“缺少核心競爭力，產品供過于求，以價格戰(zhàn)和口水戰(zhàn)為主要標志的惡性競爭……”這些過去用來形容家電、電子等硬件市場的詞語如今居然也承轉到國產軟件的頭上。盡管軟件與硬件在技術、渠道、應用對象等方面存在較大的差異，但這并不阻礙廠商聯(lián)手把門檻做低，并不阻礙國際化的高歌猛進。問題是，中國的應用市場并不成熟。“桔生淮北”所影響的不僅僅是軟件的應用效果，也影響了軟件廠商本身的內功修煉。在這種情況下，誰會相信國產ERP能高速增長？

　　順風順水與生不逢時

　　國產ERP 的兩大陣營由來已久。以利瑪、開思為首的“生產派”吸取了ERP的精華，卻在國內發(fā)展得頗為不順。而以用友、金蝶為首的“財務派”則雖然在產品上屢受質疑，日子過得倒還舒坦。不過，順風順水與生不逢時都不會是永久的。

　　資本可遇不可求

　　對于中國的軟件廠商而言，成也資本，敗也資本。20世紀90年代，財務規(guī)范化和明晰化逐漸成為企業(yè)發(fā)展的迫切需求。在財政部政策的支持下，中國財務軟件迎來應用推廣的黃金時代，以用友、金蝶、新中大為代表的財務軟件公司脫穎而出。時至今日，國產財務軟件市場占有率仍保持在90%以上。良好的市場回饋使得用友和金蝶幾乎在同時想到了上市。當時一位軟件企業(yè)的高層就曾一針見血地指出：“在中國，做軟件最不缺的，是人，最缺的，是錢。”

　　事實上，軟件企業(yè)在資本市場上的表現(xiàn)確實將在很大程度上決定未來的競爭格局，先行者不僅可以在以后的市場擴張中得到雄厚資金的有力支持，而且從此可能在研發(fā)、管理等多方面拉大與對手的差距。誰先步入資本市場、產業(yè)市場以及企業(yè)發(fā)展之間的良性循環(huán)，誰就將最終徹底勝出。最終的結果是，金蝶搶先一步在港上市，而用友在之后也以融資8.875億人民幣的成績震驚業(yè)界。

　　相比之下，最早為中國ERP產業(yè)發(fā)展沖鋒陷陣的北京自動化所則多少顯得有點“英雄氣短”。2000年，利瑪?shù)睦峡蛻艄饷骷揖吖煞萦邢薰�司投資3000萬元，占利瑪公司51%的股份，并許諾只派一個財務人員來。而事實上，光明在隨后并沒有履行承諾，過多地涉入了企業(yè)管理，致使蔣明煒最終忍無可忍，帶著60多位技術骨干從利瑪信息公司集體辭職，拉著原班人馬在利瑪信息公司后面的一棟樓里又成立了北京利瑪自動化技術公司。如出一轍的是，開思引來了TCL，逼走了陳佳，最后被TCL以1350萬賣給了金蝶，成全了別人的嫁衣。

　　每個公司都希望能通過吸引投資來擴大規(guī)模，問題是所面臨的高技術風險投資市場的成熟度到底有多少。“要不就不投，要投就把你管得死死的�！边@是蔣明煒傷痛之后的精辟總結。沒有一個內行會服從外行的管理，不可避免的，這種投資合作從一開始就注定了不可能長久。

　　有業(yè)內人士指出，國產軟件最大的弱勢就是規(guī)模不夠。即使是上市公司，與微軟、SAP的規(guī)模仍然沒法比，每年對研發(fā)的投入也不夠大。不過，目前國內上市的軟件公司還并沒有面臨規(guī)模上的壓力。真正感到壓力的還是一些中、小型軟件公司�！罢l有錢，誰說話的聲音就大”，這是一條普遍存在的真理。資金的匱乏使得中、小型軟件公司的營銷和服務隊伍無法得到擴充，宣傳成本一減再減，再加上躲閃不及的“價格戰(zhàn)”，很多軟件公司的利潤已經低到臨界點，甚至是賠本賺吆喝。在如今酒香也怕巷子深的年代，光有產品還遠遠不夠。

　　難咽的夾生飯

　　盡管在渠道、宣傳等方面占盡優(yōu)勢，“財務派”卻仍然無法抹去產品系統(tǒng)構架上的硬傷。一位服務于SAP合作伙伴的專業(yè)人士指出，“ERP 應該弱化模塊的概念，強調角色的作用，這樣才能使企業(yè)在實施ERP后部門的界限逐漸模糊，實現(xiàn)真正的流程管理優(yōu)化。而目前的國內軟件仍然習慣于用一個模塊去定義一個部門，這雖然迎合了部門的需求，卻失去了企業(yè)應用的整體感�！痹谟糜褞讉�月前“管理DNA”的媒體會上，何經華對于用友與SAP的差距也并不諱言：“5歲的孩子怎么可能‘打得過’30多歲的大人？”那么，時間到底能解決什么問題？

