項(xiàng)目不成功了，客戶通常會(huì)說“軟件不好用”、“服務(wù)不好”，廠商也許會(huì)說是“客戶領(lǐng)導(dǎo)不重視”、“客戶不給錢，怎么做？”、“別的企業(yè)都用得好，他為什么就用不好呢？”就像項(xiàng)目成功不是單方面的功勞一樣，項(xiàng)目不成功也得由雙方面共同承擔(dān)。盡管ERP軟件是一個(gè)商品化的、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，但在滿足不同企業(yè)的需求時(shí)卻是個(gè)性化的，因?yàn)槠髽I(yè)與企業(yè)之間有著很多不同之處。ERP的成功實(shí)施需要企業(yè)參與“二度創(chuàng)作”，企業(yè)各個(gè)職能部門是應(yīng)用ERP系統(tǒng)的主體，是實(shí)施成敗的關(guān)鍵所在�？梢哉f，企業(yè)在整個(gè)實(shí)施過程中扮演著無可替代的作用。
　　
　　角色定位
　　
　　圍繞ERP項(xiàng)目，軟件提供商、企業(yè)管理者、IT部門主管和普通業(yè)務(wù)人員四者間發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系。每個(gè)個(gè)體站在自己的位置上都會(huì)有自身的考慮，相互之間也充斥著責(zé)任與權(quán)利的矛盾和斗爭(zhēng)，如圖1所示。
　　
　　軟件商

　　上全套的ERP耗資大、時(shí)間長(zhǎng)、收效慢、風(fēng)險(xiǎn)多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP。而軟件商的作用就在于說服企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者，傳遞先進(jìn)的管理理念和思想，以期獲得來自后者的支持與協(xié)作。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本的不斷提高和價(jià)格的不斷下降，使得所有ERP廠商不得不思考：如何在盡可能短的時(shí)間里讓用戶盡快地掌握ERP系統(tǒng)，見到效益？改革原有的管理套路、服務(wù)方法，不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，目前，一些國(guó)產(chǎn)的ERP軟件最明顯的缺點(diǎn)是，對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供的服務(wù)支持不夠，基本上沒有用于分析決策、制定規(guī)劃等工作的軟件。
　　
　　企業(yè)管理者

　　ERP項(xiàng)目是對(duì)企業(yè)老板毅力和耐力的考驗(yàn)。說到對(duì)ERP項(xiàng)目的支持，既然花了這么多錢，老板不可能不支持，但是，一旦時(shí)間控制超出了他的預(yù)期估計(jì)，產(chǎn)生焦急的心情是可以理解的。這個(gè)時(shí)候，對(duì)上ERP系統(tǒng)持反對(duì)態(tài)度的既得利益者一定會(huì)跳將出來，橫加指責(zé)。項(xiàng)目小組成員將會(huì)受到更大的壓力，心里暗下決心，一定與廠商密切配合，到達(dá)目標(biāo)。但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)失去信心，失去斗志，ERP的失敗就變成了一個(gè)必然結(jié)局。因此作為企業(yè)管理者，應(yīng)立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新；加強(qiáng)以人為本的管理工作；重視知識(shí)資源的開發(fā)和利用；建立工程項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制；并且認(rèn)真做好工程項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。把ERP進(jìn)行到底，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，絕不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的承諾，對(duì)員工、對(duì)自己、對(duì)企業(yè)都是一樣。
　　
　　IT人員和普通業(yè)務(wù)人員

　　實(shí)施ERP的確是一個(gè)累人的“活兒”，甚至是一個(gè)吃力不討好的“活兒”，在短期內(nèi)，不但沒有給職能部門的人帶來什么具體的好處，而且還要增加很多“額外”的工作量，加班加點(diǎn)是必然的。他們需要不斷的鼓勵(lì)，尤其是在取得每一個(gè)階段性成果的時(shí)候，更需要有針對(duì)性的總結(jié)。
　　
　　可以看到，實(shí)施ERP是一個(gè)全員參與的管理變革。ERP的實(shí)施成功與否，決定于企業(yè)全員參與的程度，決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心，決定于軟件商與企業(yè)的良性互動(dòng)。只有認(rèn)清了實(shí)施過程中，各角色之間的關(guān)系、矛盾產(chǎn)生的原因以及相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，我們才能更加客觀地分析ERP成敗的原因，在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)予以規(guī)避，最終確保項(xiàng)目的成功。
　　
　　矛盾挖掘
　　
　　在ERP項(xiàng)目中，圍繞目標(biāo)、資金預(yù)算和實(shí)施周期，企業(yè)管理者、IT主管和普通業(yè)務(wù)人員會(huì)面臨諸多困惑與矛盾（見表1）。
　　
　　目標(biāo)資金預(yù)算實(shí)施周期管理者戰(zhàn)略層次的，提升競(jìng)爭(zhēng)力，以贏利為目的，erp是手段積極主動(dòng)：erp是一種投資；被動(dòng)懷疑：erp是一種成本，盡量少，試驗(yàn)一下，不行則退重視，希望其確定，與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)同步it主管穩(wěn)固地位，提高自身能力，個(gè)人成功的目的，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)完成項(xiàng)目的保證/約束是完成項(xiàng)目的資源，也是約束、期限，是能力的體現(xiàn)業(yè)務(wù)人員減輕工作量的工具，對(duì)其行為和工作方式的約束和監(jiān)督，帶來下崗的恐懼，從而有抵制心理無所謂無所謂
　　
　　企業(yè)ERP項(xiàng)目中所涉及的人之間的目標(biāo)差異導(dǎo)致了企業(yè)實(shí)施ERP進(jìn)行權(quán)利下放的不現(xiàn)實(shí)性和所導(dǎo)致的各種弊端。例如，當(dāng)權(quán)利下放到IT主管時(shí)，往往出于本位主義和對(duì)個(gè)人利益的考慮，導(dǎo)致如下做法：
　　
　　選型

　　不考慮其它暗箱操作和不規(guī)范的銷售行為，只是作為個(gè)人能力的體現(xiàn)、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的豐富和對(duì)成功的輝煌憧憬，IT主管往往就會(huì)在軟件的國(guó)籍、其功能的大而全、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會(huì)違背企業(yè)的基本情況和需求，偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
　　
　　預(yù)算

　　預(yù)算作為IT主管完成項(xiàng)目的資源，同時(shí)也是約束，關(guān)系到自身項(xiàng)目管理績(jī)效的考核，因而做得越為寬松越好。
　　
　　時(shí)間（實(shí)施周期）
　　
　　與預(yù)算一樣，從IT主管的個(gè)人利益出發(fā)，實(shí)施周期可能會(huì)被隨意延長(zhǎng)。
　　
　　而當(dāng)權(quán)利下放到普通業(yè)務(wù)人員時(shí)，同樣出于對(duì)個(gè)人利益的顧慮，結(jié)果會(huì)是抵制和消極應(yīng)付。而解決的惟一辦法就是教育、培訓(xùn)，以制度化、命令化的方式進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。
　　
　　成功，的確是ERP從業(yè)者的難解情結(jié)，但只要我們弄懂了ERP對(duì)企業(yè)的真正意義，認(rèn)清了在實(shí)現(xiàn)成功道路上的那么多的必要條件，樹立對(duì)ERP的必勝信心，鼓足干勁，成功離我們并不遙遠(yuǎn)。