從ERP的發(fā)展與現(xiàn)狀談起,介紹了把國內(nèi)市場上常見的ERP產(chǎn)品并將其歸集成五種類型,討論了ERP實(shí)施失敗的原因,提出了選型的幾個原則,最后介紹了ERP的實(shí)施論.
　　
　　一、ERP的發(fā)展與現(xiàn)狀
　　
　　要談ERP就要從企業(yè)信息化談起。
　　
　　企業(yè)信息化已經(jīng)是一個被叫濫了的概念了。就像ERP一樣，大家天天都在談，但常常是此ERP非彼ERP也。
　　
　　"化"就有個從無到有，從小到大的過程。信息化也是一個過程，是一個從無到有的轉(zhuǎn)變的過程。是與傳統(tǒng)的作業(yè)方式比較而言的。企業(yè)信息化，簡單講就是一個計算機(jī)被應(yīng)用到企業(yè)的過程。具體地講，企業(yè)信息化包含了管理信息化，生產(chǎn)過程信息化，設(shè)計信息化，制造工藝信息化，還有辦公自動化等內(nèi)容，隨著計算機(jī)技術(shù)的進(jìn)步，相關(guān)學(xué)科包括管理科學(xué)的進(jìn)步，"化"的內(nèi)容也會發(fā)生變化。
　　
　　就從ERP這個領(lǐng)域來講，這十幾年里已經(jīng)經(jīng)歷了從MRPII到ERP再到ERPII的發(fā)展和變化。這是計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)以及管理科學(xué)的研究推動的。ERP是屬于管理信息化的范疇，通常談到的ERP實(shí)際是個狹義的ERP的概念，因?yàn)橥ǔＮ覀儼袰RM和SCM被單獨(dú)出來了，廣義的ERP概念是包括了這兩個內(nèi)容的。一般地，我們把ERP、PDM、CAPP等作為企業(yè)的"業(yè)務(wù)信息倉庫"，其他的系統(tǒng)在此基礎(chǔ)上展開�，F(xiàn)在流行的做法是把"業(yè)務(wù)信息倉庫"構(gòu)成企業(yè)信息化的核心。然后建立一個企業(yè)內(nèi)部的訪問界面，再建立一個企業(yè)外部的訪問界面。這個訪問界面就是企業(yè)信息門戶。企業(yè)信息門戶EIP(Enterprise Information Platform)是這一、兩年才提出的一個解決方案。是采用J2EE、XML、WEBSERVICE以及密碼技術(shù)等，把ERP、CRM、DRP、SCM、OA等企業(yè)信息化應(yīng)用集成起來的一個方案。通常來講，EIP對操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和WEBSERVER都有很好的兼容性。
　　
　　ERP的發(fā)展可以追溯到管理信息系統(tǒng)（MIS）。與ERP相區(qū)別，管理信息系統(tǒng)是基于部門級的需求來設(shè)計的。或者我們可以說，這樣的系統(tǒng)就是簡單地把手工的管理方式、作業(yè)方式計算機(jī)化，把紙面的表單搬到計算機(jī)里去，會計電算化就是一個典型的MIS項(xiàng)目，同一層面的應(yīng)用還有進(jìn)銷存管理等。在這個階段的計算機(jī)應(yīng)用沒有完全發(fā)揮信息技術(shù)的潛能，計算機(jī)化只是考慮了作業(yè)的介質(zhì)的改變，只是解決了查詢更便捷，電算化還解決了會計月末結(jié)賬的問題，沒有站在整個企業(yè)經(jīng)營層的高度去考慮如何借用信息化的手段來改善整個企業(yè)的管理問題，來提高管理效率和管理效果的問題。換句話說，沒有從整個企業(yè)的運(yùn)作去提需求。所以這個層面的系統(tǒng)是有很大局限性的。但現(xiàn)在仍然有這樣的系統(tǒng)在用，還有這樣的系統(tǒng)當(dāng)成ERP在賣。
　　
　　MRP/MRPII是ERP的前身。供應(yīng)商和代理分銷商分別是一個制造企業(yè)的上下游合作伙伴。MRP和MRPII系統(tǒng)是把一個企業(yè)從供應(yīng)采購到制造、銷售作為一個整體來考慮的解決方案，MRPII與MRP本質(zhì)的不同就是MRPII集成了銷售管理、成本管理和財務(wù)管理的內(nèi)容，不但解決了物流和信息流的統(tǒng)一，還集成了資金流，對財務(wù)分析和財務(wù)決策提供支持。MRPII能夠在時間坐標(biāo)上做出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和需求的計算。換句話說，就是可以根據(jù)銷售訂單和采購訂單，來計算某個時間點(diǎn)的物料需求和庫存的情況。MRPII已經(jīng)是一個財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化的系統(tǒng)，從交付到應(yīng)收，從收貨到應(yīng)付，也能預(yù)測某個時間點(diǎn)的現(xiàn)金流的情況。已經(jīng)是一個非常有效的管理信息系統(tǒng)。
　　
