歷時一年多的ERP項目終于要上線了!對小雷來說，這意味著沒日沒夜瘋狂加班的苦日子要熬到頭了。同事們接二連三地來表示“祝賀”，小雷卻怎么也高興不起來�！皠倮�的曙光?這話說得早了點�！彼�一臉苦笑，“還是想想該怎么對付黎明前的黑暗吧。”

　　話還要從頭說起。小雷在秦朗集團工作，職務是信息中心主管。秦朗集團下面有四個分公司。四個公司均為獨立核算，有獨立的采購權(quán)，相互之間業(yè)務聯(lián)系比較松散。兩年多之前，秦朗的主要競爭對手德諾上了ERP，效果不錯，業(yè)績增長很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅，把小雷找來:“最近咱們公司要開幾個會，講講ERP的事情。業(yè)務部門的人不懂ERP，你先準備一下，開會的時候跟大家講講，然后咱們好好討論一下，是不是要上ERP。”

　　小雷是個認真負責的人，回去把相關資料、案例(成功的、失敗的都有)仔細整理了一遍。開會的時候，小雷條分縷析地把ERP講了一遍，老總聽得頻頻點頭。業(yè)務部門的人反應平淡，認為不上ERP，秦朗也照樣發(fā)展。

　　平時一貫講究民主的老總這次卻“專制”起來，沒多久就拍了板:“ERP一定要上!” 公司隨后專門成立了項目組，小雷擔任項目主管。

　　所幸的是，老總雖然態(tài)度強硬，卻并非莽撞之人。他讓小雷做足前期準備工作，絕不要倉促上馬。小雷也沒辜負老總的期望，在接下來的半年中，他從同行那里了解了很多上ERP的經(jīng)驗和教訓，包括規(guī)劃、選型、挑選咨詢顧問公司和項目實施之后的進程控制等，小雷都有了一些初步的了解。為了避免“兩張皮”現(xiàn)象，小雷虛心地向業(yè)務部門的人討教，漸漸明白了他們的需求。

　　萬事具備之后，ERP項目正式啟動了。由于小雷的前期工作做得比較好，在選型等前期環(huán)節(jié)上，基本上一帆風順。項目真正開始實施之后，由于項目組人員變動，遇到了一些小麻煩，但無礙大局，項目按照計劃穩(wěn)步前進。小雷雖然很辛苦，但心情還不錯。

　　到了項目收尾階段，問題出現(xiàn)了。到底是一步到位，所有分公司、所有部門同時上ERP呢?還是先選擇一、兩家基礎比較好的分公司上?或者是讓財務、人事等部門先上，生產(chǎn)、銷售等“要害”部門再等等看?

　　小雷找老總請示，老總也拿不準:“要不，讓財務部、人事部先上?萬一有什么閃失，也不至于損失太大�！毙±谆貋砀�這兩個部門的人溝通，卻遭到了強烈反對:“現(xiàn)在就上的話，風險太大了。而且數(shù)據(jù)這么多，光是輸入這一項的工作量我們一時半會兒也吃不消呀�！毙±宗s緊解釋:“我剛才沒說清楚，新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)肯定會并行一段時間才能切換。至于輸入數(shù)據(jù)，我們項目組的人也可以搭把手幫忙�！北M管如此，財務部的人仍然不滿意:“各分公司情況差很遠，有的用上了財務軟件，有的還在手工作業(yè)�，F(xiàn)在要‘一刀切’，能行嗎?”

