點評話題：

　　◆A公司是應(yīng)該考慮和更有名望的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法?還是與國內(nèi)有ERP理論、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合A公司信息中心的隊伍合作進行升級開發(fā)？

　　◆A公司ERP可持續(xù)發(fā)展的問題出在哪里？如何解決A公司的問題？

　　邀請點評嘉賓：

　　◆AMT高級顧問　相福軍

　　◆中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院　劉權(quán)

　　國內(nèi)某知名醫(yī)藥集團（簡稱A公司）在醫(yī)藥行業(yè)位居全國前列。2001年初，該公司采用國外公司的產(chǎn)品來實施ERP，直到第二年3月份，A公司實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗！當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　ERP選型

　　A公司擁有4個全資藥品銷售子公司、11個控股醫(yī)藥公司、6個外資合資公司、15個生產(chǎn)分廠、2個藥物研究所、一個博士后工作站、2個醫(yī)藥設(shè)計所，形成集天然藥物研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、商業(yè)批發(fā)、連鎖零售網(wǎng)絡(luò)和外貿(mào)為一體，涵蓋中藥、化學藥和醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)的完整醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)群格局。

　　隨著公司高速發(fā)展，現(xiàn)有的管理手段已不足以管理越來越龐大的企業(yè),如何控制管理費用，如何縮短企業(yè)的資金結(jié)算周期，如何實時得到最新的信息，從而使企業(yè)的決策層做出及時的戰(zhàn)略決策？如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的緊密配合？在醫(yī)藥行業(yè)瞬息萬變與競爭日益激烈的大環(huán)境，如何在日益全球化的競爭中保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展等問題日益突出。公司越來越感覺，上馬ERP系統(tǒng)是解決這些問題的唯一途徑。

　　解決三方面問題

　　A公司上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程，尤其是規(guī)范營銷業(yè)務(wù)流程和協(xié)調(diào)各分廠和單位任務(wù)；打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的信息通道，解決上下游企業(yè)的供貨質(zhì)量、及時性、采購成本、銷售模式、及時性、資金周轉(zhuǎn)等問題，保護供應(yīng)鏈各個節(jié)點信息化建設(shè)成果，最大限度減少甚至避免信息的“牛鞭效應(yīng)”的發(fā)生。

　　第二方面是希望信息的收集整理更通暢，各部門配合更為密切，提高應(yīng)變能力和降低庫存成本，通過實施供應(yīng)鏈項目，通過信息集成、同步計劃、協(xié)同工作流、全面的供應(yīng)鏈集成等階段的建設(shè)，逐步形成以信息共享為基礎(chǔ)，通過同步協(xié)調(diào)一致的計劃和業(yè)務(wù)處理流程，實現(xiàn)高效低成本的基于時間競爭（time-based）和價值鏈（value chain）的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準確，流通環(huán)節(jié)庫存更為精確，實現(xiàn)就近調(diào)度，縮短供貨時間，降低流通成本。

　　ERP選型時，A公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪、神州數(shù)碼等國內(nèi)外ERP廠商。經(jīng)過價格、費用、經(jīng)驗、成熟度、集成度、是否有擴展能力等各方面綜合對比后，A公司最終選擇了一家面向大中型企業(yè)的國外管理軟件著名廠商，以1200萬元簽了合同，希望通過實施信息系統(tǒng),成功建立符合GMP（藥品生產(chǎn)質(zhì)量保證體系）要求的醫(yī)藥行業(yè)信息化管理平臺。

　　ERP實施

　　從2001年初簽單，到同年7月份，A公司ERP實施。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組、營銷體系整合以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)A公司自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作,培養(yǎng)了自己的軟件隊伍，組建負責軟件實施和推廣的信息中心。

　　如果這樣發(fā)展下去，或許A公司會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。

　　到了2002年3月份，A公司內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。原來，A公司沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：

　　A公司自己制造的半成品的內(nèi)部采購價格遠遠高于其在市場上的價格。為了公司的發(fā)展，必須進行內(nèi)部大整合和調(diào)整。大調(diào)整的結(jié)果是將各個分廠按照模擬法人的模式來進行運作，獨立核算自負盈虧。

　　實施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是A公司高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，沒有認真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項目的影響。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，軟件提供商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。

　　到這樣地步，A公司應(yīng)該怎么辦？是應(yīng)該考慮和更有名望的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法?還是與國內(nèi)有ERP理論、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合A公司信息中心的隊伍合作進行升級開發(fā)? 經(jīng)過A公司慎重考慮和多方咨詢，決定與軟件提供商友好協(xié)商，停止雙方合作，宣布項目以失敗告終。