關于我們
Welcome to Dandong Kingdee co., ltd

公司動態(tài)

>公司動態(tài)>新聞中心>首頁
您現在的位置  |

別給“ERP新衣”打補丁

瀏覽次數:3038發(fā)布時間:2007-12-5

    1999年,當李寧公司準備采用 ERP系統(tǒng)時,被戲為中國服裝業(yè)第一家吃螃蟹的。而近5年來,越來越多的服裝企業(yè)不僅接受了信息化的觀念,而且充滿激情地在業(yè)務運作的各個環(huán)節(jié)開始引入IT技術。

  在服裝市場競爭日益劇烈的情況下,一方面是老巨頭加快了信息化建設的步伐,在計劃和生產領域用自動化和信息化取代原來的手工操作,在分銷網絡上也加大信息技術的投入。另一方面,服裝行業(yè)的新秀,一開始就從較高的起點,在銷售網點管理、自動補貨、銷售訂單追蹤上力爭實現實時的信息交流。

  但服裝企業(yè)本身的管理難度和復雜性比較高,面料、品種、款式、規(guī)格非常繁雜,銷售環(huán)節(jié)和銷售渠道相當多樣化。隨著業(yè)務發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,尤其是異地分支機構和網點不斷增加的情況下,服裝企業(yè)將在內部控制、存貨周轉、銷售監(jiān)控、財務和業(yè)務信息反饋等方面面臨越來越多的問題。從何處解決,如何解決,成為服裝企業(yè)較為頭疼的問題,也關系到其未來成敗。

  解決管理黑洞

  有許多服裝企業(yè),長期以來根本沒有統(tǒng)一的編碼和命名規(guī)則,數據統(tǒng)計上的標準也極其不統(tǒng)一,這種現象導致了服裝企業(yè)庫存物資管理上的嚴重混亂,也影響了企業(yè)計劃、生產和調度等方面的管理。譬如在三槍ERP項目開始階段,基本沒有實際產能等生產數據,主要靠個人經驗在起作用,包括產能在內的許多生產數據都是“差不多”。

  另外,有些企業(yè)操作不規(guī)范、隨意性強,對經銷商的信用控制和發(fā)貨,都是銷售經理說了算,沒有固定的標準。經銷商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況相當常見,折扣混亂。采購入庫時的檢驗也拖拖拉拉,造成財務不能及時入帳,不能及時核算銷售成本,使服裝企業(yè)定價不準確,很難根據市場競爭狀況作出及時反應。曾經有個企業(yè)在上系統(tǒng)時,才發(fā)現有三四個銷售子公司,各家單獨向公司的生產廠發(fā)訂單,渠道重疊已經很多年了。

  其實這些問題從根本上說是管理問題,平時就好像是掩蓋在水面下的冰山,然而借助上信息系統(tǒng)的機遇,很多企業(yè)這才發(fā)現問題的嚴重性。事實上,企業(yè)首先需要規(guī)范管理,從業(yè)務邏輯和有效監(jiān)控方面入手,理順內部的流程,建立統(tǒng)一的數據標準,這樣才能把信息化的基礎工作做扎實。在一些ERP、CRM或零售軟件中,包含了行業(yè)的最佳實踐,像進貨、銷售、退貨、訂購、財務、客戶管理等一些標準化的流程,企業(yè)都可以借鑒其中的管理思路,理清問題、規(guī)范流程。

  這可能需要一個較長的過程。1995年,美特斯邦威用6個月才完成了商品編碼標準的推廣和應用,然后才開始實施倉庫管理子系統(tǒng)。三槍ERP項目在起初的幾個月也經歷了數據整理的陣痛。

  不能全面鋪開

  企業(yè)一旦開始梳理流程、規(guī)范管理,會發(fā)現處處都有問題。選擇在哪個業(yè)務領域上信息系統(tǒng)時,又覺得每個環(huán)節(jié)都是關鍵,生產計劃也想抓、銷售網點也想管理。然而這種想法極其不現實,如果真的同時開展,風險也很大。

  首先,如果軟件本身比較龐大、實施復雜,同時在企業(yè)的財務、生產、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面實施,很難一針見血切中企業(yè)最痛的地方。例如, 2002年三槍上ERP的本意,是想解決生產周期長,生產效率低,由生產而造成的庫存積壓等問題。而當時有家咨詢公司經過調研發(fā)現,三槍平均一個訂單從下單到成品需要花60天到80天左右,但最終在生產線上逗留則不超過5到7天。從生產入手解決問題的收益空間比較小,所以建議從銷售系統(tǒng)著手。百麗先從銷售體系開始,先把終端的銷售數據拿上來,及時了解把握市場情況,然后通過網上訂單,實現了快速補貨。

