一些汽車(chē)零部件企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)，但是庫(kù)存仍然居高不下。究其原因，是計(jì)劃變化過(guò)度頻繁，連2天的穩(wěn)定期都不能做到。為了滿足整車(chē)企業(yè)變化無(wú)常的需求，零部件廠不得不加大了采購(gòu)件的庫(kù)存量，增加了成本，減少了收入。實(shí)施ERP無(wú)效益可言。

　　魔術(shù)師從一個(gè)大禮帽中變出一只白鴿，一眨眼間幾乎是“0”提前期。但是，如果有一位小觀眾請(qǐng)求：“魔術(shù)師叔叔，我不要白鴿子，請(qǐng)您換只花鴿子”。恐怕魔術(shù)師只能回答：“小朋友，下次一定給你變出一只花鴿子”；反正這次是沒(méi)戲了。生產(chǎn)不是變魔術(shù)，必要的生產(chǎn)和采購(gòu)提前期是不能少的，不可能是“0”提前期。這個(gè)道理，不僅整車(chē)廠明白，客戶也是理解的。一些整車(chē)廠自己也會(huì)從事車(chē)身焊裝和油漆，各種變型車(chē)和色彩，也需要有一定的提前期才能生產(chǎn)出來(lái)。那么，為什么對(duì)零部件企業(yè)要如此“刁難”呢？問(wèn)題處又出在哪里呢？

　　原因可能是多方面的。

　　· 無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。 一個(gè)根本的宏觀問(wèn)題是汽車(chē)行業(yè)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。為了爭(zhēng)奪訂單、為了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，不考慮能否實(shí)現(xiàn)承諾，先把單子搶到手再說(shuō)。同類(lèi)的車(chē)型，好幾個(gè)廠都在生產(chǎn)，差異性不大，品牌效應(yīng)不突出。一些靠車(chē)輛掙錢(qián)的客戶，為了早日把錢(qián)掙到手，哪家的車(chē)輛價(jià)格低、交貨快就買(mǎi)哪家的；既不看重品牌也不強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。(相對(duì)國(guó)內(nèi)有重視質(zhì)量和品牌的工程機(jī)械廠向國(guó)外進(jìn)口卡車(chē)底盤(pán)，甚至連長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月提前期的苛刻訂貨條件也硬著頭皮接受。)

　　· 錯(cuò)誤理解精益生產(chǎn)。 有的整車(chē)廠以為對(duì)客戶有求必應(yīng)和隨需應(yīng)變，就是實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)、就是做到以客戶滿意為中心，為了擺脫自身的困難，不惜把壓力轉(zhuǎn)嫁給零部件企業(yè)，用一種錯(cuò)誤的指導(dǎo)思想運(yùn)行VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)和“敏捷供應(yīng)鏈”。這是對(duì)精益生產(chǎn)和拉動(dòng)作業(yè)的曲解�！爱�(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)是供需鏈與供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，這已經(jīng)稱(chēng)為家喻戶曉的教義。但是，遇到具體問(wèn)題，真正起作用的卻依然是“以我為核心”。ERP系統(tǒng)的主要作用是優(yōu)化流程，而優(yōu)化流程是以追求實(shí)現(xiàn)“增值”和“共贏”為宗旨的。所謂增值是指所有“權(quán)益共享者(stakeholder)”，也就是所有合作伙伴共同增值，而不僅是少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)，只有共同增值，才能談得上共贏。在供需鏈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，如果沒(méi)有“增值和共贏”，是不能持久的。如果處于上游的供應(yīng)伙伴利潤(rùn)不能滿足產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新和工藝改進(jìn)，最后受到損害的還是整車(chē)的品牌，這道理是顯而易見(jiàn)的。

　　· 信息共享問(wèn)題。整車(chē)廠和零部件廠之間的信息溝通很差，不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作的管理模式，也是造成計(jì)劃多變的一個(gè)原因。真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同，靠一個(gè)企業(yè)上了SCM系統(tǒng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須所有的合作伙伴都“上線”，做到信息實(shí)時(shí)共享。可以通過(guò)把主要的供應(yīng)商作為整車(chē)企業(yè)ERP系統(tǒng)的遠(yuǎn)程用戶、可以采用EAI和中間件技術(shù)與主要供應(yīng)商的ERP系統(tǒng)集成、也可以采用信息門(mén)戶(但實(shí)時(shí)性較差)。在選擇供應(yīng)商時(shí)，必須考核每個(gè)供應(yīng)商關(guān)鍵路線總時(shí)間(manufacturing critical path time, MCT)，對(duì)MCT短的供應(yīng)商要優(yōu)選，而不是單純考慮“定額分配”。接受訂單和制定計(jì)劃時(shí)要充分考慮履行合同的條件和可能性。

　　· ERP運(yùn)行機(jī)理的理解問(wèn)題。在ERP計(jì)劃編制上，要充分理解MRP的時(shí)間3要素(計(jì)劃期、時(shí)段、時(shí)界)的深刻意義，正確設(shè)定近期和中期的計(jì)劃時(shí)段長(zhǎng)度(近一周內(nèi)是“日”或“時(shí)”，稍遠(yuǎn)是周，再遠(yuǎn)是月)，在此基礎(chǔ)上，正確理解和運(yùn)行滾動(dòng)計(jì)劃。在協(xié)同管理模式的基礎(chǔ)上，確定重復(fù)運(yùn)行MRP的間隔時(shí)間，迅速響應(yīng)計(jì)劃的變化。

　　只有隨著汽車(chē)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)同管理模式，減少這種變幻莫測(cè)的計(jì)劃，同時(shí)又加強(qiáng)信息溝通和共享，學(xué)會(huì)正確運(yùn)用ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)的效益才有可能真正體現(xiàn)出來(lái)。