ERP是一套標準業(yè)務(wù)流程而不是一套標準軟件，我想CIO們肯定都贊同這個說法，然而僅有CIO的認同是遠遠不夠的，畢竟多數(shù)企業(yè)尚未設(shè)立相應(yīng)人員職位，所以很多情況下如何選擇ERP系統(tǒng)往往成了名副其實的“一把手”工程——企業(yè)誰也不懂ERP沒關(guān)系，只要我能拍板就要實施。

　　但經(jīng)驗告訴我們，不論在購買何種商品時都不能僅聽商家一面之詞，對信息化項目這樣涉及業(yè)務(wù)流程和管理模式改變的大工程就更是如此。因此為企業(yè)尋找一套經(jīng)實踐證明可行的ERP系統(tǒng)選型方案成為了整個市場的一個迫切需要，而這套選型方案又該從哪幾個方面來指導(dǎo)企業(yè)呢？

　　在ERP普遍成功的強大的吸引和標桿企業(yè)的示范下，企業(yè)信息化又掀起了新一輪的高潮。不論是尚未踏入信息化的企業(yè)或是已實施但尚未取得明顯效果或是曾經(jīng)失敗的企業(yè)，現(xiàn)在都重新將企業(yè)的信息化納入了企業(yè)發(fā)展的一個重要規(guī)劃。時下，我們常常聽到諸如“我們公司準備了XX萬元打算買一套ERP軟件，請問買哪一家的軟件好？”這樣的問題。如此類似的問題最終都歸結(jié)為一個問題：ERP選型到底該如何選？對于這一話題，已有眾多專家或用戶對此作過精彩的闡述，本文試圖從用戶角度談?wù)凟RP選型的具體操作手法，以期對企業(yè)在ERP選型決策時有所助益。

　　讓我們先來看看企業(yè)現(xiàn)在通常的選型過程。

　　第一種操作手法就是發(fā)布企業(yè)有上ERP的意向，然后等軟件商作產(chǎn)品展示，比較軟件商提供的解決方案。這是現(xiàn)今很多中小企業(yè)的普遍作法。這種操作手法從實質(zhì)上說就是沒有方法，決策時主要依據(jù)ERP軟件商的一面之詞。這時，作為買方的企業(yè)因為不清楚上ERP究竟是要解決什么問題，或者說ERP能解決企業(yè)什么問題都沒有弄清楚。這類企業(yè)上ERP更多的是隨大流，覺得同行有上ERP的，就覺得我們也應(yīng)該上一套；看到人家應(yīng)用ERP管理的有成效，就理所當然的覺得我也能一樣作好。正是在這類從眾的心理作用驅(qū)動下，企業(yè)在選型過程中因為沒有具體的衡量標準，最易被軟件商花樣繁多的產(chǎn)品展示和提供的看似完美的解決方案所迷惑，企業(yè)此時往往會看花了眼，不知所從，慢慢丟失了自我。拍腦袋決策下的企業(yè)信息化，運氣好的還能取得一定的效益；運氣不是那么好的企業(yè)則只好眼睜睜的看著好大的一筆投資打了水漂，更可惜的是錯過了一次提升企業(yè)管理的好機會，這個時候只落得面對ERP感嘆的份了。

　　第二種選型手法就是企業(yè)依據(jù)自身對ERP和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的理解，事先擬制出一份功能需求清單，以此作為選型的重要參考。這種操作手法相比較第一種來說，來得實在與理智的多。有一定規(guī)模的企業(yè)現(xiàn)在大多采用這種作法，以確保ERP選型質(zhì)量。這種選型乍一看起來蠻有道理的，但是細一分析，其實卻是舍本逐末。我們先來分析一下企業(yè)用于選型標準的功能需求清單是如何擬制出來的？由少數(shù)人或僅僅只是由電腦相關(guān)職責(zé)的人提出，功能倒是列的很細致，卻沒有思考為何要這些功能，這些功能體現(xiàn)的是什么樣的管理思想，這些功能在具體實施和日后的運行中有什么樣的前提條件，企業(yè)要作怎樣的調(diào)整等等。因為沒有完整的指導(dǎo)思想，再加上條塊分割，企業(yè)擬制出來的功能需求清單有時會出現(xiàn)前后茅盾的需求也就不足為怪了。這類企業(yè)的信息化，只要在實施過程中不出現(xiàn)大的變故，大都能取得上線成功。但企業(yè)在經(jīng)過一段時間運行之后會越來越有一種上當?shù)母杏X：為什么ERP是這個樣子？為什么會出現(xiàn)這么大的一個問號呢？關(guān)鍵在于忘了ERP的實質(zhì)是管理，而只是把它當作一個了簡單的工具，選型的過程中始終沒有處在企業(yè)為什么要上ERP、要解決哪些問題這個根本之上。因此，期望越大、失望也就越大變成了一件很自然的事了。

