1999年，當李寧公司準備采用 ERP系統(tǒng)時，被戲為中國服裝業(yè)第一家吃螃蟹的。而近5年來，越來越多的服裝企業(yè)不僅接受了信息化的觀念，而且充滿激情地在業(yè)務運作的各個環(huán)節(jié)開始引入IT技術。

　　在服裝市場競爭日益劇烈的情況下，一方面是老巨頭加快了信息化建設的步伐，在計劃和生產領域用自動化和信息化取代原來的手工操作，在分銷網絡上也加大信息技術的投入。另一方面，服裝行業(yè)的新秀，一開始就從較高的起點，在銷售網點管理、自動補貨、銷售訂單追蹤上力爭實現實時的信息交流。

　　但服裝企業(yè)本身的管理難度和復雜性比較高，面料、品種、款式、規(guī)格非常繁雜，銷售環(huán)節(jié)和銷售渠道相當多樣化。隨著業(yè)務發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，尤其是異地分支機構和網點不斷增加的情況下，服裝企業(yè)將在內部控制、存貨周轉、銷售監(jiān)控、財務和業(yè)務信息反饋等方面面臨越來越多的問題。從何處解決，如何解決，成為服裝企業(yè)較為頭疼的問題，也關系到其未來成敗。

　　解決管理黑洞

　　有許多服裝企業(yè)，長期以來根本沒有統(tǒng)一的編碼和命名規(guī)則，數據統(tǒng)計上的標準也極其不統(tǒng)一，這種現象導致了服裝企業(yè)庫存物資管理上的嚴重混亂，也影響了企業(yè)計劃、生產和調度等方面的管理。譬如在三槍ERP項目開始階段，基本沒有實際產能等生產數據，主要靠個人經驗在起作用，包括產能在內的許多生產數據都是“差不多”。

　　另外，有些企業(yè)操作不規(guī)范、隨意性強，對經銷商的信用控制和發(fā)貨，都是銷售經理說了算，沒有固定的標準。經銷商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況相當常見，折扣混亂。采購入庫時的檢驗也拖拖拉拉，造成財務不能及時入帳，不能及時核算銷售成本，使服裝企業(yè)定價不準確，很難根據市場競爭狀況作出及時反應。曾經有個企業(yè)在上系統(tǒng)時，才發(fā)現有三四個銷售子公司，各家單獨向公司的生產廠發(fā)訂單，渠道重疊已經很多年了。

　　其實這些問題從根本上說是管理問題，平時就好像是掩蓋在水面下的冰山，然而借助上信息系統(tǒng)的機遇，很多企業(yè)這才發(fā)現問題的嚴重性。事實上，企業(yè)首先需要規(guī)范管理，從業(yè)務邏輯和有效監(jiān)控方面入手，理順內部的流程，建立統(tǒng)一的數據標準，這樣才能把信息化的基礎工作做扎實。在一些ERP、CRM或零售軟件中，包含了行業(yè)的最佳實踐，像進貨、銷售、退貨、訂購、財務、客戶管理等一些標準化的流程，企業(yè)都可以借鑒其中的管理思路，理清問題、規(guī)范流程。

　　這可能需要一個較長的過程。1995年，美特斯邦威用6個月才完成了商品編碼標準的推廣和應用，然后才開始實施倉庫管理子系統(tǒng)。三槍ERP項目在起初的幾個月也經歷了數據整理的陣痛。

　　不能全面鋪開

　　企業(yè)一旦開始梳理流程、規(guī)范管理，會發(fā)現處處都有問題。選擇在哪個業(yè)務領域上信息系統(tǒng)時，又覺得每個環(huán)節(jié)都是關鍵，生產計劃也想抓、銷售網點也想管理。然而這種想法極其不現實，如果真的同時開展，風險也很大。

　　首先，如果軟件本身比較龐大、實施復雜，同時在企業(yè)的財務、生產、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面實施，很難一針見血切中企業(yè)最痛的地方。例如， 2002年三槍上ERP的本意，是想解決生產周期長，生產效率低，由生產而造成的庫存積壓等問題。而當時有家咨詢公司經過調研發(fā)現，三槍平均一個訂單從下單到成品需要花60天到80天左右，但最終在生產線上逗留則不超過5到7天。從生產入手解決問題的收益空間比較小，所以建議從銷售系統(tǒng)著手。百麗先從銷售體系開始，先把終端的銷售數據拿上來，及時了解把握市場情況，然后通過網上訂單，實現了快速補貨。

