風水輪流轉,今年ERP是一個既嚴肅又時髦的名詞。從國內軟件廠商爭先恐后大談ERP,到祖國大江南北巡展ERP,一時間,ERP從冷僻的生詞變成婦孺皆知的熱門話題。廠商大談利用ERP的成功之道,把ERP描述象一朵花一樣，甚至說成企業(yè)實行ERP馬上就具有國際競爭力；用戶也被鼓勵起來總結經驗及教訓,不少第三方更有的是想法,不斷煽風點火,ERP似乎成為了企業(yè)擺脫危機的救命稻草,企業(yè)成功的必由之路。

　　Oracle公司前總裁胡伯林先生曾經說，“在發(fā)達國家實施ERP的成功率也只有20%，在中國的成功率更低，而國內目前對ERP一窩蜂的行為令人擔憂”�，F在對ERP比較悲觀的觀點占了上風，比較著名的是在某次行業(yè)會上得出的結論，“中國在過去20年里，在ERP或計算機管理系統(tǒng)上投入了80億人民幣，卻沒有一家是成功的”。

　　頗具理性的悲觀論調，給ERP的發(fā)展蒙上了一層厚重的陰影，但它卻從另一個層面詮釋了ERP系統(tǒng)實施過程中所潛藏的復雜性與不確定性。

　　俗話說，把事情作對只有一種方法，但卻有無數種方法把事情搞砸。如果我們深入分析就會發(fā)現，目前國內ERP市場所呈現出的“混亂的繁榮”景象，是長久以來供求雙方錯誤信息疊加的結果

　　1．急功近利

　　國內眾多企業(yè)驚嘆著美國經濟114周持續(xù)高增長、低通漲的發(fā)展，憧憬著美國的今天就是我們的明天，前衛(wèi)激進的某些經濟學家、企業(yè)家甚至認為只需把美國成功的商業(yè)模式作C2C(Copy to China)就可以獲得成功；更有甚者揮舞著拳頭興奮的對外宣布，中國ERP雖然落后，但是我們有后發(fā)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，最有說服力的例子就是戰(zhàn)后日本的發(fā)跡。

　　但美國在創(chuàng)造了占世界1/5的GNP現象的同時，背后卻聳立著擁有世界50%的計算能力以及大量IT技術人才的不爭實事；正是這些因素才幫助美國經濟實現高增長、低通漲的結果。戰(zhàn)后的日本依然擁有雄厚的技術儲備。

　　而我們呢？

　　首先，目前我們的企業(yè)轉制還沒有完成，絕大多數企業(yè)還沒有完成產權重組。雖然＇十五大＇對國有企業(yè)改革作出了新的戰(zhàn)略部署,制定了＇抓大放小＇、＇三改一加強＇的戰(zhàn)略決策,要求對國有企業(yè)實行戰(zhàn)略性改組,并采取一系列措施實現在三年內完成改革和解困的雙重任務。但是國內企業(yè)原有的那種只粗狂式的經營作風，,缺乏市場導向觀念、經營風險觀念的管理方式一時很難以解決。

　　其次，現在企業(yè)面臨的是WTO、經濟全球化的鈴聲已經響起而我國的企業(yè)信息化剛開了個頭，卻已經被眼花繚亂的新經濟模式所淹沒了，人人都要搞電子商務，浪費的31時間年所欠下的債卻要我們在近幾年內完成，這就是我們的現狀。

　　總之，ERP不會自動產生企業(yè)的經濟效益。如果不能改變現行的管理體制、企業(yè)沒有先進的管理思想、企業(yè)員工缺乏責任感和合作精神、人員素質低下、技術支持薄弱,那么即使這個企業(yè)引進了ERP也發(fā)揮不了作用。任何一種產品都有它自己導入、成長、成熟和衰退的生命周期。ERP在中國目前應該處于市場導入期,它還需要功能本地化、完善化、成熟化。如果在此期間不講條件地過分夸大其功效,令企業(yè)特別是決策者盲目＇迷信＇ERP,則可能使ERP還沒有成長起來即被扼殺。從企業(yè)的角度而言,應該注意到ERP的生產和研制也要有個循序漸進的過程。解決問題的根源需要從自身的體制入手，戴著手銬腳銬跳舞狂歡只會摔的頭破血流，這是不爭的現實�！　�

