企業(yè)實施ERP的過程是企業(yè)優(yōu)化管理的過程，也是培養(yǎng)項目管理人才的過程。一些普通的信息部門管理者在經(jīng)歷ERP實施以后，無論是在對信息化的理解上，還是在項目管理上，都有了突飛猛進的進步。然而，由于企業(yè)對這些人的不重視，很多ERP項目的負責人在項目上線后紛紛離職，給企業(yè)造成了巨大的損失。

　　深剖原因

　　顧問與企業(yè)內(nèi)部人才在工資待遇方面的差距是人才流失的主要原因之一。企業(yè)由于在制定內(nèi)部工資體系時需要考慮方方面面的原因，因此信息部門管理者的工資在企業(yè)內(nèi)部很難有比較大的提升。在系統(tǒng)實施完成后，參與項目的企業(yè)相關(guān)人員的能力迅速提升，但ERP系統(tǒng)的見效卻相對緩慢，這導致信息部門管理者的重要性不能在短期內(nèi)被企業(yè)認識。從工資待遇的角度上，顧問的工資通常高于企業(yè)員工工資幾倍，這種巨大的差距對企業(yè)內(nèi)部的員工具有較大的吸引力，因此必然導致企業(yè)內(nèi)部人才流失�，F(xiàn)在，很多企業(yè)為了突破企業(yè)總體工資的限制，選擇成立獨立的IT服務(wù)公司來解決這個問題。

　　企業(yè)的工作性質(zhì)是導致企業(yè)人才流失的又一個主要原因。在ERP系統(tǒng)建設(shè)的過程中，參與的業(yè)務(wù)部門、信息部門等相關(guān)人員都處于系統(tǒng)實現(xiàn)過程的巨大變革中。IT人員可能以前從未如此深入地涉及業(yè)務(wù)部門的工作，業(yè)務(wù)部門也強烈地感受到ERP系統(tǒng)對工作本身的沖擊。在實現(xiàn)的過程中，從需求分析、解決方案、流程梳理、數(shù)據(jù)準備到設(shè)置上線，是企業(yè)信息部門人員學習的過程，也是企業(yè)管理不斷變化的過程。這個階段的人員相對來說是比較穩(wěn)定的。但在系統(tǒng)實施完成以后，信息部門的工作逐漸歸于日常維護，主要包括數(shù)據(jù)備份、報表開發(fā)、操作指導等等。這些工作的成就感比較低，個人的發(fā)展也會受到一定的限制。而顧問每年能接觸很多項目，會涉及相對較多的行業(yè)，而且在ERP實施的過程中會與企業(yè)內(nèi)不同層面的人就管理問題、業(yè)務(wù)問題、IT對企業(yè)影響等眾多問題進行探討，此外，咨詢公司內(nèi)部還提供大量的知識庫，這種工作性質(zhì)有很高的挑戰(zhàn)性，對提高個人能力很有好處。這與企業(yè)內(nèi)部人員長期從事某一項工作，對企業(yè)全面運作缺乏理解形成鮮明對比。在這種強烈的對比之下，很多企業(yè)人員選擇了投奔咨詢公司。

　　除此以外，由于ERP本身的商業(yè)價值和實施的復雜性，導致準備實施ERP的企業(yè)非常多，而具備實際經(jīng)驗的CIO、項目經(jīng)理和顧問卻非常稀缺。由于這種經(jīng)驗的形成需要多年的時間，社會上又沒有專門的機構(gòu)進行相關(guān)方面的權(quán)威培訓，因此這種稀缺將會長期存在。顧問人才的稀缺無疑為企業(yè)有經(jīng)驗的IT管理人員流動提供了客觀條件�，F(xiàn)在，很多準備實施ERP的企業(yè)一般會重金請獵頭公司挖有經(jīng)驗的CIO、項目經(jīng)理和咨詢顧問到企業(yè)工作。其所提出的待遇往往是原來企業(yè)工資的幾倍以上，從而形成強大的市場需求。