　　管理的范圍從企業(yè)的銷售到代理商，再到分銷商，把各地的倉庫庫存和物料調(diào)度管理起來的系統(tǒng)叫做分銷資源計劃，叫DRP（Distribution Resources Planning）。DRP有助于做好銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃，這樣的系統(tǒng)可以避免"牛鞭效應(yīng)"。什么是"牛鞭效應(yīng)"？如果這是一個做板藍(lán)根的藥廠，如果市場末端的需求有20%的增長的變化，每個零售商提出的下個月的銷售預(yù)測也就是預(yù)計訂貨數(shù)的增幅都會是大于20%，很簡單的道理，因?yàn)樗麄儞?dān)心不夠賣。再到分銷商、代理商向上報的銷售預(yù)測變化幅度都會更大，以這樣一個不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測制定的生產(chǎn)計劃必然給企業(yè)在未來的一段時間造成積壓。DRP能夠讓廠家透明地看到下家的庫存變化和銷售情況，這樣做出來的銷售預(yù)測才不會走樣。
　　
　　把最終用戶的管理也納入管理信息系統(tǒng)，記錄客戶與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的交流與溝通，就有了客戶關(guān)系管理CRM。內(nèi)容會包括詢價、咨詢、定貨、服務(wù)、維修、投訴等。現(xiàn)在的CRM系統(tǒng)常常集成了CTI和CALLCENTER的技術(shù)。從CRM可以幫助企業(yè)維系好客戶關(guān)系，挖掘銷售機(jī)會和進(jìn)行市場預(yù)測等。
　　
　　如果把供應(yīng)商的供應(yīng)商，企業(yè)的合作伙伴以及各個節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸、倉儲和配送再納入到信息管理系統(tǒng)中來，就成了一個供需鏈上的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，這才是真正意義上的ERP。實(shí)際上，在十年以前，Gartner在發(fā)布關(guān)于ERP的研究報告時就談到了ERP的特點(diǎn)之一就是外部集成（External Integration），需要涉及整個供需鏈上所有的制造商、供應(yīng)商和客戶，把上下游都當(dāng)成是企業(yè)制造流程的組成部分，撇開部門之間的"路障"，使客戶的需求直接同分銷、制造甚至供應(yīng)商溝通，從而縮短從客戶下達(dá)訂單到完工交貨的周期。所以可以這樣說，供需鏈管理SCM是ERP的理論基礎(chǔ)或思想原則。當(dāng)然，十年前，Internet還沒有被廣泛地商業(yè)應(yīng)用，在那個時候談到上下游資源整合的時候還講的是EDI的技術(shù)手段。
　　
　　所以說信息系統(tǒng)的進(jìn)步是依賴于企業(yè)的發(fā)展，管理科學(xué)的進(jìn)步，信息技術(shù)的進(jìn)步。如果沒有信息技術(shù)的進(jìn)步，即使管理上有了需求和設(shè)想也是很難實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　隨著Internet的發(fā)展和廣泛的商業(yè)應(yīng)用，今天的ERP系統(tǒng)實(shí)際已經(jīng)具有了電子商務(wù)的概念和內(nèi)容，也就有人說進(jìn)入到ERPII的時代了。也可以這樣說，ERP是運(yùn)行電子商務(wù)的堅實(shí)基礎(chǔ)，一個沒有實(shí)施ERP的企業(yè)，是無法正常運(yùn)行電子商務(wù)的，電子商務(wù)的優(yōu)勢也無法充分地發(fā)揮。
　　
　　ERP是一個龐大的集成的信息系統(tǒng)，真正地做到物流、信息流、資金流、工作流、價值流的統(tǒng)一。切實(shí)地消除信息孤島，解決企業(yè)全局的需求，為企業(yè)的決策者服務(wù)。
　　
　　一個真正的ERP系統(tǒng)應(yīng)該能夠有效地幫助企業(yè)配置資源，降低庫存，減少在制品占用的資金，有計劃地采購，降低單位采購成本，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，減少流動資金的占用。 [$page$]　　二、ERP產(chǎn)品的一般分類
　　
　　我把國內(nèi)市場上常見的ERP產(chǎn)品歸集成如下五種類型：
　　
　　1.平臺型ERP
　　
　　平臺在IT行業(yè)是個老概念了，過去我們把硬件叫做平臺，把操作系統(tǒng)叫做平臺，把開發(fā)環(huán)境叫做平臺。J2EE叫平臺，微軟的.net叫平臺，這是基礎(chǔ)架構(gòu)平臺�，F(xiàn)在是把有好的設(shè)計結(jié)構(gòu)的ERP應(yīng)用軟件包叫做平臺，是又一個更高層面上的平臺，被稱作業(yè)務(wù)平臺。
　　
　　平臺一定是一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，有穩(wěn)定的支撐。下面是支撐平臺的基礎(chǔ)，平臺的上面可以再派生新的應(yīng)用。平臺上再加上去的模塊叫做組件或者插件。他們跟平臺融為一體。
　　
　　ERP的平臺必須首先解決好ERP的關(guān)鍵問題，如：物流、信息流、資金流、工作流的集成統(tǒng)一，權(quán)限的管理，業(yè)務(wù)流程的定義，還有插件管理，菜單管理等。這是平臺的集成性和可擴(kuò)展性。