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　　2.內憂外患何時休

　　ERP的核心思想是供應鏈管理，它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是基于網絡經濟時代的新一代企業(yè)管理應用信息系統(tǒng),它對于改善企業(yè)業(yè)務流程的作用是比較明顯的，正是因為如此，實施ERP系統(tǒng)成了眾多企業(yè)“信息化”所追求的目標，希望借助ERP，很快就能達到理想目標，更加追求提高企業(yè)核心競爭力。但巨額的軟硬件及人力投資并不能給企業(yè)帶來預期的管理效率，很多企業(yè)陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦，被稱為ERP“黑洞”。ERP在使一些企業(yè)嘗到現代化企業(yè)管理所帶來的甜頭的同時，更使大多數企業(yè)對ERP有一種說不出的痛！可以這么說“幸福的家庭何其相似，不幸福的家庭是各有各的痛苦”。

　　我們可以從以下幾個層面來分析企業(yè)在追尋ERP美夢失敗的原因�！　�

　　與企業(yè)的經營戰(zhàn)略配套嗎？很多企業(yè)家把ERP看作企業(yè)管理的靈丹妙藥，希望借助ERP解決企業(yè)的一切疾病，而實際上ERP僅僅是輔助企業(yè)管理的一個工具，工具的作用必須與企業(yè)的動態(tài)經營戰(zhàn)略相一致，其作用才能發(fā)揮出來。如果人們要求烤面包的機器能同時生產飲料的，那簡直是貽笑大方。但在選擇軟件的時候犯類似錯誤的人卻很多，他們要求軟件無所不能，解決企業(yè)的所有問題。多數企業(yè)實施的系統(tǒng)在若干年后由于業(yè)務的改變面失去其應用價值，這是最令人痛心不過的事了。因此企業(yè)實施ERP，應站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度去把握實施ERP的功能和技術先進性�，F在比較統(tǒng)一的觀是在ERP實際的應用中，管理包括有操作層（單據流轉層）和管理層兩個層面。管理層是從操作層提取信息，與計劃信息比較產生控制。軟件要支持這兩個層面的運作，而企業(yè)的經營戰(zhàn)略也要不斷的修正,二者只有動態(tài)的交互循環(huán)的調整磨合才能為ERP的良性循環(huán)運轉產生積極的效果。　　

　　根據我們的調查，企業(yè)在上ERP的時候，大多數面臨一個“實施過程的管理”的難題。出現這種原因，客觀上因為實施周期太長，例如即使管理基礎比較好的企業(yè)，利用SAP的ASAP實施方法，也需要3—6個月的時間，期間軟件實施商和客戶方都拖得非常辛苦，這個時候也是雙方合作關系出現微妙轉折的最薄弱時刻，如果再出現一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關系，實施過程就變得很難進行下去。另外主觀上的原因是一些企業(yè)實施ERP的時候，經常會隨即提出各種各樣的需求，這種需求有時候經常導致前期的工作成為爛攤子，導致雙方矛盾的惡化，比如被成為信息化示范企業(yè)的聯想，在實施ERP的過程中就由于各種原因和咨詢實施方德勤之間的矛盾達到無法調節(jié)而一度中斷的現象。很多企業(yè)抱著你來實施就要大包大攬的態(tài)度，提出各種各樣的要求，認為你不滿足我的需求，我就不付錢，意氣用事，將矛盾激化。最后導致項目徹底“黃”。