　　首先，金蝶購買開思、用友購買漢康，無非都是為了通過技術引進彌補MRPII方面的缺陷。而這些外來的技術如何與原有架構融合將是一項長期工程。在加強MRPII的同時，如何淡化財務的中心地位，真正從“鏈”的角度優(yōu)化軟件也是“財務派”要做的一道必答題。在這個過程中，加大研發(fā)投入與引入人才都是廠商可控的因素，而缺少管理經驗的支持將仍然是“財務派”面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　沒有人能改變環(huán)境，而中國軟件市場目前的環(huán)境就是缺少成熟的現(xiàn)代化企業(yè)。僅有的成熟企業(yè)大都應用國外的軟件，即使有部分企業(yè)應用了國產軟件，也僅僅是局部的應用。也就是說，本土軟件所能得到的經驗也只局限于部門級，而不是一個優(yōu)秀企業(yè)管理思想的精髓。而如果應用軟件的企業(yè)本身并不成熟，他所反饋給軟件廠商的信息只是需求，而不是經驗。由此，人們不得不再次面對一個老生常談的問題——沒有成熟的市場，哪來成熟的產業(yè)？

　　沒有人會否認生產制造在ERP中的核心地位，卻很少有企業(yè)具備推進MRPII的魄力。與財務軟件“人工作業(yè)標準化”相比，MRPII在推廣應用過程中遇到的阻力要大的多。鑒于對原有工作習慣形成嚴重沖擊，同時投入回報的周期過長，很多企業(yè)都對MRPII望而卻步。另外，與財務軟件行業(yè)“通吃”的特點不同，MRPII只著重應用于離散制造業(yè)。種種原因導致以MRPII為核心的ERP在企業(yè)推廣得并不理想。東北及北方地區(qū)的國企制度陳舊，信息化之前的“準備活動”時間過長。華東及華南地區(qū)雖然有眾多民營企業(yè)，卻大部分以來料加工的OEM為主，在生產管理方面并不存在復雜的要求。更多的企業(yè)所需要的只是財務加物流，這也難怪連SAP都會忍不住向低端市場出擊。也許，財務加物流并不是真正的ERP，但是事實是，中國目前的大部分企業(yè)并不需要真正的ERP。

　　面對市場的不成熟，SAP進軍中國之初就做好了10年不掙錢的準備，但國產軟件顯然是賠不起的。要在貧瘠的土壤中求發(fā)展，除了保持對研發(fā)的投入和咬牙堅持以外，似乎沒有其他更好的辦法。8月27日，用友NC3.0的面市打破了外界流傳NC停產的傳聞。在新聞發(fā)布會上，何經華表示：“NC的團隊差不多有400人，7年來總投入已經達到幾個億，這是扎扎實實的。用友今天有資本實力在一個產品上做比較長期的投入，我相信NC會逐漸茁壯起來。從投資的角度講，NC絕對是劃算的�！睂τ谶@個投資上億打造卻并沒帶來明顯收益的產品，用友一直不離不棄。這份堅持的勇氣確實可貴。畢竟，產品是否領先將決定廠商們未來的成敗。

　　第二茬收割

　　幾年前，曾有國內ERP廠商有意將實施服務外包，結果卻以失敗告終。這套在國外屢試不爽的“第二茬收割”為什么會在中國遭遇水土不服？

　　國外的莊稼

　　無論哪個行業(yè)，只有把市場做大，形成與合作伙伴共贏的局面，企業(yè)才能獲取更多的利潤。在這方面，SAP堪稱行業(yè)典范。即使對于高端客戶，SAP除了提供產品外只做銷售和維護，而實施服務是與合作伙伴共同完成的。在全球范圍內，SAP認證的咨詢工程師將近20萬， 而屬于SAP自己的只有幾千人，絕大多數(shù)都在合作伙伴的公司里。年收軟件價值20%的服務費，使得SAP的產品為這些合作伙伴帶來豐厚的利潤，而這些伙伴的支持也使得SAP能夠更加專注于產品的研發(fā)。

　　幸福的模式是相似的，不幸的模式卻各有各的不幸。在國內，至今還沒有一家ERP廠商把服務完全外包，原因很簡單——在服務不被認知的時候，合作伙伴無利可圖；在服務能贏得價值的時候，ERP廠商又舍不得放手了……