　　
　　ERP平臺還要具備通用性和開放性。"通用和開放"的特點(diǎn)決定了用戶不僅能夠應(yīng)用平臺上的軟件直接提供的功能，而且能夠利用平臺對軟件進(jìn)行維護(hù)，不斷制定自己所需要的新功能。
　　
　　平臺要具備靈活的特點(diǎn)，畢竟軟件的體系結(jié)構(gòu)決定著軟件的靈活性，而"靈活性"又涉及到一個廣泛存在的現(xiàn)實(shí)問題，就是ERP軟件能不能支持企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。我們服務(wù)的企業(yè)處在一個多變的市場環(huán)境中，這樣環(huán)境下的企業(yè)不得不隨著市場的變化而變化，機(jī)制越靈活的企業(yè)變化的頻率越高。而且企業(yè)的管理更多的是在逐漸演變而不是巨變，所以要求ERP平臺也一定要具有這樣的能力，就是要支持企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。
　　
　　平臺還要提供快速實(shí)施和個性化的工具。每個企業(yè)都會有自己個性化的需求，只是多點(diǎn)少點(diǎn)的問題，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，到系統(tǒng)中去挖掘數(shù)據(jù)定制報表肯定是少不了的。報表開發(fā)工具就是這里談的實(shí)施工具的一種。通過平臺打包的實(shí)施工具進(jìn)行再開發(fā)應(yīng)該是免編程的。平臺應(yīng)該擁有一個動態(tài)的開發(fā)環(huán)境，這是平臺技術(shù)的一個關(guān)鍵點(diǎn)。
　　
　　平臺還要做到多種操作系統(tǒng)的支持，多種數(shù)據(jù)庫的支持。
　　
　　把應(yīng)用軟件做成平臺國外已經(jīng)有先例，ORACLE和SAP就是代表，可喜的是國內(nèi)軟件公司也有了這樣的平臺產(chǎn)品。比如，東大金算盤和思維加速，金蝶和用友現(xiàn)在也在提平臺的概念。
　　
　　2.MRPII拓展型ERP
　　
　　正像我們前面談到的，ERP是從MRP/MRPII發(fā)展來的，理應(yīng)有不少ERP產(chǎn)品是從MRPII發(fā)展過來的。如國外的SAP就是這樣，現(xiàn)在還有一些進(jìn)入中國的國外的中低端ERP產(chǎn)品也有這樣的發(fā)展歷程。國內(nèi)的利瑪是這類產(chǎn)品的代表。其實(shí)在上世紀(jì)九十年代初，國內(nèi)也有幾家不錯的MRPII產(chǎn)品供應(yīng)商，但因體制的原因，市場的原因，現(xiàn)在仍在市場上有所表現(xiàn)的已經(jīng)不多了。
　　
　　3.財務(wù)軟件擴(kuò)展型ERP
　　
　　這類產(chǎn)品是今天的用戶最熟悉的，以用友、金蝶為代表。這類公司以財務(wù)軟件為契機(jī)，占有了市場，擁有了客戶，又根據(jù)客戶應(yīng)用的需求，適時地將自己轉(zhuǎn)型為管理軟件的供應(yīng)商，全面地開發(fā)企業(yè)應(yīng)用，發(fā)展成今天的ERP產(chǎn)品供應(yīng)商。
　　
　　4.行業(yè)特征型ERP
　　
　　管理雖然是有共性的，但還是有不少的行業(yè)表現(xiàn)出很多的特殊性。如服裝制造、線纜制造、珠寶首飾加工等等，通用的軟件產(chǎn)品很難適應(yīng)這些行業(yè)的需求和管理的特點(diǎn)。還是要針對行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)或者利用成熟的平臺產(chǎn)品建立行業(yè)解決方案。
　　
　　5.準(zhǔn)ERP
　　
　　嚴(yán)格地講，這類產(chǎn)品不應(yīng)該叫做ERP，無論從狹義還是廣義，都夠不到ERP的概念。因?yàn)樗鼈儾⒉痪邆渥鳛镋RP的把財務(wù)和業(yè)務(wù)集成的基本條件。
　　
　　但ERP已經(jīng)是一個被叫爛了的概念了，我也就把這種產(chǎn)品稱為加了引號的"ERP"，也由業(yè)內(nèi)人士把他們稱為準(zhǔn)"ERP"。有人統(tǒng)計中國的中小企業(yè)超過2000萬家，這類軟件的市場需求還是很大的。[$page$]　　三、ERP成功失敗知多少
　　
　　談到ERP不能不談"失敗"。ERP的失敗率究竟有多少，真的說不清楚，有成功率為"0"的說法也有成功率"不到20%"的說法，足夠讓用戶們警惕了。也有軟件公司或服務(wù)商在標(biāo)榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎會如此的大？一定是標(biāo)準(zhǔn)出了問題。但ERP有沒有成功與失敗的判別標(biāo)準(zhǔn)呢？也許媒體把ERP的潛在效果當(dāng)成了成功的標(biāo)準(zhǔn)，也許軟件供應(yīng)商把收到客戶的第二期付款當(dāng)成了"成功"的標(biāo)志。也許用項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)來看待ERP的成功是能夠讓大家都能接受的：在預(yù)定的時間、預(yù)定的資源（人力、財力）條件下實(shí)現(xiàn)了全部的預(yù)定的功能。