　　真的了解自己的需求嗎？ERP是“一把手工程”，企業(yè)主管與管理層對ERP的作用并不很明確，企業(yè)對自身的需求不是十分了解，根本不知道是上ERP還是MRP、MRPII或只是庫存管理系統(tǒng)、生產計劃與控制系統(tǒng)？由于選型的失誤，導致實施的效果不理想的比率占實施失敗的很大比重。而信息部門的人員對實施ERP的作用與迫切性比其他部門的人員要強烈得多，在沒有進行充分的需求分析的情況下，受到ERP廠商的鼓動以及信息主管的說教，盲目做出高于或者低于企業(yè)本身需求的ERP軟件，而其他部門對此并不表示積極的態(tài)度，這種情況常常導致實施過程出現矛盾與挫折。由于企業(yè)倉促選擇了與自身需求不匹配的ERP軟件，不完全適應企業(yè)具體情況，使企業(yè)在選擇產品的初期便掉進了黑洞，導致后期實施中出現了難以彌補的問題。

　　ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能進行跨地區(qū)、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的整合，有些流行的ERP系統(tǒng)甚至將促銷、市場營銷、人力資源和其他職能也包括進來。更值得注意的是很多企業(yè)也認為只有這樣大而全的系統(tǒng)才能為企業(yè)的管理層提供詳細的業(yè)務經營信息。而在實際的管理工作中，通過審查ERP系統(tǒng)所能提供的信息、溝通和控制職能，就會清楚地發(fā)現，由ERP系統(tǒng)提供的對企業(yè)經營活動起作用的信息數量，取決于如何規(guī)劃設計企業(yè)的生產和服務流程。也就是說，流程越復雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個設計合理的價值鏈，流程會變得非常簡單，而這種價值鏈卻比ERP系統(tǒng)要便宜許多。

　　基礎信息化建設配合好了嗎？企業(yè)信息化的實施步驟一直是困擾企業(yè)的難題，也是學術界討論的話題，是先建企業(yè)在Internet上的網站？還是先建企業(yè)內部局域網？抑或是先上電子商務？在今天的Internet時代，雖然人們對電子商務不再像以前那樣狂熱，但對它成為未來的發(fā)展趨勢卻是沒有絲毫的懷疑。所以，對沒有實施管理信息系統(tǒng)的企業(yè)來說，瞄準電子商務這個大方向，以企業(yè)應用財務軟件作為突破口，是我國企業(yè)管理信息化的現實選擇。當然，也應注意從自身的長遠發(fā)展選好平臺，進行總體設計、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數據和應用接口，才不至于產生系統(tǒng)性的問題，造成投資浪費。

　　ERP只是企業(yè)內部財務信息化的延伸，如果把企業(yè)比喻成一個餐館，那么ERP這家餐館的招牌和外裝飾，而先進的企業(yè)管理則是基礎，是內部的服務。如果企業(yè)把ERP做得很好，就好像一個餐館有了一個招徠顧客的漂亮門臉，但如果顧客來得很多，而點什么菜，什么沒有，吃什么菜，什么不行，今后同樣做不成生意。所以首先要做好的還是內部的管理以及信息化的完善。

　　ERP需要大量準確的基礎數據，但是許多企業(yè)在這方面卻做得很不夠，常常發(fā)生一些令人費解的現象。一方面企業(yè)花費大量資金購進或開發(fā)各種管理軟件，但是當需要各種數據時總是殘缺不全；另一方面，企業(yè)部門之間的信息溝通很不夠，信息孤島現象比較普遍存在。ERP作為一個企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件，實施這樣的工程，當然是一項企業(yè)的全面系統(tǒng)工程，如果ERP僅僅是部門的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負荷，降低勞動強度而已，并沒有起到優(yōu)化企業(yè)管理目的，那么ERP還能夠給企業(yè)提供什么樣的優(yōu)化效果就可想而知了。

　　是不是虛榮心在作怪？企業(yè)需求做認真的診斷、分析并限定實施內容，盡可能地簡化功能，解決企業(yè)經營中最短的一塊木板。不斷擴大ERP的涉及面，會使項目成為企業(yè)揮之不去的負擔。有很多企業(yè)動輒用幾百萬元，甚至上千萬元投入ERP項目，并引以為榮，大肆宣傳，顯示其信息化的大手筆，這就明顯地與ERP的初衷相悖了。

