常見到這樣的情況:公司的ERP系統(tǒng)在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)火火的選型和實(shí)施,顧問公司的顧問培訓(xùn)指導(dǎo)完畢之后,便陷入了無盡的苦難中――雖然用戶還在偶爾的往ERP里敲些數(shù)據(jù),但使用效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的高度,內(nèi)部的實(shí)施人員陷入了“雞肋”的境地:繼續(xù)做?肯定做不出什么效果。放棄?企業(yè)又投入了大量的資金和經(jīng)歷。食之無味棄之可惜! 本文期望能對產(chǎn)生這種情況的原因進(jìn)行淺顯的分析,并與大家共同探討:如何盤活僵死的ERP項(xiàng)目。 一、ERP僵死的原因 提到企業(yè)實(shí)施ERP僵死大原因,我想很多內(nèi)部顧問都會跳起來大聲的斥責(zé)ERP軟件的各種不是,已及企業(yè)內(nèi)部的管理不順: 1)軟件本身的BUG眾多,連流程都運(yùn)作不暢,如何讓用戶使用。 2)軟件的功能簡單,很多企業(yè)的需求不能滿足。甚至是ERP銷售人員信誓旦旦答應(yīng)的功能都無法做到,有惡意欺騙之嫌。 3)ERP廠商的客戶服務(wù)根本跟不上,小小的修改都無法滿足或需要拖延,造成用戶抱怨諸多。 4)企業(yè)的老總對ERP的理解認(rèn)識不夠,根本沒有給到有利的支持。 5)企業(yè)內(nèi)部的員工不支持不理解,甚至是各部門的文員也無法調(diào)動(dòng)。 6)企業(yè)內(nèi)部的管理過于復(fù)雜,且ERP顧問太少,沒有時(shí)間,沒有精力,只能勉強(qiáng)維持。 一口氣談到了6個(gè)主要問題,似乎已經(jīng)含蓋了企業(yè)實(shí)施ERP失敗的90%的內(nèi)容,可這些都是理由嗎?下面我將對這六大問題逐一進(jìn)行分析,再探討解決問題的方法。 二、對存在問題的分析及建議的解決方法 1、軟件本身的BUG眾多 這個(gè)問題對于企業(yè)來說是最無奈的了,選錯(cuò)了軟件是最慘的,可更慘的是沒抓住顧問公司/軟件公司。當(dāng)軟件的功能或BUG確實(shí)影響到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作時(shí),最佳的辦法便是退錢賠款。在實(shí)際的運(yùn)作中對于國內(nèi)的小ERP/MRP來說這樣的問題是最常見到。 解決方法: 對于小型MRP軟件來說,取得該軟件的源代碼并自行維護(hù)是最佳的解決方案,然而這也是不得已而為之的辦法。 取得對方的源代碼并自行維護(hù)也就意味著與該軟件徹底脫離關(guān)系,更別指望后續(xù)服務(wù)。一切都以公司的需求來運(yùn)作。在這種情況下企業(yè)需要增加軟件開發(fā)的人手。 2、軟件的功能簡單 軟件的功能簡單不能滿足企業(yè)的需求時(shí),一般企業(yè)會強(qiáng)烈要求軟件公司進(jìn)行詳盡的開發(fā)。但在追繳功能的同時(shí)我也建議ERP實(shí)施部門詳細(xì)了解:這些功能是否都是必須完成的。就本人的經(jīng)驗(yàn)來看,很多企業(yè)“必須”達(dá)到的功能不過是業(yè)務(wù)部門的托詞而已。很多部門為了延緩ERP系統(tǒng)的實(shí)施常會將某些不非必要的功能來當(dāng)作擋箭牌。 當(dāng)軟件的功能過于簡單時(shí),ERP實(shí)施部門建議按照以下的步驟安排工作: ·分析業(yè)務(wù)的需求,詳細(xì)區(qū)分輸入與輸出要求。各種報(bào)表均為非必要功能,在實(shí)施的前期只需要保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有畫面輸入即可。 ·將數(shù)據(jù)的錄入分為必要功能和非必要功能。區(qū)分哪些數(shù)據(jù)會影響到ERP運(yùn)作的流程。即沒有了該功能整個(gè)流程就無法運(yùn)作。 ·區(qū)分必要流程和非必要流程。ERP系統(tǒng)關(guān)鍵的流程是對采購、銷售、倉儲、的管理,除了這幾個(gè)流程以外的流程都可以納入到第二期甚至是更晚的階段實(shí)施。常見的非必要流程包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、OA、考勤等。除非有特別要求,這些流程都可以暫緩實(shí)施。 這里有人會提出疑問:財(cái)務(wù)和生產(chǎn)控制等部門的數(shù)據(jù)都可以暫緩實(shí)施嗎?我的回答是:可以。除非企業(yè)對這些模塊有特殊的要求,一般情況下這些模塊的內(nèi)容都可以暫換實(shí)施。 生產(chǎn)與財(cái)務(wù)模塊對數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確與與及時(shí)型要求極高,當(dāng)庫存數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確時(shí)這兩個(gè)模塊的作用就有如花瓶。試想:連倉庫的存量都不準(zhǔn)確,又如何安排生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)控制呢?更別說作為外圍的OA、考勤等模塊了。 3、客戶服務(wù)跟不上 就國內(nèi)的ERP軟件公司和咨詢公司的經(jīng)營情況來看,由于服務(wù)費(fèi)用的降低和客戶對后續(xù)服務(wù)的高要求,已經(jīng)形成了客戶越多服務(wù)越差的惡性循環(huán)。在這種情況下,客戶指望顧問公司能百分之百的滿足自己的要求是不可能的。這也要求企業(yè)自身能培養(yǎng)出一支后續(xù)服務(wù)隊(duì)伍,執(zhí)行程序二次開發(fā)、內(nèi)部培訓(xùn)、新模塊實(shí)施等工作。 這樣的自我提升是必須要經(jīng)歷的。我想每個(gè)企業(yè)都要考慮到這些。 提升自身的服務(wù)水平也需要企業(yè)做內(nèi)部的提升計(jì)劃,逐步要求顧問公司予以配合――何時(shí)該提供二次開發(fā)的培訓(xùn),何時(shí)該指導(dǎo)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部培訓(xùn)等等。 在選擇軟件的過程中如果企業(yè)忽略了軟件/顧問公司對服務(wù)的支持,那么很可能會走進(jìn)實(shí)施、失敗、再實(shí)施、再失敗的怪圈。 4、內(nèi)部流程復(fù)雜,實(shí)施難度大 回頭看看問題二中所提到的,要解決這個(gè)問題也就不難了。當(dāng)顧問公司的人員撤走后,仍遺留了眾多問題的時(shí)候,最好的解決辦法就是:重點(diǎn)突破,逐個(gè)解決。按ERP的流程和先后次序去解決。常常是無往不利。 