　　
　　那么ERP項(xiàng)目為什么會失敗呢？
　　
　　下面是聯(lián)想集團(tuán)在2000年發(fā)布《聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施情況報告》時引用過的一個國際上分析阻礙ERP成功實(shí)施的10項(xiàng)因素：
　　
　�。�1）抗拒變革的心理（resistance to change）
　　
　�。�2）立項(xiàng)目標(biāo)不充分、高層經(jīng)理支持不夠（inadequate sponsorship）
　　
　�。�3）變革的必要性未能使人信服（case for change not compelling）
　　
　�。�4）期望值不切實(shí)際（unrealistic expectations）
　　
　�。�5）項(xiàng)目管理不善（poor project manngement）
　　
　�。�6）項(xiàng)目組成員水平不高（project team lack skills）
　　
　�。�7）項(xiàng)目范圍不明確或失控（scope expansion/uncertaintainty）
　　
　�。�8）沒有管理變革的策略（no change manngement program）
　　
　　（9）沒有從流程的觀點(diǎn)入手（not horizontal process view）
　　
　�。�10）沒有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)景（IT perspective not integrated）
　　
　　其中1、3、8三項(xiàng)涉及到"觀念更新"和"管理變革"，2、4、7三項(xiàng)涉及到建立切實(shí)可行的目標(biāo)，5、6兩項(xiàng)涉及到項(xiàng)目組織，第9項(xiàng)談到需求分析與業(yè)務(wù)流程重組，最后一項(xiàng)是如何發(fā)揮信息技術(shù)專業(yè)人員的作用和盡職盡責(zé)的問題。
　　
　　美國著名的ERP咨詢公司Arthur Andersen把ERP項(xiàng)目的潛在風(fēng)險歸結(jié)為軟件風(fēng)險（軟件選用不當(dāng)）、實(shí)施風(fēng)險（項(xiàng)目組織、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用和實(shí)施質(zhì)量）、轉(zhuǎn)變風(fēng)險（觀念更新、機(jī)構(gòu)調(diào)整、激勵機(jī)制和考評）等。
　　
　　需要說明的是，咨詢服務(wù)商不同于軟件產(chǎn)品的供應(yīng)商。一方面咨詢服務(wù)商可以處于獨(dú)立第三方的角色盡可能了解用戶的需求，并幫助用戶選擇合適的軟件產(chǎn)品；另一方面，咨詢服務(wù)商不僅擁有一流的軟件技術(shù)人員，還擁有一批有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理專家，這部分人很容易與用戶的高層和中層管理團(tuán)隊(duì)找到共同的語言，有利于與受服務(wù)方的有效溝通。同時，咨詢服務(wù)商常年幫助客戶實(shí)施信息化項(xiàng)目，會非常關(guān)注相關(guān)軟件商的產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，也會總結(jié)出一系列有利于客戶在實(shí)施信息化過程中規(guī)避風(fēng)險的有效方法。國外IT咨詢公司的興起也是源于企業(yè)信息化項(xiàng)目的高風(fēng)險和低成功率。
　　
　　四、ERP選型的幾個原則
　　
　　1．總體規(guī)劃，分布實(shí)施
　　
　　這是一個人人知道人人講的原則。但真正落實(shí)和做好有并不容易。
　　
　　總體規(guī)劃和分布實(shí)施，重在總體規(guī)劃，總體規(guī)劃是前提，分布實(shí)施是步驟。沒有總體規(guī)劃的分布實(shí)施是無原則的實(shí)施。
　　
　　總體規(guī)劃要以企業(yè)未來三年到五年的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需求為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的規(guī)模和效益為依據(jù)�？傮w規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)該包括信息化實(shí)施的范圍，各個項(xiàng)目選型的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，需要的軟件投入，硬件投入，服務(wù)投入，需要的人力資源配置，以及實(shí)施的時間表�？傮w規(guī)劃應(yīng)該遵循"需求驅(qū)動"的原則，現(xiàn)在很多企業(yè)的運(yùn)作中實(shí)際表現(xiàn)為"技術(shù)驅(qū)動"是錯誤的。分布實(shí)施是在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下的具體行為。