　　現在正在實施或者已經失敗的實施ERP的企業(yè)，需要擦亮眼睛發(fā)現的是，企業(yè)實施ERP之所以不成功，很大一部分原因在于ERP廠商和應用企業(yè)在ERP的潮流中喪失了方向，企業(yè)為了實施ERP而上ERP，而ERP廠商則為了賣ERP產品而夸大ERP的能力。

　　ERP產品中雖然融入了現代企業(yè)的管理理念，但是還需要在ERP產品的應用過程中引導企業(yè)正確應用。作為企業(yè)，實施ERP項目就像得病求醫(yī)，首先要找對大夫，對癥下藥。廠商就像醫(yī)院的大夫，他手中的好藥、貴藥不一定能治企業(yè)現在的“病”，企業(yè)也不要企盼廠商有包治百病的仙藥，即便企業(yè)要療養(yǎng)，也要先治病再療養(yǎng)，這需要有一個過程，人參雖好，不一定能治療好你感冒的小毛病。其次客戶在實施ERP項目時就是要有一個比較全面的規(guī)劃，同時根據自己的“身體狀況”制訂一個比較現實的標準。

　　所以，要引入ERP，首先就要強調企業(yè)的基礎管理。系統(tǒng)的實施在某種程度上無非是利用技術的手段將管理的制度進行固化，一步一步地將過程控制、資源調配做到位。而那種將ERP神話或無限擴大化，在“上綱上線”的鼓吹中誤導企業(yè)的做法，當系統(tǒng)實施的功效不盡如人意之時，就會產生明顯的負面效果，最終使ERP前功盡棄。　　

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　　3．質問ERP廠商

　　ERP是進入21世紀來借助媒體的炒做奉獻給IT界的一道滿漢全席盛餐，食客自然趨之若鶩。讓我們替廣大企業(yè)分清楚這些廠商的本色。

　　首先，近期在ERP市場最為活躍的是穿上了“新式馬甲”的是大大小小的財務軟件廠商，他們成群結隊拉出“ERP”祭旗壯行。首當其沖的是國內財務軟件時代的勝者金蝶和用友雙雄，二者憑借自己剛剛上市籌集的的資金實力，選擇了購并的方式達到快速擴張的目的，鉚足了勁，把人老珠黃的財務軟件拋進冷宮，就急忙跨入這個已往積累近乎于零的ＥＲＰ領域并意圖續(xù)寫輝煌，一決雌雄。

　　2001年底金蝶并購老牌ＥＲＰ廠商開思之后，宣稱自己已是國內ＥＲＰ絕對的領頭羊。用友王文京更是推出了自己的“碗里的鍋里的和田里“的形象比喻，并且大手筆頻繁出現，包括針對高端市場和世界第五大ERP廠家IFS組建新的合資公司；以及針對中低端市場和臺灣漢康進行深層次的技術合作；針對在制造領域的缺陷，先后并購華表以及開展和BAAN公司的合作，希望借此加速技術產品的成熟度。相比金蝶用友雙雄，其余的例如利瑪、浪潮國強、珠海天心、東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力量”，但個個都是雄心萬丈。

　　客觀的說，ERP是財務、采購、生產、物流、銷售、庫存、行政資源等等各個業(yè)務流程相互間的系統(tǒng)性動態(tài)統(tǒng)籌式計劃管理，是可以為用戶整體提高資源利用率和運作效率的軟件。而以上ERP軟件，則大多只是在原有財務軟件的基礎上加了個進銷存管理或者營銷系統(tǒng)就敢自稱ＥＲＰ；原本需要嘔心瀝血的管理軟件上臺階的研制工作,在這＇冬天里的一把火＇中，不少竟成了一些財務軟件生產廠商信筆涂鴉的輕率舉動。難怪不少企業(yè)慨嘆:國產的管理軟件正逢亂世,難覓佳人。