　　收費有理？

　　“既然花錢買了產品，就應該免費‘保修’”，這是很多用戶心理的真實寫照。針對這種心理，SAP執(zhí)行副總裁黃驍儉在很多場合重復宣講一個觀點——“ERP實施過程中的知識傳遞是有價值的，這種知識的累積與沉淀，甚至會超過ERP產品本身的價值。”然而，用戶注重短期收益的取向很難被幾句話所改變。于是，很多國產ERP廠商在后來“打單”時對用戶做出了收取低服務費甚至免服務費的許諾。由此，廠商雖然在短期內爭取到了更多的單子，卻也陷入了左右為難的被動局面。高昂的服務費用成為軟件廠商背上的沉重負擔。更重要的是，“免費的午餐”有時還存在偷工減料的情況，以至于影響最終的實施效果。如果實施效果不佳，沒有人會指責實施服務，而會把所有質疑投向軟件產品。這對軟件廠商來說實在是一樁得不償失的買賣。最初業(yè)務模式的定位錯誤使得很多軟件廠商不得不在“慣性”中掙扎。由于實施服務部分的利潤太低，這些ERP廠商根本留不住合作伙伴，如今也只能“孤軍奮戰(zhàn)”。

　　有業(yè)內人士透露，SAP實施顧問的費用一般在600美元人天以上，而國內軟件廠商實施顧問的費用最多也不過2500人民幣人天。對此，一位在咨詢行業(yè)供職多年的人士表示，國內的實施顧問大部分沒有扮演咨詢顧問的角色，而是簡單的實施人員。而國外的大部分項目都由咨詢顧問實施。從用戶的角度講，有時候ERP廠商也不總是“布道者”，很多時候，廠商都是從企業(yè)里學習行業(yè)知識。一位醫(yī)藥企業(yè)的信息部門領導就曾笑言：“在ERP實施的兩年多來，軟件廠商派來的實施人員換了三批，成熟一批調走一批，企業(yè)簡直成了廠商的行業(yè)培訓基地�！笔聦嵣希瑳]有一個企業(yè)愿意成為ERP廠商在行業(yè)應用中的第一個試用品。如果說知識傳遞是有價值的，那么當用戶向ERP廠商傳遞知識的時候，這個費用又該如何計算呢？

　　顯然，ERP廠商要先于用戶認識到服務的價值。這種認識并不應首先表現(xiàn)為收取服務費的決心，而應表現(xiàn)在著力提升自身的實施服務能力。如果實施顧問本身水平有限。實在很難讓人心悅誠服地出錢。目前，已經有少數(shù)幾家ERP廠商開始注重服務方面的投入和效益回收。2004年年初，用友欣然向業(yè)界宣布2003年服務收入超過1億。這時，他們面臨的下一個問題就是，如何培育合作伙伴？

　　尋找驅動

　　盡管部分ERP廠商的服務已經開始盈利，莊稼的第二茬收割仍然應由咨詢機構來完成。

　　事實上，把研發(fā)與實施分開執(zhí)行更有利于ERP廠商的發(fā)展。在實施中，廠商方面的顧問經常遇到這樣的問題：部門決策者希望軟件能按照原來部門的流程執(zhí)行。如果修改軟件，那么提供的將是一個部門級產品。如果不改，也許連軟件的錢都收不回來。而如果實施工作由第三方完成，則能從根本上避免供需中的沖突。因為咨詢方提供的服務主要在于項目實施，并具備修改軟件的權限。

　　當然，第三方咨詢要想介入這個產業(yè)鏈，首先要解決自身美譽度問題。曾有一名ERP公司的實施顧問痛心疾首地表示，“公司好好的產品被咨詢公司實施得不成樣子，真不明白企業(yè)怎么舍得把幾十萬給他們�！币苍S這位顧問的話有點偏頗，但國內咨詢行業(yè)內的良莠不齊也確實是不爭的事實。有業(yè)內人士指出，“在AMT完成由信息交流平臺向咨詢業(yè)的轉型后，眾多媒體紛紛效仿，希望能在自有資源的基礎上實現(xiàn)多元化發(fā)展。而咨詢業(yè)并不是那么好做的�！�

　　對于ERP廠商，放手讓別人賺錢也許不是一件容易事。但只有把市場的蛋糕做大，自己才能夠有更為長足的發(fā)展。早些時候，金蝶曾發(fā)布了收縮戰(zhàn)線，轉移服務的戰(zhàn)略，但在發(fā)布2004年上半年業(yè)績時，徐少春仍然表示金蝶在近兩、三年內不會放棄實施服務，“即使我們的合作伙伴做了實施，金蝶也還會保留實施部分。在合作伙伴做不好的時候，我們金蝶的隊伍要頂上去�！被蛟S，ERP廠商對合作伙伴的實力還存在懷疑，又或者，他們是不愿意輕易放棄慢慢成熟的市場。

　　說到底，這還是一個利益再分配的問題。在這次重新劃分中，為了把握有利的局勢，也許ERP廠商是需要首先做出放棄的。