5、員工對ERP的理解和支持不夠 這是個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理的問題,本人在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施ERP的時(shí)候就常碰到這樣的問題:培訓(xùn)也做了,可用戶還是不懂。脾氣也發(fā)了,可他們還是不理會這個(gè)系統(tǒng),煩。 而我個(gè)人認(rèn)為,這樣的問題其實(shí)相當(dāng)容易解決,而方法就是:取得企業(yè)高層的支持。在企業(yè)內(nèi)做工作,沒有管理層的支持非生產(chǎn)的輔助部門要做好事情可以說是極難的。但反過頭來,取得了管理層的支持,即使是業(yè)務(wù)部門不樂意他們也會硬著頭皮去做――給老板打工也不容易! 6、企業(yè)的高層對ERP重視不夠,支持不利 回到了問題的核心上,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視該怎么辦? 看看,聊了這么多,總算是聊到了問題的核心――就筆者所做的調(diào)查來看,企業(yè)內(nèi)的ERP顧問最頭痛的問題就在于:領(lǐng)導(dǎo)不重視。 軟件不行咱們可以選軟件,顧問不行咱們可以重新來過,可領(lǐng)導(dǎo)不行――總不至于咱把領(lǐng)導(dǎo)給開除了吧。而今天要討論的重點(diǎn)也就在于此:如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視ERP系統(tǒng)的實(shí)施,尤其是在ERP陷于僵局的時(shí)候。 三、實(shí)施陷于僵局的時(shí)候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視 說到領(lǐng)導(dǎo)不重視,其實(shí)很多時(shí)候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視,而是ERP從實(shí)施到產(chǎn)生效益往往需要一個(gè)相當(dāng)長的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解不夠深入,再加上顧問公司在售前和實(shí)施的過程中對ERP實(shí)施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺:我只要投錢進(jìn)去就沒有做不好的事。 可真正錢也投了,事也做了,卻得不到結(jié)果時(shí),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會對ERP的實(shí)施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了,很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地,而今天的主題也就在于此――如何盤活它! 很多時(shí)候問題不會是單一出現(xiàn)的,除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外,大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實(shí)施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP項(xiàng)目的重視程度。 在這我們就得逆向思維了:領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么?尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西,在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。 管理層關(guān)心錢! 沒有哪個(gè)管理層不關(guān)心利潤的,即使是國營企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。 試想:當(dāng)ERP實(shí)施小組能隨時(shí)提交企業(yè)經(jīng)營情況的報(bào)告給管理層,管理層會不會覺得格外的高興?而要做到這點(diǎn),我們可以將問題簡單的分解。 首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題 ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的,沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實(shí)施的部門來說,最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過盤點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷,問題很容易就解決了。 當(dāng)然,前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么,才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是:企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫存的資金占用情況。 我記得有這樣一個(gè)實(shí)例:這是一個(gè)私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo),決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系,而ERP自然是這個(gè)體系中的一員,在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過某大型國外ERP系統(tǒng),然而效果卻極不令人滿意。 每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已:庫存積壓1000多萬!這大約是他年利潤的50%。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說,積壓這樣多是必須的?烧l也無法解釋,為什么是必須的,為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn):只要采購在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù),倉庫在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù),那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報(bào)表:哪些東西是多長時(shí)間都沒有動(dòng)過的,可以清理了。其結(jié)果是很明顯的,各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作――三個(gè)月而已,很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。 