　　這說中了小雷的心事，這個問題他翻來覆去想了很久也沒找到解決的法子。再去跟老總商量:“咱們選一個基礎好的分公司先上ERP吧，各部門都上。其他的分公司等條件具備了再慢慢來。再說，到那個時候，ERP的好處大家都親眼見到了，業(yè)務部門的人接受起來也會更積極一些�！崩峡偸裁匆矝]說，算是默許了。

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　　問題算是初步解決了，不過小雷心里卻一點也不輕松。他知道，如果只有一個分公司上ERP的話，麻煩也是很多的:數(shù)據(jù)方面跟別的分公司能兼容嗎?各分司共用集團資源的編碼能否統(tǒng)一也是個問題。各分公司之間以及與集團之間相關的關聯(lián)交易還能像原來那樣統(tǒng)一處理嗎?任何一個環(huán)節(jié)的疏忽都會影響ERP的使用效果。如果那樣的話，以后其它分公司上ERP就會更難了，人氣方面就會更差了。

　　“干脆一步到位得了。所有的分公司、所有的部門，在同一時間統(tǒng)統(tǒng)都上ERP，就沒有這么多的麻煩了�！边@個念頭在小雷的腦子里閃了一下，很快就煙消云散了。風險、分公司基礎各有差異……這些事情老總不說，小雷也明白。當初向同行取經(jīng)的時候，聽說了太多類似的教訓。

　　該怎么辦?如果把這個項目比作一盤圍棋，小雷覺得現(xiàn)在已經(jīng)到了放出勝負手的關鍵時刻，一不小心就有可能前功盡棄、滿盤皆輸。他還在猶豫……

　　ERP上線，計劃先行

　　文/北京新華信管理顧問有限公司 IT/信息化運作咨詢中心 顧問 佟偉楠

　　在ERP上線時，企業(yè)需要制定一個科學合理的上線策略,包括數(shù)據(jù)、業(yè)務流程、員工三個大的方面。

　　案例中的小雷遇到的困惑實際上是ERP項目實施中一個至關重要的問題—上線決策。通常企業(yè)的實施ERP之初就會確定一個總體的實施策略，例如，“整體規(guī)劃，分步實施”。我們策略是非常容易確定，但是如何執(zhí)行這種策略就并不那么容易了。因此，在ERP上線時，企業(yè)需要制定一個科學合理的上線策略。通常上線策略包括:數(shù)據(jù)、業(yè)務流程、員工三個大的方面。

　　數(shù)據(jù)準備要做足

　　首先我們來看數(shù)據(jù)。 通常企業(yè)在實施ERP時的數(shù)據(jù)是包含兩部分的，一部分我們稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù)，例如，物料信息、客戶信息等;另一部分我們稱之為動態(tài)數(shù)據(jù)，例如，未結(jié)訂單、庫存期初量等。在制定ERP上線策略時需要綜合考慮這兩方面的數(shù)據(jù)。

　　對于靜態(tài)數(shù)據(jù)，通常我們會認為相對比較簡單，只要保證這些靜態(tài)數(shù)據(jù)是完整并且準確的就足夠了。而事實上，只是完整和準確是遠遠不夠的，還必須要保證這些數(shù)據(jù)在集團或整個企業(yè)內(nèi)部的通用性，如果企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對原有的物料編碼進行改進或重編，就必須要保證，新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務部門所熟悉，并且已經(jīng)在本企業(yè)或集團內(nèi)部進行了相應的培訓和推廣工作。

　　提到動態(tài)數(shù)據(jù)，最為熟悉的就應該算是庫存期初值以及財務數(shù)據(jù)。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結(jié)訂單。要想準備好這部分數(shù)據(jù)，企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時需要錄入多長時間(跨度)的未結(jié)訂單。整個時間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進入系統(tǒng)。這里需要提醒的是，并不是時間跨度越大越好，例如，ERP上線時間確定為6月30日，但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng)，而是需要對這個六個月的訂單數(shù)據(jù)進行分析，將其分類然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。

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　　業(yè)務流程分析是關鍵

　　其次我們來看業(yè)務流程。談到業(yè)務流程我們必須首先明確:企業(yè)的業(yè)務流程是持續(xù)不斷改進的，也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務流程分析是ERP實施的一個重要階段，只有當業(yè)務流程確認及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時，除了準備和確認正常的系統(tǒng)業(yè)務流程之外，還必須要準備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。