　　事實上，工資差距、工作性質(zhì)的問題雖然存在，但并不是沒有解決辦法。企業(yè)沒有認識到ERP人才的重要性固然是目前出現(xiàn)的一個問題，但信息部門中的IT人員沒有讓企業(yè)感受到這方面的價值是也是一個方面，這是信息部門自身的問題。實際上企業(yè)信息化可做的事情非常多，比如在ERP建設(shè)之后進行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，拓展電子商務(wù)、基于ERP的物流優(yōu)化、建設(shè)采購平臺等，比如引入PDM、CRM等其他新系統(tǒng)，從而保證部分人才繼續(xù)留在企業(yè)中。更重要的是，如果沒有IT系統(tǒng)應(yīng)用的深化創(chuàng)新，將導致IT部門的主要工作還會以軟件硬件系統(tǒng)建設(shè)為主，而不是以IT系統(tǒng)應(yīng)用過程的信息應(yīng)用為主。最終導致IT部門在企業(yè)的重要性不能得到進一步提高，工作歸于常規(guī)，最終導致人才的流失。要知道，以信息應(yīng)用為主與IT系統(tǒng)建設(shè)為主的工作有非常大的差別，就好比買車與開車，IT系統(tǒng)建設(shè)是買車的事情，以信息應(yīng)用為主是開車的事情。如果將ERP的建設(shè)比喻成工廠建設(shè)，將ERP應(yīng)用比喻成工廠運營的話，建設(shè)工廠和運作工廠是兩件差異很大的事情�？上Т罅康钠髽I(yè)在系統(tǒng)建設(shè)完成以后，就等著管理水平自動發(fā)生變化，就像將工廠建設(shè)完成后就等著工廠產(chǎn)生效益一樣。如果不突破這一點，信息部門就不可能找到自身存在的真正價值，不可能找到自己在企業(yè)中存在的理由，相關(guān)的人員流失也就成了很自然的事情。

　　更讓人惋惜的是，很多顧問也是以IT建設(shè)為主的顧問，而不是以信息應(yīng)用為主的顧問，這也是中國企業(yè)實施信息化不成功的主要原因之一。咨詢公司和顧問關(guān)注的重點是如何幫助客戶實施ERP系統(tǒng)，而不是ERP系統(tǒng)如何幫助客戶解決業(yè)務(wù)發(fā)展問題。這種ERP市場上存在的人才問題導致了非常奇怪的現(xiàn)象：咨詢顧問的工資不斷增長，企業(yè)有經(jīng)驗的實施人員不斷流失與企業(yè)IT投資回報有限等問題并存；ERP咨詢服務(wù)市場快速發(fā)展與大量失敗案例并存。這也許就是行業(yè)發(fā)展的必然？

　　企業(yè)在ERP實施的過程中已經(jīng)培養(yǎng)了一批有經(jīng)驗的管理人員，但卻由于沒有認識到IT的商業(yè)價值，沒有認識到這批復合型人才本身的重要性，導致這批人員的流失。而這種結(jié)果卻更強化了企業(yè)內(nèi)部對IT沒有價值的看法和這批人流失也無所謂的錯誤觀點。解決以上問題的關(guān)鍵，是將關(guān)注的重點從ERP的建設(shè)轉(zhuǎn)換到借助ERP提升企業(yè)業(yè)務(wù)運營的信息應(yīng)用。重點關(guān)注在IT支撐下的信息對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運營的價值，從而提高企業(yè)對IT的認識，最終確立IT部門在企業(yè)中的地位，從根本上解決IT人才流失的問題。

　　如何應(yīng)對

　　在ERP系統(tǒng)建設(shè)初期，選擇相對穩(wěn)定的人員參加項目。比如很多企業(yè)主要選擇已經(jīng)成家的人員作為ERP建設(shè)過程的業(yè)務(wù)骨干。在ERP建設(shè)的過程中關(guān)注培訓，為企業(yè)盡可能多地培養(yǎng)人才。在ERP建設(shè)完成以后，留住人才是解決問題的關(guān)鍵。主要措施包括建立持續(xù)的培訓機制，定期對IT人員和業(yè)務(wù)人員進行ERP各個領(lǐng)域的培訓，這樣做一方面可以強化ERP的應(yīng)用，以取得持續(xù)的管理提升，另一方面保證即使發(fā)生人才流失，也不會給企業(yè)的業(yè)務(wù)帶來太大的影響。提高業(yè)務(wù)骨干特別是信息部門主要骨干的工資待遇，保證其收入與市場價值不要有太大的差距。成立新的IT服務(wù)公司，使這批人才在完成企業(yè)本身IT運營服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以為其他企業(yè)提供服務(wù)，這樣既降低企業(yè)的服務(wù)成本，也可以提高IT人員的成就感。

　　企業(yè)IT人才的流失所表現(xiàn)出的既是企業(yè)實施ERP所存在的問題，也是這個行業(yè)所存在的問題。隨著時代的發(fā)展，越來越多的信息管理者將重點從IT建設(shè)轉(zhuǎn)到信息應(yīng)用的時候，也就是IT部門在企業(yè)中強勢存在的時候，這可能是解決人才問題的根本所在。