　　
　　2．解決主要矛盾
　　
　　任何時候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP項(xiàng)目也不例外。我們都已經(jīng)知道，ERP是一個管理項(xiàng)目而不是一個軟件項(xiàng)目，ERP的推廣和應(yīng)用涉及到了企業(yè)的方方面面，在ERP的選型和實(shí)施過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具體地講就是要抓住關(guān)鍵人物的關(guān)鍵需求。涉及面廣，涉及人多，各個層面各個人都會對系統(tǒng)提出需求，而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者一定是以矛盾的形式出現(xiàn)的。說白了，ERP項(xiàng)目是一個對最高管理者服務(wù)的項(xiàng)目，為最高管理者提供決策支持的項(xiàng)目。任何需求都要滿足就成了一個漫無邊界的項(xiàng)目，也就不稱其為項(xiàng)目（項(xiàng)目是有邊界的）。面面俱到，帶來的結(jié)果就是漫無目的，胡子眉毛一把抓，到頭來什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
　　
　　3．從全局需求和全局利益出發(fā)
　　
　　ERP項(xiàng)目的指導(dǎo)思想是基于供需鏈的，不僅要求企業(yè)打破各個部門間的壁壘，還要看到客戶甚至客戶的客戶，看到供應(yīng)商甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商。必須要從全局利益出發(fā)，也就是要從供需鏈管理的需求作為出發(fā)點(diǎn)，而不能過分強(qiáng)調(diào)某局部的利益。經(jīng)常遇到的情況是把某局部需求擴(kuò)大化，而忽視了全局的需求。在這里用"摸象"的寓言來比喻也是比較恰當(dāng)?shù)�。如果過分地強(qiáng)調(diào)一個局部，看到的一定不是象，從局部看上去，可能是一面墻，可能是一根柱子，還可能象個扇子，即使再把每一個局部拼起來，也無法得到原型，反而成了四不象。
　　
　　4．集成性與可擴(kuò)展性
　　
　　集成性和可擴(kuò)展性是ERP項(xiàng)目的兩個基本的要求。從業(yè)務(wù)與財務(wù)與信息流的一致的要求，系統(tǒng)一定是集成的，是一體化的。另一方面，從業(yè)務(wù)的發(fā)展和范圍來看，一個項(xiàng)目有不可能在一開始就包羅萬象，滿足企業(yè)的所有應(yīng)用，一定有擴(kuò)展的需要。而且，ERP系統(tǒng)在成功實(shí)施之后，還有可能需要與企業(yè)的OA系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)，以及企業(yè)上下游合作伙伴的系統(tǒng)進(jìn)行集成。所以，一個好的ERP系統(tǒng)一定需要具備集成性、可擴(kuò)展性和開放性。
　　
　　5．總擁有成本TCO
　　
　　這是一個不太被用戶關(guān)注的問題。一個企業(yè)用戶在選擇一個ERP方案是常常關(guān)注的是一次型的投入，但殊不知，這樣一個系統(tǒng)在企業(yè)的壽命應(yīng)該不是幾個月，也不該是一、兩年。如果真的需要對幾個方案從價格方面評估時，總擁有成本才是一個比較恰當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)�？倱碛谐杀娟P(guān)注的不是一次性的購買成本，他關(guān)注的是一段時間內(nèi)圍繞這套系統(tǒng)發(fā)生的直接費(fèi)用。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況以三年為關(guān)注對象，也可以以五年為關(guān)注對象。費(fèi)用的內(nèi)容包含了軟件的投入、相關(guān)硬件的投入、購買服務(wù)的費(fèi)用、與此相關(guān)的直接的人力資源成本，還有一個非常容易忽略的又是非常重要的一個因素是，在關(guān)注的時間內(nèi)，這套系統(tǒng)會不會被更替。如果發(fā)生更替，預(yù)計的更替成本也應(yīng)該算作這套系統(tǒng)在未來幾年的總擁有成本內(nèi)，其實(shí)，有形的更替成本還是微不足道的，更隱含的在于更替過程中造成的系統(tǒng)間數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移帶來的數(shù)據(jù)損失，系統(tǒng)更替過程總投入的人力資源成本，系統(tǒng)更替過程中影響正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來的損失。
　　
　　6．一切從實(shí)際出發(fā)
　　
