吧。

  第二,供應(yīng)商有沒有完善的實施及服務(wù)體系。當(dāng)前國內(nèi)的很多企業(yè)認(rèn)為,最好的服務(wù)是24小時有人陪在左右,一些供應(yīng)商為了迎合客戶,也盲目的承諾,但結(jié)果往往很差。因為,作為服務(wù),我們應(yīng)該將希望寄托于其完善的服務(wù)體系而非某個英雄人物,盡管這是個精英行業(yè),某些優(yōu)秀的人員對項目的成敗有至關(guān)重要的作用,但作為客戶,不能將你的所有希望寄托于某個人,這樣做,風(fēng)險實在是太大!且不說這是個流動性很大的行業(yè)(很多ERP公司中3年以上的工作時間的人該算是老員工了,你的ERP系統(tǒng)絕對不會是只用3年!),就那個人的能力也不可能做到面面俱到,他打動你的可能是其對生產(chǎn)系統(tǒng)的精通,但財務(wù)、進銷存呢?他溝通可能有專長,但是特殊問題的客戶化能力呢?他可能對某些問題有自己獨到的看法,但對企業(yè)應(yīng)用當(dāng)中的突發(fā)問題的應(yīng)對能力呢?更何況他不可能只做你一個項目,一段時間后,他做過什么都可能記不起來了!

  所以絕對不能把項目的成功寄托在某一個精英身上,這就要求供應(yīng)商要有自己的完善的實施服務(wù)體系,靠其良好的體系與制度來保證項目的成功。比如:整個項目中售前、實施及上線后如何提供服務(wù);實施中工程、程序、顧問、服務(wù)人員的分工;有無服務(wù)的專職人員;項目實施過程中知識保留與轉(zhuǎn)移做得如何(可通過實施文檔考察)等等。總之,企業(yè)應(yīng)該把成功實施信息化的希望寄托在成熟的公司、完善的體系上,而不是某一個人身上。在這個意義上,完善的體系與制度比出色的個人更可靠!

  第三,供應(yīng)商有沒有豐富的客戶經(jīng)驗。由于ERP/MRP產(chǎn)品的特殊性,行業(yè)及客戶經(jīng)驗在實施中變得非常重要,隨著客戶的增多,供應(yīng)商的產(chǎn)品會變得越來越成熟、穩(wěn)定,產(chǎn)品所蘊含的管理理念與方法會變得越來越豐富,產(chǎn)品的適用度會變得越來越高,實施成功的可能性也就越來越大。很多你認(rèn)為是你企業(yè)所特有或是困擾你很長時間的問題,在這些軟件中可能會找到標(biāo)準(zhǔn)的解決方法與實例,因為這些問題在經(jīng)歷過的若干企業(yè)中可能早就遇到過很多次!而這對沒有客戶經(jīng)驗或是只有很少用戶的供應(yīng)商及產(chǎn)品來講,是不可想象的。因此,經(jīng)過成百上千家客戶驗證的公司與產(chǎn)品能夠在很大程度上降低項目實施的難度與風(fēng)險,系統(tǒng)供應(yīng)商有無這方面的能力與資質(zhì)對項目的成敗有很重要的影響。

  總之,項目實施是企業(yè)與供應(yīng)商雙方的共同任務(wù),在這個過程中應(yīng)該以企業(yè)為主體。企業(yè)應(yīng)該選擇有實力、有經(jīng)驗、有客戶、有成熟的方法論、完善的實施服務(wù)體系的供應(yīng)商及產(chǎn)品。實施中企業(yè)的一把手要有明確的認(rèn)識、堅定的信心、有力的支持、強有力的控制力度;要全員參與、提高認(rèn)識、拋棄私利、嚴(yán)格按計劃完成相關(guān)工作,只有這樣,企業(yè)的信息化工作才有可能取得成功。

  通往信息化的道路是一條充滿荊棘的曲折的道路,這同樣也是一條充滿快樂與滿足,并最終通向成功的道路。