  再次,企業(yè)對信息系統(tǒng)的理解、應用、普及有一個過程,如果一上來就全面鋪開,不僅是欲速則不達,而且有可能導致整個項目的失敗。如果所需時間很長,項目實施人員看不到終點,往往造成士氣低落。而過多的業(yè)務流程重組,甚至會使企業(yè)傷筋動骨,影響到企業(yè)自身的業(yè)務發(fā)展。所以有些企業(yè)一期往往先從庫存系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)開始,加上財務系統(tǒng)(應付款、應收款、存貨核算),將供應鏈各業(yè)務環(huán)節(jié)和財務系統(tǒng)達到緊密的集成,讓用戶感受到信息化的好處,也讓項目組看到勝利。運行一段時間后,把問題暴露出來,繼續(xù)改造,打好第一期的扎實基礎后,再開始第二階段。第二階段上制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)是整個ERP系統(tǒng)的實施難點,它涉及到企業(yè)整個生產的業(yè)務模式調整、磨合。這一階段是一般企業(yè)最后實施但也是必須實施的部分。

  第三,有些系統(tǒng)之間存在時間上的前后邏輯依賴關系。比如企業(yè)的決策分析系統(tǒng)一般要在業(yè)務系統(tǒng)運行1~2年后開始實施。因為分析系統(tǒng)是以大量的數據為基礎的,通過將企業(yè)業(yè)務數據進行提煉,進行多維度的分析和挖掘,將數據轉化為知識、經驗和決策的依據。

  所以企業(yè)在上信息系統(tǒng)時要謹慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個因素:解決最急迫的問題;改進潛力比較大;能迅速見效的。

  選擇最適合自己的系統(tǒng)

  盡管為了適應變化,要改變傳統(tǒng)的手工管理模式,但信息系統(tǒng)是支持企業(yè)業(yè)務發(fā)展的基礎平臺,建設一個什么樣的信息化系統(tǒng),取決于企業(yè)的整體戰(zhàn)略定位、經營特點和銷售模式。

  從服裝企業(yè)的實際情況看,供應鏈選擇目前有兩種模式:一種以自主制造和生產管理為主的企業(yè)。這些企業(yè)上系統(tǒng)時,首先想到的是提高設計效率,包括計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助制造(CAM),產品數據管理等。如杉杉和雅戈爾都是在上世紀90年代上馬CAD/CAPP ,綜合智能管理系統(tǒng),提高成衣制造的工作效率。

  這類企業(yè)也比較重視生產、計劃管理。在企業(yè)上規(guī)模以后,通常先在內部解決倉庫、排產等問題,之后才開始在銷售、采購等業(yè)務領域實現信息化。

  一種是以品牌管理為主的企業(yè),生產環(huán)節(jié)大部分或全部外包,形成虛擬供應鏈。品牌商直接向成衣廠下訂單,接收成衣入庫。這類企業(yè)一般將信息系統(tǒng)建設的重點放在收集銷售渠道的庫存和銷售數據上,以保證在銷售季節(jié)里能實現快速補貨,并根據市場情況靈活調整價格、促進銷售。比如美特斯邦威、安莉芳、百麗都是在終端全面采用POS系統(tǒng)收集數據。美特斯邦威還特地為經銷商提供店面管理系統(tǒng),包括進、銷、存、財務。

  渠道選擇上也有兩種模式:一種以渠道分銷為主,采取分公司—代表處—專賣店自建網絡為主線,周圍存在大量的經銷商。采用這種銷售模式的企業(yè),一般將總部的信息系統(tǒng)延伸到分公司、專賣店,分公司的進銷存數據定期匯總上報,企業(yè)自建的大型專賣店、形象店的銷售數據也能及時匯總到總部。總部可以掌握自己各地倉庫的庫存、公司的銷存情況,及時補貨。

  一種是掌握零售終端的連鎖模式。由于終端標準化經營的連鎖模式能實現低成本快速擴張,這類企業(yè)的網絡擴張速度很快。目前佐丹奴在26個國家和地區(qū),擁有1400家店,在中國有250家店。百麗鞋業(yè),默默地成長為中國鞋業(yè)大腕,形成在全國2000多家門店的自建網絡。