　　一切從實(shí)際出發(fā)，包含了太多的意義。從大的方面講，包含了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和現(xiàn)狀的實(shí)際，可支付能力的實(shí)際，人力資源的實(shí)際，供需鏈上下游的實(shí)際，企業(yè)業(yè)務(wù)類型的實(shí)際，企業(yè)發(fā)展速度的實(shí)際，等等。總之，ERP這樣的項(xiàng)目不可以照搬照抄別人的經(jīng)驗(yàn)，也不可以不量力而行，也不可以一開始就求全責(zé)備。ERP是一個管理工程，系統(tǒng)工程，要以企業(yè)自身的條件為基礎(chǔ)，循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，量力而行。既要反對貪大求全，投資無度，也要反對猶豫不決，小氣吝嗇。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，管理是一定需要信息化的了，已經(jīng)不是想不想的問題，規(guī)模大到一定時候，沒有信息化的管理一定存在著管理的誤區(qū)和盲點(diǎn)，管理過程中一定存在著無效的流程與費(fèi)用。ERP項(xiàng)目也是早上早受益的項(xiàng)目，只有機(jī)會成熟，就應(yīng)該抓緊實(shí)施。[$page$]　　五、ERP實(shí)施方法論
　　
　　1．首腦掛帥項(xiàng)目組
　　
　　ERP是一把手工程。這句話已經(jīng)講得太多太多了，這兩年談到ERP實(shí)施的文章幾乎沒有不這么講的。如何體現(xiàn)一把手在ERP實(shí)施過程中的作用，就不見的每一篇文章都能談透了。大凡涉及到管理的工程都會被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的體系建設(shè)和認(rèn)證，績效目標(biāo)的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具體事呢？
　　
　　企業(yè)的一把手，即圖中標(biāo)示的企業(yè)負(fù)責(zé)人，他是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的核心。過去有的企業(yè)把ERP項(xiàng)目的實(shí)施完全交給技術(shù)負(fù)責(zé)人或者生產(chǎn)負(fù)責(zé)人或者財務(wù)負(fù)責(zé)人來牽頭，這是錯誤的，這樣做，暗藏著危機(jī)。前面的分析已經(jīng)告訴我們，ERP項(xiàng)目涉及到一個企業(yè)的多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)務(wù)部門，也包括管理層的職能部門，ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統(tǒng)形成的信息孤島，形成一個大一統(tǒng)的透明的信息管理系統(tǒng)。表面上看是一個信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，事實(shí)上，在深層次上的體現(xiàn)是這個過程將帶來部分權(quán)利的重新分配，利益的重新分配。過去，信息的不對稱，不均衡，不透明，給某些崗位帶來了特權(quán)，某些崗位因特權(quán)也帶來額外的利益。在這樣一個利益與權(quán)利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領(lǐng)導(dǎo)人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業(yè)一把手在這里期到了一個決心和態(tài)度的作用。人們常說ERP項(xiàng)目是要傷筋動骨的，指的就是這種權(quán)力和利益的重新分配問題。有些既得利益者常常會給ERP項(xiàng)目的實(shí)施制造麻煩。還有一種人是固守舊的觀念和做法，拒絕接受新的管理模式和思想。這樣的例子在以往ERP項(xiàng)目的推廣過程中見得很多了。如聯(lián)想柳傳志的的一句名言：你不換腦袋我就換人。東阿阿膠在信息化的過程中，老的領(lǐng)導(dǎo)干部因?yàn)椴荒苓m應(yīng)新的管理手段的要求，自動退了下來。
　　
　　一個企業(yè)的ERP項(xiàng)目的核心領(lǐng)導(dǎo)小組通常由35人組成。包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、IT經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)主管、物料主管等。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組人員如果太少，項(xiàng)目組不能覆蓋涉及的各個部門，容易出現(xiàn)需求遺漏。如果項(xiàng)目組人員太多，又會降低決策效率。
　　
　　2．項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重
　　
