造成ERP項目失敗的禍首往往另有其人。有著22年ERP項目經驗（其中15年在企業(yè)內部工作，7年在咨詢公司為企業(yè)提供ERP咨詢）的Clive Weightman，通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，總結了10條ERP失敗的主要原因與大家分享�！　�
　　
　　執(zhí)行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。
　　
　　把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人——比如應用ERP程序的人對系統(tǒng)的功能和運行一知半解。
　　
　　誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。
　　
　　咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經驗教訓，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排除導致ERP項目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書”可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽“老兵”的經驗之談是有百益而無一害的。下面按照嚴重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍首。
　　
　　10.把“上線”作為項目的結束
　　
　　ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？
　　
　　想像一下，一個歷時3年、花費數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產力的方式。
　　
　　9.對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏心理準備
　　
　　大部分ERP項目對企業(yè)構架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
　　
　　企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內消除。
　　
　　8.難以平衡業(yè)務整合需要和對短期績效的追求
　　
　　如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。
　　
　　由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項目的規(guī)模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。 [$page$]　　7.與數(shù)據(jù)有關的各項工作啟動太晚
　　
　　數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。問題往往就出在這里。調查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質量和準確度時都為時已晚。　　
　　
　　在項目剛開始時就應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務發(fā)展保持一致。
　　
　　舉例來說，供應商對客戶的采購情況比客戶自己更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。假設你從一家主要的化工廠商那里購買產品和服務，而這家廠商在32個國家為你提供服務。如果這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實施可以從技術上讓你占據(jù)上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取價格優(yōu)勢。
　　
　　6.“核心團隊”缺乏頂尖業(yè)務人員和技術人員
　　
　　這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術明星，更需要業(yè)務好手。即使你必須犧牲某方面的質量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。
　　
　　這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務，而有些大型的ERP項目需要200～300人的參與。可是，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。
　　
　　5.項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持
　　
　　任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業(yè)務流程、角色、職責、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領導也同樣關鍵。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。
　　
　　管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。
　　
　　從業(yè)務角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業(yè)務轉型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。
　　
　　4.忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議
　　
　　公司經�；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊（System Integrator，SI），卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經數(shù)十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
　　
　　相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
　　
　　在選擇SI時，公司應該：
　　
　　首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧�！薄　�
　　
　　其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。
　　
　　再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應商以及業(yè)內分析人士交流，聽取他們的意見。
　　
　　最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領導和伙伴應始終在你左右。[$page$]　　3.試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
　　
　　20世紀90年代，調研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
　　
　　管理人員也許希望在一個全球業(yè)務中央集權式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
　　
　　假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業(yè)務/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
　　
　　但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術解決方案，而同時也是業(yè)務和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
　　
　　2.沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力
　　
　　請不要誤解，ERP技術是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉向實施SAP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變�！　�
　　
　　新興技術統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息隨手可得。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。
　　
　　實時整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫（而不僅是當?shù)貍}庫）的實時庫存以及未來生產計劃，根據(jù)客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。全新的ERP技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。
　　
　　1.ERP商業(yè)計劃沒有生命力
　　
　　毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續(xù)能力至關重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。
　　
　　另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。
　　
　　5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。
　　
　　一個ERP商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應該設定如何去跟蹤ERP應用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應的責任，以保證實現(xiàn)預期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結束時，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。
　　
　　僅有技術是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首�！　�
　　
　　回想1953年舉世矚目的那一天，新西蘭人埃德蒙。希拉里爵士和尼泊爾人登津。諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界最高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示？他們登上頂峰靠的不是新奇的技術，他們的裝備其實相當簡陋。他們之所以成功是因為他們從登山先驅們的失敗中學到了如何成功避免致命的錯誤。
　　
　　成功地實施ERP項目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業(yè)務帶來可怕的打擊。請學會避免以上的10個錯誤，使你的ERP項目一路順風。