　　再次，企業(yè)對信息系統(tǒng)的理解、應用、普及有一個過程，如果一上來就全面鋪開，不僅是欲速則不達，而且有可能導致整個項目的失敗。如果所需時間很長，項目實施人員看不到終點，往往造成士氣低落。而過多的業(yè)務流程重組，甚至會使企業(yè)傷筋動骨，影響到企業(yè)自身的業(yè)務發(fā)展。所以有些企業(yè)一期往往先從庫存系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)開始，加上財務系統(tǒng)(應付款、應收款、存貨核算)，將供應鏈各業(yè)務環(huán)節(jié)和財務系統(tǒng)達到緊密的集成，讓用戶感受到信息化的好處，也讓項目組看到勝利。運行一段時間后，把問題暴露出來，繼續(xù)改造，打好第一期的扎實基礎后，再開始第二階段。第二階段上制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)是整個ERP系統(tǒng)的實施難點，它涉及到企業(yè)整個生產的業(yè)務模式調整、磨合。這一階段是一般企業(yè)最后實施但也是必須實施的部分。

　　第三，有些系統(tǒng)之間存在時間上的前后邏輯依賴關系。比如企業(yè)的決策分析系統(tǒng)一般要在業(yè)務系統(tǒng)運行1～2年后開始實施。因為分析系統(tǒng)是以大量的數據為基礎的，通過將企業(yè)業(yè)務數據進行提煉，進行多維度的分析和挖掘，將數據轉化為知識、經驗和決策的依據。

　　所以企業(yè)在上信息系統(tǒng)時要謹慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個因素:解決最急迫的問題;改進潛力比較大;能迅速見效的。

　　選擇最適合自己的系統(tǒng)

　　盡管為了適應變化，要改變傳統(tǒng)的手工管理模式，但信息系統(tǒng)是支持企業(yè)業(yè)務發(fā)展的基礎平臺，建設一個什么樣的信息化系統(tǒng)，取決于企業(yè)的整體戰(zhàn)略定位、經營特點和銷售模式。

　　從服裝企業(yè)的實際情況看，供應鏈選擇目前有兩種模式:一種以自主制造和生產管理為主的企業(yè)。這些企業(yè)上系統(tǒng)時，首先想到的是提高設計效率，包括計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助制造(CAM)，產品數據管理等。如杉杉和雅戈爾都是在上世紀90年代上馬CAD/CAPP ，綜合智能管理系統(tǒng)，提高成衣制造的工作效率。

　　這類企業(yè)也比較重視生產、計劃管理。在企業(yè)上規(guī)模以后，通常先在內部解決倉庫、排產等問題，之后才開始在銷售、采購等業(yè)務領域實現信息化。

　　一種是以品牌管理為主的企業(yè)，生產環(huán)節(jié)大部分或全部外包，形成虛擬供應鏈。品牌商直接向成衣廠下訂單，接收成衣入庫。這類企業(yè)一般將信息系統(tǒng)建設的重點放在收集銷售渠道的庫存和銷售數據上，以保證在銷售季節(jié)里能實現快速補貨，并根據市場情況靈活調整價格、促進銷售。比如美特斯邦威、安莉芳、百麗都是在終端全面采用POS系統(tǒng)收集數據。美特斯邦威還特地為經銷商提供店面管理系統(tǒng)，包括進、銷、存、財務。

　　渠道選擇上也有兩種模式:一種以渠道分銷為主，采取分公司—代表處—專賣店自建網絡為主線，周圍存在大量的經銷商。采用這種銷售模式的企業(yè)，一般將總部的信息系統(tǒng)延伸到分公司、專賣店，分公司的進銷存數據定期匯總上報，企業(yè)自建的大型專賣店、形象店的銷售數據也能及時匯總到總部。總部可以掌握自己各地倉庫的庫存、公司的銷存情況，及時補貨。

　　一種是掌握零售終端的連鎖模式。由于終端標準化經營的連鎖模式能實現低成本快速擴張，這類企業(yè)的網絡擴張速度很快。目前佐丹奴在26個國家和地區(qū)，擁有1400家店，在中國有250家店。百麗鞋業(yè)，默默地成長為中國鞋業(yè)大腕，形成在全國2000多家門店的自建網絡。