一、紡織企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的意義

　　ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，Enterprise Resource Planning），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，基于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理思想的系統(tǒng)，它把企業(yè)的業(yè)務(wù)流看成一條供應(yīng)鏈管理，以財(cái)務(wù)管理為中心，幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的一個(gè)系統(tǒng)，是物流、信息流、資金流的最佳組合[1]。ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，其意義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　1.1實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢(shì)。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競爭的需要。

　　1.2、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（Lean Production）”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

　　1.3體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想

　　ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能已完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)，要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度。

　　通過ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各方面資源充分調(diào)配和均衡，使原來企業(yè)內(nèi)部分散、孤立的“信息化孤島”通過intranet和internet連接到一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由相對(duì)封閉走向開放，信息處理由事后走向?qū)崟r(shí)[2]。為企業(yè)的決策層和員工提供決策運(yùn)行手段，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源、力爭效益最佳化的要求，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，這些已被很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功應(yīng)用所證實(shí)。然而在我國紡織企業(yè)ERP的實(shí)施卻存在諸多制約因素：

　　二、紡織企業(yè)實(shí)施ERP的制約因素

　　ERP是中國企業(yè)進(jìn)行信息化管理、提高自身競爭力的重要管理思想和工具。但是，ERP不是包治百病的“靈丹妙藥”，而是一劑猛藥，如果對(duì)癥，可能會(huì)藥到病除，否則可能會(huì)產(chǎn)生極大的副作用。而紡織企業(yè)作為中國企業(yè)的一類特殊群體，實(shí)施信息化管理更有著難以想象的困難。它們的ERP之路是漫長和艱辛的。在實(shí)施的過程中存在很多制約因素：

　　2.1制度因素：紡織企業(yè)中國有企業(yè)占相當(dāng)比例，然而國有企業(yè)的問題不僅僅是管理的問題，更是深層的體制問題。企業(yè)的管理仍是分部門進(jìn)行的，各個(gè)部門自成體系，部門之間的分割造成溝通和協(xié)調(diào)的困難。而ERP系統(tǒng)的引入意味著企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)和管理信息都相對(duì)透明，這不是國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)所不希望的。當(dāng)前會(huì)計(jì)報(bào)表的作假泛濫就充分說明了這一點(diǎn)。在企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制沒有真正建立以前，談?wù)揈RP為時(shí)過早。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的建立，決不僅僅是對(duì)企業(yè)進(jìn)行形式上的股份制改造，關(guān)鍵是怎么將個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利和企業(yè)的經(jīng)營合理的結(jié)合和分配。這是紡織企業(yè)的實(shí)施ERP最大障礙。

　　2.2管理因素：ERP是一種全新的管理理念，它要求企業(yè)有科學(xué)、規(guī)范、細(xì)致、嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，同時(shí)又要求企業(yè)清楚自己的經(jīng)營方面的問題、缺陷，充分理解和吸收ERP的管理理念，所以ERP是一項(xiàng)“錦上添花”工程，而非“雪中送炭”的工程。然而紡織企業(yè)的管理存在著極大的隨意性，盲目決策，人治大于法制等現(xiàn)象相當(dāng)普遍，通過股份制改造建立起來的現(xiàn)代企業(yè)制度只是虛有其表。這些都嚴(yán)重阻礙了ERP系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用。

　　2.3技術(shù)因素：絕大多數(shù)紡織企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用水平很低，雖然有的企業(yè)MIS已初具規(guī)模，但是各個(gè)部門自成體系，不能形成一個(gè)完整的功能與網(wǎng)絡(luò)體系，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)信息的即時(shí)溝通和共享，實(shí)施過MRPII的紡織企業(yè)幾乎沒有，而ERP正是在MRPII基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在許多紡織企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)連什么是ERP、ERP能做什么都不知道的情況下，要讓他們充分了解和掌握ERP的管理思想、體系結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)功能、實(shí)施程序、實(shí)施重點(diǎn)等一系列問題，并進(jìn)一步消化吸收，以“一把手”身份推動(dòng)ERP工程的實(shí)施，實(shí)在是勉為其難。

