相關(guān)文章鏈接鏈接:失敗案例 定死流程破內(nèi)循環(huán) 應(yīng)該說:這個案例很典型。它提出了中國相當多的企業(yè)在實施ERP的過程中一個帶有共性的問題。認真研究這個案例是必要的。 方案最后請了一些專家做點評。有的專家認為:“ERP系統(tǒng)沒有也不可能做出相應(yīng)的調(diào)整”。因此,金美集團的“ERP之痛是必然的”。甚或還有的專家認為:像金美集團這樣“壯士斷婉”是必須的。 看來,金美集團真是一個花錢買“ERP之痛”的倒霉蛋;500多萬打了水瓢,連個響聲都聽不見,倒落一個“壯士斷婉”的惡果。 如此下去,誰還敢上ERP? 如此下去,企業(yè)家豈不談ERP則變色?! 不僅如此,今天回過頭來研究這個案例,交了500多萬的學費,也總該明白明白為什么造成“ERP之痛”,為什么活該“壯士斷婉”呀! 誰想,不僅沒有討得個真章。反到讓專家給“鐵定了”。 我不知金美集團的老總怎么想。我是想不明白。 因此,筆者覺得這個案例尚有許多值得研究之處,某些專家的話也有值得質(zhì)疑的地方。 筆者認為:金美集團的ERP之痛是不應(yīng)該發(fā)生的,甚或是可以避免的。盡管金美集團由于市場環(huán)境的變化在項目實施中對企業(yè)架構(gòu)有所調(diào)整。但是作為ERP實施方不是沒有責任和過錯。流程鐵定的概念更是值得研究和商榷。事實上,中國相當多的企業(yè)上馬ERP失敗,有苦說不出,就是讓一些概念玩家給唬住了。 下面,我們就這個案例進行一些分析?纯戳鞒痰降啄懿荒荑F定! 一、軟件供應(yīng)商實施程序有重大的缺失 ERP供應(yīng)商在為企業(yè)進行ERP實施中,應(yīng)有兩個程序性的工作。一個叫“實施方案確認”,一個叫“方案初審”。 “實施方案確認”是說:ERP的整體方案提出以后,軟件供應(yīng)商應(yīng)該同時提交“方案確認單”。在方案確認單中應(yīng)明確告知上馬項目方:一旦項目實施以后,沒有充足而明確的理由不宜進行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動請在方案實施前進行。 這種明示性告知,是方案實施方的責任。 另一個程序叫“方案初審”。 方案初審是在軟件供應(yīng)商提出了詳細的實施整體方案以后,向金美集團進行項目交底,并進一步征求意見的一個程序。金美集團在方案初審期間,可以另請專家進行咨詢,也可以進行方案成熟度論證?梢蕴岢霾糠中薷模植啃薷牡囊庖姾徒ㄗh,甚或可以提出因不適應(yīng)企業(yè)需求,要求方案做較大修改的初審意見。軟件商必須按照甲方的意見進行修改。修改后應(yīng)提交“初審方案再確認報告”。交金美集團確認并簽字。 在這期間,軟件供應(yīng)商應(yīng)再一次明示性告知,一旦項目實施以后,沒有充足而明確的理由不宜進行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動請在方案實施前進行。 從材料提供的情況看,金美集團顯然沒有經(jīng)過這樣的程序。 這兩個明示性告知很重要。金美集團如果在實施方再三告知的情況下,依然隨意改變管理架構(gòu),那么,責任在金美集團一方。若是福蘭克(中國)公司沒有履行告知義務(wù),則應(yīng)允許金美集團提出適應(yīng)性的調(diào)整意見。 從文章看,軟件供應(yīng)商顯然在這兩個程序上是缺位的。更沒有進行兩次明示性告知。這就說明福蘭克(中國)公司是有過錯、有責任的。因此,金美集團完全可以根據(jù)市場變化的情況要求方案提供商做出適當修改。 二、流程是鐵定的嗎? ERP實施中需要進行流程確認。但是,這種確認是相對的、而不是絕對的,更不是“鐵定的”。流程鐵定之說,只是一句“胡弄”企業(yè)的遁詞。 首先,ERP實施方它不敢對被實施方的流程隨意的進行鐵定。 因為實施顧問到被實施企業(yè)以后,很短的時間不可能對一個企業(yè)的工藝流程,管理流程有一個全面、透徹的了解。更何況相當多的咨詢顧問只是計算機的高手,并不是管理的高手。因此,更不敢一下子“鐵定了流程”。 