　　就如同案例中所講的，如果分步上線后，各分公司與集團關聯(lián)業(yè)務是否還能像原來那樣統(tǒng)一處理?特別是分步上線的企業(yè)，更加應該準備好，已經(jīng)使用系統(tǒng)的分廠/分公司同未使用系統(tǒng)如何進行業(yè)務銜接，最為可行的辦法是保留使用系統(tǒng)前的手工單據(jù)進行傳遞，對于需要進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)手工單據(jù)錄入，并將系統(tǒng)中的單據(jù)打印后同手工單據(jù)一起傳遞至未使用系統(tǒng)的分廠/分公司。

　　另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初，通常會面臨業(yè)務人員操作不夠熟練，工作習慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯誤或出現(xiàn)誤操作時，能夠快速的糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質(zhì)文檔，下發(fā)至各業(yè)務部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團內(nèi)部，并對這些流程進行充分的培訓，以保證各業(yè)務部門能夠熟練掌握。

　　業(yè)務流程所涉及的另一個內(nèi)容是管理規(guī)章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)中實行。

　　員工培訓必不可少

　　通常企業(yè)在ERP實施過程中都會安排大量的員工培訓，特別是在上線前，企業(yè)員工更是需要反復地對系統(tǒng)操作進行強化，甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說企業(yè)這種做法對ERP的上線及未來的運行有著極大的好處，但是企業(yè)也往往忽略了對員工進行流程培訓。而實際上，員工往往由于不清楚流程，發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對流程的培訓。

　　如果企業(yè)在制定上線策略的時候，能夠充分考慮以上三個方面的問題，并制定適合本企業(yè)的解決方案，那么相信在ERP上線時就不會遇到案例中小雷的困惑了。

　　從根上解決問題小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，

　　上線在望了，經(jīng)過了辛苦努力，經(jīng)過了多少日夜煎熬的ERP項目，似乎離成功只有一步之遙了，此時的項目負責人，小雷卻遇到了大麻煩，一步到位全部上線還是分步上線無法確定。

　　讀到這個問題，不由的想起了幾個筆者作為甲方和乙方參與過的項目，也都不同程度的遇到了類似的問題。

　　曾經(jīng)有一個以生產(chǎn)大型機械零部件為主要業(yè)務的中型企業(yè)，在ERP項目實施到一半的時候，也遇到了小雷的煩惱，經(jīng)過反復的討論和艱難的抉擇，最終選擇了先實施總公司的財務，然后在車間逐個推廣生產(chǎn);因此不得不在項目的中途改變了整個項目的計劃，實施公司的人員也進行了調(diào)整。

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　　另一個項目，甲方是一家以生產(chǎn)重型工程機械為主要業(yè)務的國內(nèi)大型企業(yè)，從項目一開始就出現(xiàn)了對一步上線還是分步，如何分步等問題的激烈討論，直到項目要準備上線了，還沒有最終決定下來。財務部門說財務不能先上，因為財務的數(shù)據(jù)需要業(yè)務部門的數(shù)據(jù)生成;采購部門說采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務的審核;銷售部門說銷售不能先上，因為銷售需要時刻清楚成品庫存;庫存部門說庫存不能先上，因為大量基礎數(shù)據(jù)和采購數(shù)據(jù)的支持;生產(chǎn)部門說生產(chǎn)不能先上，因為生產(chǎn)需要計劃的安排和基礎數(shù)據(jù);計劃部門說計劃不能先上，因為計劃需要其他業(yè)務穩(wěn)定下來之后，有了比較準確的業(yè)務數(shù)據(jù)作支持。經(jīng)過了艱苦的部門間的大討論，通過利益的博弈和風險的分配，最終確定了以基礎數(shù)據(jù)先行，庫存、采購、銷售次之，生產(chǎn)和計劃再次，財務最終上的方案。

　　小雷的煩惱也是好多企業(yè)普遍的煩惱，就本案中，說到一步上線還是分步上線的問題，首先是為什么在上線在即的時候，還會出現(xiàn)對這個問題的疑惑?其次是，從整個項目管理的角度，如何更好的確定解決問題的方案，并能確保在業(yè)務部門都很支持的情況下，推行下去。