　　如果說企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)是ERP項(xiàng)目的統(tǒng)帥或者精神領(lǐng)袖的話，我覺得項(xiàng)目經(jīng)理可以比作是這個項(xiàng)目的靈魂。在項(xiàng)目的具體運(yùn)作中項(xiàng)目經(jīng)理的作用不可小覷。
　　
　　陳啟申教授在談到項(xiàng)目經(jīng)理時，對項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求總結(jié)了六點(diǎn)：
　　
　�。�1）熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷;
　　
　�。�2）有改革創(chuàng)新精神，渴求學(xué)習(xí)新知識；
　　
　�。�3）思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；
　　
　　（4）善于表達(dá)和以理服人，能與人合作共事；
　　
　　（5）有較強(qiáng)的組織和領(lǐng)導(dǎo)能力，在企業(yè)中有一定的威望；
　　
　�。�6）用100%精力和時間投入項(xiàng)目實(shí)施。歸根結(jié)蒂，項(xiàng)目經(jīng)理就是在實(shí)際掌控我們前面談到的項(xiàng)目三角形：在給定的資源（資金和人力）和時間條件下，完成特定的功能。項(xiàng)目經(jīng)理要有足夠的能力，在項(xiàng)目開始的時候圈定好項(xiàng)目實(shí)施的范圍，將要完成的功能，即要做什么要明明白白地確定下來，而且要能夠一直堅持到項(xiàng)目結(jié)束。時間是不可變得，是一把剛性很強(qiáng)的尺子。能變得只有資源。即資金和人力。通常情況下，至今也是一定的了，所謂的能變，也就是項(xiàng)目經(jīng)理可以有一定的權(quán)力來對這筆資金的使用有話語權(quán)，即參與意見，這筆錢怎么用，什么時候用。人力資源如何調(diào)配，用多少人，用什么樣的人，什么時候用，這是項(xiàng)目經(jīng)理的變數(shù)。說到底，項(xiàng)目經(jīng)理最核心的要求在與溝通能力，溝通能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，可以充分調(diào)動各種資源來彌補(bǔ)自己其他方面的不足。項(xiàng)目經(jīng)理溝通的對象上至企業(yè)的決策者，下至普通的操作人員，左右會涉及到項(xiàng)目組的其他同事。溝通的好，合作就會有效率，溝通的不好，就會形成隔閡，甚至造成組織或者項(xiàng)目的崩潰。
　　
　　3．達(dá)成共識的目標(biāo)
　　
　　前面我們曾談到過關(guān)鍵人物的關(guān)鍵需求，即要抓住主要矛盾的主要方面。因?yàn)镋RP的功能范圍的確很廣，能夠給企業(yè)帶來的利益也是多方面的，諸如庫存降低，庫存占用資金/在制品占用資金減少，庫存損耗降低，資金周轉(zhuǎn)率提高，應(yīng)收風(fēng)險降低，呆壞賬減少，物料供應(yīng)均衡，產(chǎn)品的按時交付率提高，產(chǎn)品合格率提高，成本降低等等，尤其在銷售過程中，可能還會放大ERP的功效。但在項(xiàng)目開始之前，有必要與客戶一起來分析一次項(xiàng)目：
　　
　　項(xiàng)目開始時的立意在哪里；
　　
　　企業(yè)最關(guān)注的問題在哪里；
　　
　　目前困擾企業(yè)發(fā)展的問題主要在哪里。
　　
　　從中總結(jié)出三個兩個關(guān)鍵需求，把目標(biāo)聚焦，把關(guān)鍵需求作為雙方認(rèn)可的必須要達(dá)到的目標(biāo)，隨著目標(biāo)的聚焦，工作也聚焦。通過聚焦，把大家的眼球往幾個關(guān)鍵問題上集中，績和大家的力量解決關(guān)鍵問題。隨之，ERP的諸多效用便有了"主產(chǎn)品"和"副產(chǎn)品"，在項(xiàng)目實(shí)施過程中集中精力達(dá)到"主產(chǎn)品"的要求，而不是胡子眉毛一把抓。
　　
　　4．實(shí)施邊界須明確
　　
　　我們說，項(xiàng)目經(jīng)理就是要掌控好項(xiàng)目三角形。三角形一條邊的變化勢必引起另外兩條邊的變化。ERP項(xiàng)目中最難駕馭的就是"功能"這條邊，如果這條邊經(jīng)常伸縮，項(xiàng)目需要的資源時間、人力、資金就處于一個不確定狀態(tài)，項(xiàng)目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限的延長，項(xiàng)目三角形將無法維持。功能要求可以描述的很細(xì)，當(dāng)然在項(xiàng)目開始的時候把工作內(nèi)容描述的越清楚越好，做不到很細(xì)的時候，也必須做到大帳不能糊涂：實(shí)施的地點(diǎn)在哪里，實(shí)施的部門包括哪些，實(shí)施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。
　　
　　5．流程優(yōu)化有準(zhǔn)備
　　