但是,由于項目咨詢顧問要在短期內(nèi)提出項目方案,因此,他只能提出一個相對接近現(xiàn)實的流程供雙方研究。這就決定了初期方案本身具有不確定性。為什么當前很多ERP模塊化?就是這種原因。 進入實施階段,是對流程進行驗證性確認的過程。 即便已經(jīng)經(jīng)過甲方確認的方案,實施中依然會發(fā)現(xiàn)方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處,因此,也會對流程進行進一步的修改。類似福蘭克(中國)公司這樣的洋軟件公司進入中國市場后,更感到水土不服,更不敢隨意就把流程鐵定了。只不過實施方想盡量回避和減少這種修改,盡量說服甲方力圖只進行一些“微調(diào)”罷了。 再從軟件的邏輯設(shè)計思路上來講,任何設(shè)計都不可能一步到位,都可能具有不完全性。都要留有調(diào)整的空間和余地,通過調(diào)整來豐富和發(fā)展原設(shè)計。怎么會說流程“鐵定”不能調(diào)整呢? 再說,作為一個合格的軟件供應(yīng)商,應(yīng)該在總體架構(gòu)上預留發(fā)展的空間,并充分考慮“過去、現(xiàn)在、發(fā)展”三種時態(tài)。只顧眼前,不管長遠,那是王傻子賣鞋,上腳爛。幾百萬,上千萬的投資,明年就不能用,行嗎? 沒有前瞻性思考的軟件,鐵定不能修改的軟件,不是一個成熟的軟件。 我們再從金美方面分析一下: 處在改革大潮中的中國企業(yè),正處在新經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟的交匯處,正處在由傳統(tǒng)營銷向網(wǎng)絡(luò)營銷的轉(zhuǎn)折期,正處在新舊體制和文化觀念的對接點。這期間,充滿了新與舊的羈絆和碰撞。市場的、習慣的、制度的、觀念的、法律的、地域的、風土習俗的、跨國文化的溝溝坎坎很多。不可能一下子就把企業(yè)流程鐵定了。只有不斷的調(diào)整其不適應(yīng)性,才能逐步建立起動態(tài)的、適應(yīng)市場的管理流程和反應(yīng)機制。 特別是:ERP的實施周期較長,在一到兩年的時間里,面對多變的市場,企業(yè)不可能不對其發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)構(gòu)架進行調(diào)整。因此,認為ERP是“流程鐵定”了的觀點也是站不住腳的。 文章介紹說:美國人在編軟件時沒有想到幾個月以后企業(yè)會有這樣大的變化。這話倒是真的。但是,編軟件的人沒有想到,不等于在實施現(xiàn)場的人不應(yīng)該想到。 應(yīng)該承認這種變動和調(diào)整勢必給方案提供商帶來相應(yīng)的困難和相應(yīng)的工作量。 但是,方案商每年拿著相當數(shù)量的維護升級費用為什么?就是要進行這種適應(yīng)性的調(diào)整升級和升級后安全穩(wěn)定性和適用性的維護。這種動態(tài)性和變動性,正是ERP的一種優(yōu)點,一種動態(tài)適應(yīng)性。不能調(diào)整的ERP,不具備個性化的特征,也就沒有廣泛的、長久的市場生命力。當前一些國外的軟件商在進軍中國市場時,不想做適應(yīng)中國市場、中國企業(yè)、中國文化的適應(yīng)性工作。只想平行轉(zhuǎn)移,以獲取利潤的最大化。就制造了很多“概念壁壘”。妄圖把你唬住。 相當多的中國企業(yè)和企業(yè)家只有上馬ERP的急迫,但是,缺少對信息化的領(lǐng)導能力和領(lǐng)導水平,更缺少這樣一些大型信息化項目的談判經(jīng)驗,往往一見到“概念壁壘”就被唬住了。 從金美集團的實踐看,企業(yè)的主要領(lǐng)導看似重視,確沒有抓住ERP實施中的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵點。在權(quán)力的下放過程中放棄了領(lǐng)導,作為項目負責的劉主任是一個“糊涂大好人”,對ERP的認識不僅不十分清楚。特別是對流程變動的情況不僅沒有據(jù)理力爭,而且將錯就錯去制造廢品,是不應(yīng)該的。