　　看待這個問題，我們還是要從項目的本源去分析。

　　ERP不僅僅是一套軟件

　　“秦朗的主要競爭對手德諾上了ERP，效果不錯，業(yè)績增長很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅”。僅僅希望通過一套軟件的應用就能將企業(yè)的業(yè)績很快提升，是一個普遍的誤區(qū)。

　　ERP不僅僅是一套軟件，更是一種管理思想，一種對國內(nèi)很多企業(yè)來說是全新的管理思路。實施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路，是對企業(yè)管理的一次變革。

　　對于ERP的實施，企業(yè)自身管理上的改變、改良和提升，比最終ERP軟件的應用和使用更加重要。從ERP的管理本質(zhì)來說，企業(yè)學習了ERP，受到了啟發(fā)，并在企業(yè)中進行或多或少的管理變革活動，可以說此時企業(yè)的ERP實施已經(jīng)開始了。

　　所以，筆者認為，在ERP實施之前進行必要的解凍工作，按照ERP的管理理念，進行管理制度和管理體系的審視，進行從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到管理落地的重新思考，進行業(yè)務流程的梳理，并重新制訂和完善配套的管理制度和績效考核體系，是比ERP軟件的應用和實施更重要的。如果說ERP是對企業(yè)進行一次ERP管理理念的改革，那么這場改革應該開始于企業(yè)業(yè)務流程的梳理和管理體系的重新審視。

　　如果對ERP的定位不準或者不夠，最終的效果肯定很難達到預期，項目過程中出現(xiàn)難以推動或者其他的問題，都是不可避免的。所以從這個案例中，我們也可以預想，ERP項目上完以后，秦朗的老總對主要競爭對手德諾上ERP的效果仍然會“甚是眼紅”。

　　“一把手”工程

　　既然ERP是一次整個企業(yè)管理思路變革，那么設想從企業(yè)的執(zhí)行層面自下而上的推動是比較困難的。自上而下的推動和引導是ERP實施成功的保障。

　　但是需要強調(diào)的是，“一把手”要推拉結(jié)合的推動ERP實施。一方面要強力度的安排、指派、站出來強調(diào)和下決心;更要站在管理改革的高度，進行宣傳和制定績效等，才會極大地激發(fā)部門的積極性，可能好多部門都要爭著要做改革的試點，一步還是多步問題的風險也會從根本上大大降低，真正成為技術(shù)問題。

　　統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施

　　凡事預則立，不預則廢;孫子講先勝而后戰(zhàn)。ERP的實施也是一樣，沒有規(guī)劃的ERP，只能摸著石頭過河。

　　遇到了一步還是多步的問題了，大家討論一下，出個臨時的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出個方案，最終的結(jié)果就是一個滿是補丁的ERP，功能上不集成，實施方法上沒有一致性。

　　ERP的規(guī)劃，最好的是整個企業(yè)IT的規(guī)劃，從企業(yè)的管理現(xiàn)狀和IT現(xiàn)狀出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，根據(jù)業(yè)務需求和管理需求，站在整個企業(yè)信息化的高度，進行全面的規(guī)劃，是企業(yè)ERP實施成功的關鍵，是ERP實施不可或缺的步驟。規(guī)劃中既要包括系統(tǒng)、軟件模塊的需求，也要綜合考慮諸多因素后，決定如何分先后安步驟進行實施。

　　對于ERP，要像蓋房子，不要急著動手，先把圖紙劃好吧。

　　如此看來，小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，一方面轉(zhuǎn)變觀念，獲得一把手的拉動支持，從而獲得業(yè)務部門的支持;另一方面，還是應該勾勒出一個整個項目的總體規(guī)劃，有了總體才能指導具體的實施，才能決定是一步還是多步，如何多步。

　　亡羊補牢，為時未晚;找到了根本，方能柳暗花明。