其次是對BOM的控制 有了倉庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了:何時(shí)采購了什么,何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個(gè)月連碰都沒碰,一個(gè)報(bào)表下來,老總一句話就清理掉了?尚碌膯栴}又來了:物料清單改動(dòng)太大,有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的,編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。 繼續(xù)我們的實(shí)例吧。 下一步的控制便從工程部開始了,ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引,詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說部是該他們做的事,有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分,逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是:所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù),并做出了,其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備,或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。 對工程部的約束最直接的效果就是:物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料,采購部也不會采購會莫名其妙的物料,皆大歡喜。 當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后,ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表揚(yáng),為此我們都興奮了很久。 第三步,制度與執(zhí)行 說到制度,前面也曾提到過,倉庫與工程部門重新實(shí)施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的,對部門與部門之簡的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié),常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開會10點(diǎn)鐘到,11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口,抓住他一次可真難啊! 當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí),必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了,ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后,我們專門選擇了一個(gè)老總不會出差的時(shí)間召開會議,也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。 開會的效果可想而知――整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會議室的時(shí)候,我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來一個(gè)主管,扣住,不準(zhǔn)打電話,不準(zhǔn)叫人,原地等待,三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊,整個(gè)會議中原計(jì)劃要說的問題什么都沒說。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn):以后老總會抽出時(shí)間來關(guān)照大家。 通過以前的工作,老總看到了我們的成績,也通過這次會議,老總看到了我們工作的艱辛,再往后的日子天空就晴朗咯! 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng),很大程度上工作要比上個(gè)新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實(shí)施人員做更多的工作,安排更加細(xì)致。 1、詳盡分析,分清主次 在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清:什么是公司內(nèi)部的問題造成的,什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。 2、精心計(jì)劃,逐步推進(jìn)。 飯是要一口口吃的,尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實(shí)施ERP能達(dá)到什么樣的效果對于高層來說已無濟(jì)于事。這時(shí)要告訴他最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),能到達(dá)什么樣的效果就夠了。 達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留,要趁熱打鐵。當(dāng)然,目標(biāo)同樣要容易實(shí)現(xiàn)。對于管理層來說,失敗過以后他們更看重需要付出多少,而不是能夠得到什么,他們怕了。 3、適當(dāng)?shù)臅r(shí)候狐假虎威。 內(nèi)部的矛盾也好,項(xiàng)目的阻力也罷,終究是有辦法解決的。而這些方法有時(shí)候就需要你充分的利用自己的資源。 4、充分的準(zhǔn)備 在這就不多說了,由于已經(jīng)失敗過,在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的過程中,ERP實(shí)施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立,到各種報(bào)表與功能的開發(fā),只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求:您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實(shí)能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后,才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實(shí)施部門對某些問題能遠(yuǎn)見和有很好的計(jì)劃,充分考慮到他們的需求。