　　2.4財(cái)務(wù)因素：從紡織企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量來說，很難支持ERP的實(shí)施。ERP系統(tǒng)是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括多個(gè)功能模塊，涉及軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)等方面的內(nèi)容。一個(gè)完善的ERP系統(tǒng)的價(jià)格通常在幾百萬到幾千萬之間。在ERP實(shí)施的過程還包括其他軟件費(fèi)用，比如咨詢費(fèi)用、文檔費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等，這些費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過軟件產(chǎn)品本身的費(fèi)用�，F(xiàn)在大部分紡織企業(yè)的經(jīng)營情況都不太好的情況下，資金很大一部分來源于政府和民間貸款，本身就具有很大財(cái)務(wù)壓力，如果同時(shí)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很大。

　　2.5專業(yè)人才缺乏：紡織企業(yè)的員工狀況制約著ERP的實(shí)施。一方面，紡織企業(yè)擁有大量的富余人員，他們對(duì)信息化建設(shè)并不感興趣，相反還會(huì)有抵觸情緒。同時(shí)紡織企業(yè)雖然人員富余，高素質(zhì)的人才卻不多，而ERP的實(shí)施和應(yīng)用需要一大批既懂IT知識(shí)、又有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和懂得業(yè)務(wù)流程的復(fù)合型人才。既使原有一些高素質(zhì)人才，由于紡織企業(yè)的福利待遇也很難留住這些人才。

　　由此可見，紡織企業(yè)實(shí)施ERP的困難是多方面的。那么作為紡織企業(yè)應(yīng)該不應(yīng)該上ERP，如何上ERP，處在兩難選擇中。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，應(yīng)用ERP確實(shí)是促使企業(yè)管理科學(xué)化，合理化和規(guī)范化發(fā)展的一種有效方法和途徑。如果能夠成功實(shí)施ERP，對(duì)企業(yè)快速提升管理水平和資源利用率、降低成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競爭力具重要的意義。從這個(gè)意義上來講，紡織企業(yè)又非常需要實(shí)施ERP，這時(shí)就必須做好一系列的準(zhǔn)備工作。

　　三、實(shí)施ERP前的準(zhǔn)備

　　3.1制度準(zhǔn)備：紡織企業(yè)要想信息化必須真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的產(chǎn)權(quán)制約制度，健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，制定出使責(zé)、權(quán)、利相協(xié)調(diào)的解決方案，樹立企業(yè)的主體意識(shí)。通過建立完善的規(guī)章制度，明確自己的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo),減小企業(yè)管理中的隨意性，使企業(yè)向正規(guī)化和高層次企業(yè)發(fā)展;完善企業(yè)的信息化工作,收集企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)基礎(chǔ)信息使企業(yè)的信息資源得到充分利用，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)外部的信息資源特別是通過互聯(lián)網(wǎng)提供的信息資源進(jìn)行合理開發(fā)利用。

　　3.2良好的思想認(rèn)識(shí)準(zhǔn)備：根據(jù)ERP在我國應(yīng)用的案例分析ERP的成敗決定于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)，企業(yè)要理性地面對(duì)和把握當(dāng)今世界新經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，并科學(xué)地做出推進(jìn)ERP應(yīng)用的決策，要善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實(shí)行有機(jī)的結(jié)合，以充分提高ERP應(yīng)用水平和管理水平；要能科學(xué)管理和正確實(shí)施ERP項(xiàng)目，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。最為重要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠意識(shí)到ERP實(shí)施是“一把手”參與并主持實(shí)施的工作，同時(shí)做好各參與部門的協(xié)調(diào)和溝通。通過提高思想認(rèn)識(shí)，達(dá)到進(jìn)一步增強(qiáng)主體意識(shí)，提高主體能力，發(fā)揮主體作用的目的。

　　3.3良好的人員準(zhǔn)備：紡織企業(yè)要健康發(fā)展，必須采取措施提高員工的整體素質(zhì)，通過合理的制度安排和獎(jiǎng)勵(lì)措施提高職工的參與系統(tǒng)實(shí)施的主動(dòng)性、積極性和競爭性。培養(yǎng)職工的紀(jì)律性并對(duì)職工采用各種形式的IT基礎(chǔ)知識(shí)和管理知識(shí)培訓(xùn)，同時(shí)在培訓(xùn)過程中增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