　　那有沒有更好的選型方法來指導(dǎo)企業(yè)的選型工作呢？回答當然是肯定的。在第二種選型操作手法上作進一步的完善和改進，不失為一個現(xiàn)階段可行的選型方法。這個改進型的選型方法具體的操作步驟是：

　　1、企業(yè)高層首先要弄清楚：企業(yè)在全球競爭中所處的地位是什么？同國內(nèi)外競爭對手的差距是什么？影響企業(yè)生存與發(fā)展的障礙是什么？要追根問底，找出真正的原因，并分清主次，哪些原因是可以通過實施ERP來解決的。在此基礎(chǔ)上擬制一份企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標作為公司信息化的指導(dǎo)大綱。

　　2、企業(yè)各個職能部門依據(jù)自身對企業(yè)信息化的認知提出各自概念中的信息化模型或其需要的功能。

　　3、依據(jù)企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標的整體角度，制定一份完整的評估表并對其每一細項定出評分權(quán)重。

　　4、完成上述“宏觀需求分析”和“微觀需求分析”二項工作后，企業(yè)可以對外發(fā)布相關(guān)ERP選型信息。

　　5、ERP軟件商作實際的方案演示。

　　6、依據(jù)評估表對各家ERP系統(tǒng)評分。

　　7、作出選擇，完成整個選型工作。

　　以上七個步聚的關(guān)鍵在于確定管理要點，在此基礎(chǔ)上細化出各個管理要點的實現(xiàn)設(shè)想。據(jù)此形成一份ERP選型評估指標，來指導(dǎo)整個ERP選型工作。經(jīng)此過程，可很好的調(diào)動企業(yè)中層人員的能動性和主動性，避免企業(yè)決策層因缺少客觀評價體系與數(shù)據(jù)，而出現(xiàn)所謂的拍腦袋工程。針對所設(shè)計的問題點或功能需求點，請ERP供應(yīng)商就其軟件實現(xiàn)方式或處理邏輯在提出書面資料的基礎(chǔ)上作模擬實現(xiàn)。注意：為避免廠商對運行數(shù)據(jù)(結(jié)果)的人為二次加工，建議企業(yè)應(yīng)由項目經(jīng)理參與模擬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建置，并先前與廠商作一番選型組小范圍內(nèi)的演示(該工作完成后，請要求供應(yīng)商將本次數(shù)據(jù)作完整備份，以免廠商對其進行加工)并對其作出初步評估。完成該步驟后，再次邀請廠商對企業(yè)管理層(必須請各部門業(yè)務(wù)執(zhí)行人員參加)進行系統(tǒng)演示(原備份數(shù)據(jù))。在整個過程中，企業(yè)在選型作業(yè)中就從之前的被動變?yōu)橹鲃�，并能依�?jù)原始管理角度(目標)有效作出評估，這樣作的好處在于：焦點始終是對準管理問題而非ERP功能或其實現(xiàn)方式。

　　在ERP選型中還有二個方面至關(guān)重要：業(yè)務(wù)流程的完整性和數(shù)據(jù)的集成性。各模塊整合能力，是否能夠達到當前ERP系統(tǒng)較先進的水平，并符合公司的需求，并能夠達到稽核管控的目的。

　　當然在選擇軟件時，實施服務(wù)人員的素質(zhì)、軟件公司的管理文化、信譽、提供的資料文檔等等也是相當重要的。

　　這樣的ERP選型工作是不是太繁瑣了？回答當然是NO。ERP系統(tǒng)是一個復(fù)雜且數(shù)目可觀的投資項目，沒有扎實的可行性研究和周密的計劃，貿(mào)然行事，可能又會算出這么一筆賬來：“多少多少人民幣又打水漂了”。

　　前車之鑒，不可不防。