　　而國際的SAP，ORACLE等成熟的產品卻占據著80％的市場確是不爭的實事。

　　軟件與管理的結合是信息時代的一次飛躍，對廣大的ERP廠商也是一道門檻。不少企業(yè)在ERP軟件的實施與應用中，演繹著滑鐵盧的不幸──眼看著勝利在望，結果卻失敗。我們希望國內的ERP廠商門捫心自問，多做點善事，正視慘痛的教訓，以避免在今后的ERP項目和其他管理軟件的實施與應用中重蹈覆轍�！　�

　　4．檢討咨詢實施商

　　ERP的實施需要經驗豐富的咨詢公司的積極參與，企業(yè)與咨詢公司必須充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和創(chuàng)造力，建立全方位的合作和溝通機制，共同面對各種挑戰(zhàn)和考驗。有人將二者的關系比喻為醫(yī)生和病人，這并不確切，企業(yè)和咨詢公司應該建立并肩戰(zhàn)斗的伙伴和戰(zhàn)友般的合作關系。只有高度的配合和對彼此的透徹了解才能引導雙方找到實施ERP的最佳方案。

　　然而，現實中很少有企業(yè)與咨詢公司進行了這種層次的合作。很多企業(yè)主動性不夠，片面強調咨詢公司的全面指導作用，提不出具體的需求和意見，難以與咨詢公司實現有效溝通。同時，也有一些咨詢公司為了盡快拿到項目，對企業(yè)有意無意地回避ERP實施的艱巨性和復雜性，這種做法無助于企業(yè)形成正確的態(tài)度和認識，為ERP的失敗埋下了伏筆。

　　目前，由于國內ERP咨詢服務商，一般從前期企業(yè)診斷、分析到項目實施，以至于完成后的服務都由ERP供應商一手包辦。對ERP供應商來說，項目越大營業(yè)額越高，系統(tǒng)越復雜利潤越高，他們當然希望用戶的ERP項目越大越好。ERP盡管宣稱能夠將企業(yè)外部客戶的需求、企業(yè)內部的生產制造流程以及供應商資源整合在一起，從而體現以客戶為中心、整合經營的宗旨，但畢竟這是一個對企業(yè)傷筋動骨的過程，它要求企業(yè)在比較規(guī)范、發(fā)展階段很高的時候才能更好地發(fā)揮作用。

　　企業(yè)信息化包括ERP的實施是一個系統(tǒng)工程，需要在全面深入地分析企業(yè)現狀和前景的基礎上，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施。只有頭腦冷靜、滿懷熱情、追求創(chuàng)新、方向正確的企業(yè)才能最終取得ERP實施的成功。

　　實施ERP時，管理應該做在第一位，而多數ERP咨詢實施公司把技術放在第一位。所以對實施公司能否提高企業(yè)的管理水平值得懷疑，企業(yè)需要的是對相關行業(yè)非常熟悉了解的專家與自己交流，希望他們一方面能遵循行業(yè)的標準，對于客戶提出的需是否合理，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協同用戶進行適當的調整，滿足用戶個性的需求，真正以“為客戶服務、為客戶創(chuàng)造價值”。但國內大部分的ERP實施公司對“為客戶服務”沒有很好地理解，一味地聽從客戶的要求。

　　另外，實施ERP，我們還缺少相關的監(jiān)理部門，就如蓋房子一樣需要有相關的監(jiān)理部門來保證施工質量。據有關資料，國外已有ERP監(jiān)理部門，并把ERP工程的質量分成幾個等級，每個等級有相應的標準，根據標準打分，這樣可能很清楚地看出一個ERP工程進行的是否成功，且能準確地弄清到底是ERP廠商的責任，還是企業(yè)自身的責任，這樣對ERP廠商、企業(yè)都是一個促進，當然對提高ERP實施的成功率很有好處。　　

　　作者簡介：

　　現任中國長城計算機集團公司ERP高級咨詢顧問職責；

　　參與中國長城計算機公司電腦事業(yè)部的SAP R3 ERP一期，二期，三期工程施；

　　參與中國長城計算機公司顯示器事業(yè)部的SAP R3 ERP一期工程的咨詢顧問實施；

　　參與長城寬帶網絡服務有限公司SAP R3 ERP項目的咨詢顧問實施；