　　3.4財(cái)務(wù)準(zhǔn)備：在系統(tǒng)可行性分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)一步結(jié)合自身的特點(diǎn)與外部環(huán)境等情況進(jìn)行需求分析。通過對(duì)系統(tǒng)的總體目標(biāo)與階段目標(biāo)的分析，對(duì)系統(tǒng)的產(chǎn)品進(jìn)行選型，項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)等。在系統(tǒng)實(shí)施前對(duì)產(chǎn)品和廠商選擇的過程中，要從成本、費(fèi)用與效益的對(duì)比中注重系統(tǒng)的投資回報(bào)率，來選擇一家最適合自己企業(yè)特點(diǎn)的廠商，最能滿足企業(yè)需求的產(chǎn)品功能。然后根據(jù)投資的大小來選擇不同的融資手段，以消除系統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.5良好的溝通機(jī)制準(zhǔn)備：對(duì)于ERP實(shí)施的失敗，除了企業(yè)自身原因之外，廠商也有不可推卸的責(zé)任。于是要加強(qiáng)兩者的溝通與協(xié)調(diào)，正確地評(píng)估廠商的信用等級(jí)和其所提供的軟件功能結(jié)構(gòu)層次；建立良好的廠商售后服務(wù)支持，形成長期的穩(wěn)定的專業(yè)化廠商服務(wù)體系。同時(shí)通過咨詢公司架起廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負(fù)擔(dān)，幫助用戶重組、規(guī)劃以及提出有益的建議[3]。

　　四、實(shí)施ERP系統(tǒng)的措施

　　4.1設(shè)立專項(xiàng)機(jī)構(gòu)：為順利實(shí)施ERP系統(tǒng)，要在企業(yè)內(nèi)部成立完善的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)：即領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目小組和職能小組。ERP系統(tǒng)關(guān)系到內(nèi)部管理模式的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的變化及組織機(jī)構(gòu)的重組，所以必須堅(jiān)持“一把手原則”，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)層和部門，進(jìn)行具體的項(xiàng)目實(shí)施工作，由職能小組負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)在本部門的實(shí)施。他們是實(shí)施ERP系統(tǒng)的核心。

　　4.2建立項(xiàng)目管理體系和運(yùn)作機(jī)制：建立健全項(xiàng)目管理體系與運(yùn)作機(jī)制，根據(jù)系統(tǒng)的總體規(guī)劃，按照管理的急需程度、實(shí)施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，在效益驅(qū)動(dòng)重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施并制訂明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)機(jī)制，確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。

　　4.3進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造和組織機(jī)構(gòu)的重組：要想使ERP系統(tǒng)成功實(shí)施和應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程由原來的功能模塊改造為按物流、資金流、信息流進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“扁平化”管理，提高管理效率和對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力。

　　4.4軟件的安裝、測(cè)試與人員的培訓(xùn)：經(jīng)過對(duì)系統(tǒng)的需求分析和企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的重組，企業(yè)通過自行開發(fā)，與廠商聯(lián)合開發(fā)，或購買廠商的通用商品化來進(jìn)行軟件安裝和硬件的配置，實(shí)現(xiàn)新舊系統(tǒng)的接口整合，通過數(shù)據(jù)對(duì)系統(tǒng)的功能和整體上進(jìn)行測(cè)試來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的可靠性和穩(wěn)定性。同時(shí)要對(duì)各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行分層次、分部門的從軟件操作和維護(hù)等方面的知識(shí)培訓(xùn)。

　　4.5數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：在應(yīng)用ERP系統(tǒng)前，要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)備。如財(cái)務(wù)信息、產(chǎn)品信息、客戶信息、供應(yīng)商信息等。通過對(duì)手工資料的整理與錄入來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的初始化工作。

　　4.6試運(yùn)行和切換：通過對(duì)手工與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的并行處理，來檢驗(yàn)系統(tǒng)的有效性，在試運(yùn)行的過程中，針對(duì)不同的系統(tǒng)要求，可以采用一次性切換、分階段切換與平行切換三種不同形成來實(shí)現(xiàn)新舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。從而最終拋棄舊的管理模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，走出系統(tǒng)的磨合期，實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的獨(dú)立動(dòng)作。

　　總之，紡織企業(yè)ERP的實(shí)施對(duì)企業(yè)整合資源、提高管理具有重要的意義和價(jià)值。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。要使ERP實(shí)施成功，企業(yè)必須做好充分的認(rèn)識(shí)上、管理上和資源上的準(zhǔn)備。