　　ERP是基于流程作業(yè)的組織運(yùn)作，一環(huán)扣一環(huán)，部門間的業(yè)務(wù)互相關(guān)聯(lián)，彼此牽制，用過程中的牽制與控制代替以往的事后"對數(shù)"。ERP的運(yùn)用，結(jié)合最新的IT技術(shù)成果，可以減少甚至消除管理流程中的無效環(huán)節(jié)，在企業(yè)管理效率方面帶來提升。如下圖是ERP實(shí)施前后的采購付款流程，有明顯的不同。
　　
　　在ERP的實(shí)施過程中流程的絕對不變，作業(yè)方式的絕對不變是不太可能的。所以，在面對ERP項(xiàng)目的時候，也就要有流程變化和作業(yè)方式變化的心理準(zhǔn)備。當(dāng)然，實(shí)施過程中每一次真正的改變都是十分慎重的，要經(jīng)過雙分充分的論證。
　　
　　前段時間人們把BPR稱為是實(shí)施ERP的必然，強(qiáng)調(diào)得有點(diǎn)過度，但流程的優(yōu)化的確是不可避免的，也是有效的，小風(fēng)險的。
　　
　　6．?dāng)?shù)據(jù)準(zhǔn)確是基礎(chǔ)
　　
　　某資深的管理顧問公司在實(shí)施了若干ERP項(xiàng)目之后，發(fā)出了"三分軟件，七分實(shí)施，十二分?jǐn)?shù)據(jù)"的感慨。
　　
　　數(shù)據(jù)是系統(tǒng)的基礎(chǔ)，再好的系統(tǒng)沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)做支撐，都是一個擺設(shè)。數(shù)據(jù)的采集和維護(hù)必須要引起使用者的足夠重視，尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，半點(diǎn)馬虎不得。一個數(shù)據(jù)的錯誤可能會引起全盤決策的錯誤，相信一個錯誤的數(shù)據(jù)不如沒有數(shù)據(jù)。為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，必須要有人為數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確負(fù)責(zé)，重要數(shù)據(jù)重點(diǎn)監(jiān)控。保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確可以作為員工績效考核的一部分，數(shù)據(jù)的錯誤可以當(dāng)成事故來處理。
　　
　　7．里程碑是好手段
　　
　　所謂里程碑就是把實(shí)施過程劃分成若干的階段，每個階段的時間在一、兩個月之內(nèi)，每個階段規(guī)定有明確的要做的工作，有工作完成的標(biāo)志，有檢查環(huán)節(jié)。把階段結(jié)束的標(biāo)志點(diǎn)稱作里程碑。實(shí)際上，是把一個項(xiàng)目劃分成了一個又一個的子項(xiàng)目，每個至項(xiàng)目都有明確的任務(wù)和時間的要求。時間要求雷打不動，一定要排除困難確保按時完成。每個至項(xiàng)目都能按時完成，最后項(xiàng)目肯定按時交付，如果子項(xiàng)目不能按時完成，大項(xiàng)目的時間和質(zhì)量就都難以保證。在里程碑的標(biāo)志點(diǎn)上必須做出檢查，只有合格才能進(jìn)入下一個里程碑階段。每個里程碑點(diǎn)的時間和質(zhì)量都是要確保的。
　　
　　8．教育培訓(xùn)不間斷
　　
　　教育和培訓(xùn)在意義上還是有差別的。教育更注重內(nèi)在的思想，培訓(xùn)更注重實(shí)際的應(yīng)用。在ERP實(shí)施的過程中，教育和培訓(xùn)都很重要，要不間斷地進(jìn)行，尤其是教育。對很多企業(yè)來講，ERP、流程管理、控制還是很新的概念，沒有從心里真正體會到他們的內(nèi)涵的時候，實(shí)際應(yīng)用過程中一定會有問題發(fā)生。所以，在整個過程重要不斷地從各個層面，不同的深度給他們灌輸相關(guān)的管理理論和管理知識，提高他們的認(rèn)同度。教育和培訓(xùn)是全員的，不是小部分人的，因?yàn)槭枪芾眄?xiàng)目，每個員工都是其中的分子。尤其企業(yè)的高層，必須要參加一定數(shù)量的"教育"活動，高層思想的偏差會給項(xiàng)目的進(jìn)展帶來直接的障礙。
　　
　　9．知識轉(zhuǎn)移要重視
　　
　　顧問公司的服務(wù)總是有限的。中國有句老話：授之以魚不如授之以漁。就是說你送給別人魚不如教給別人打漁的辦法。魚是有限的，吃完就沒有了，但學(xué)會了打漁的辦法就可以受用一生。ERP是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，就不是一成不變的。在應(yīng)用過程中，一方面會擴(kuò)展應(yīng)用的范圍，另一方面會不斷地調(diào)整流程。ERP的實(shí)施過程，顧問公司要交會企業(yè)思考問題的方法，軟件的使用方法，調(diào)整方法，個性化開發(fā)的方法等�，F(xiàn)在有些公司在與客戶交流的時候往往猶抱琵琶半遮面，生怕客戶把他那點(diǎn)東西學(xué)走，這種擔(dān)心是不必要的。你不把客戶教徹底，讓他出徒，你就得總是扶者他走，你扶著他走有怎有精力去服務(wù)新的客戶呢？