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中小企業(yè)使用ERP系統(tǒng)七大誤區(qū)分析

瀏覽次數(shù):3015發(fā)布時(shí)間:2007-12-5

 

  人們對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)的認(rèn)識(shí)還存在一些偏差,可以概括為七個(gè)方面:就像對(duì)待WORD、EXCEL等辦公軟件一樣,把ERP完全等同于一套軟件系統(tǒng);認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)實(shí)施ERP及其流程重組產(chǎn)生的費(fèi)用,不宜實(shí)施;對(duì)ERP的投資回報(bào)期望存在偏差;認(rèn)為ERP是推行小組的事情;不了解ERP的功能,未能發(fā)揮其對(duì)報(bào)表即時(shí)處理的優(yōu)越性;

  對(duì)ERP與常規(guī)物流、成本管理的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清;ERP管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。下面,筆者將從上述幾個(gè)方面予以闡述。

  一、就像對(duì)待WORD、EXCELT等軟件一樣,把ERP完全等同于一套普通的辦公軟件系統(tǒng)

  有的人認(rèn)為實(shí)施ERP就是花錢(qián)買(mǎi)來(lái)一套軟件系統(tǒng),以為可以像辦公軟件一樣購(gòu)買(mǎi)回來(lái)就可以使用,把ERP首先看成是軟件問(wèn)題然后才是管理問(wèn)題。這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤導(dǎo)致許多企業(yè)將ERP項(xiàng)目預(yù)算的90%都花在購(gòu)買(mǎi)功能齊全的ERP軟件系統(tǒng)上,而忽視了對(duì)人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項(xiàng)目收效甚微。

  實(shí)際上,ERP不僅是現(xiàn)代企業(yè)向國(guó)際化發(fā)展的管理模式,它更是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理集成化的思想及新管理理論。這表現(xiàn)在:第一、ERP更加注重與供應(yīng)商、分銷商與制造商的聯(lián)系;涵蓋了從接單、采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)貨、貨款回收、會(huì)計(jì)處理等范疇(甚至包括人工智能、客戶關(guān)系管理、精良生產(chǎn)、并行工程、INTERNET、數(shù)據(jù)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)、金融投資管理、運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理、過(guò)程控制等;但這些功能在對(duì)中小企業(yè)來(lái)講,一般情況是做不到的)。第二、ERP更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,通過(guò)工作流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)、制造與分銷間集成,支持企業(yè)的流程重組。第三、ERP更多地強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù),具有較完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系;這使得價(jià)值管理概念得以實(shí)施,資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合。第四、ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中的作用,也考慮了人的培訓(xùn)成本等。第五、在生產(chǎn)制造計(jì)劃中,ERP支持MRPⅡ與JIT(Just-in-time)的混合生產(chǎn)管理模式,也支持多種生產(chǎn)方式(離散制造、連續(xù)流程制造等)的管理模式等。這樣,ERP的重點(diǎn)從“人員及操作使用”轉(zhuǎn)移到“資源及流程管理”上,以確保企業(yè)把合適的時(shí)間、資金和管理資源直接集中在這兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)上。

  為了成功實(shí)施ERP,企業(yè)應(yīng)會(huì)看到一次將注意力從“人員及操作使用”轉(zhuǎn)移到“資源及流程管理”上來(lái)的機(jī)會(huì),這需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及流程管理的立場(chǎng)上對(duì)業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程進(jìn)行一次評(píng)價(jià)檢查,優(yōu)化改造,即重視人員的配合和訓(xùn)練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓(xùn)練,而是改變傳統(tǒng)的“人員及操作使用”為中心的思想,樹(shù)立“資源及流程管理”的理念,同時(shí)改造企業(yè)內(nèi)部的所有流程——改變以“人員及操作使用”的傳統(tǒng)思維導(dǎo)向,塑造“資源及流程”的新型導(dǎo)向。如果沒(méi)有投放足夠的資源于人員培訓(xùn),沒(méi)有改造固有的業(yè)務(wù)流程,再好的ERP軟件也是枉然。

  二、認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)實(shí)施ERP及其流程重組產(chǎn)生的費(fèi)用,不宜實(shí)施

  由于ERP首先是在一些大企業(yè)中引入實(shí)施并獲得成功的,實(shí)施費(fèi)用動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)、百萬(wàn),甚至千萬(wàn),從而使許多人產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí):實(shí)施ERP費(fèi)用昂貴,中小企業(yè)無(wú)力支付。另外,流程的重組必然會(huì)除發(fā)已經(jīng)對(duì)舊管理流程輕車熟路員工的引發(fā)情緒外,流程上的不合理也會(huì)使人力資源的合理配置受到約束。

  事實(shí)上,ERP并非大企業(yè)的專利,中小企業(yè)也有能力實(shí)施ERP。從廣義上說(shuō),每家企業(yè)都可以實(shí)施ERP,區(qū)別僅在于實(shí)施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果,重點(diǎn)必須落在策略、人員和流程上,軟件只是其中的一環(huán),就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言,即使需要實(shí)施ERP的軟件,所付出的基本價(jià)格也不會(huì)太高;在絕大部分情況,如果做到好的策略+好的人員(指經(jīng)過(guò)必要培訓(xùn)的員工)+好的流程+簡(jiǎn)單軟件,那么一般中小企業(yè)同樣可以實(shí)施很“了不起”的ERP。如果從狹義上說(shuō),即中小企業(yè)實(shí)施ERP的主要費(fèi)用支出在ERP軟件及其實(shí)施上,那么中小企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起呢?實(shí)際上,目前管理界已經(jīng)興起不少準(zhǔn)ERP管理模式,精明的企業(yè)管理者們借用了ERP的管理理論和思維模式與常規(guī)的辦公軟件相結(jié)合(如EXCEL、ACCESS等),再加上一些簡(jiǎn)單的電腦技術(shù),解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾,既可以節(jié)省一筆用于IT產(chǎn)品、技術(shù)購(gòu)買(mǎi)和維護(hù)運(yùn)行的資金,又能使中小企業(yè)利用信息化增強(qiáng)自身實(shí)力。

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  三、對(duì)ERP的投資回報(bào)期望存在偏差

  目前,一些企業(yè)無(wú)法正確評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值,要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥,認(rèn)為企業(yè)的所有問(wèn)題都可以通過(guò)實(shí)施ERP來(lái)解決;要么認(rèn)為ERP是雞肋,沒(méi)有多大價(jià)值。這兩種認(rèn)識(shí)都把實(shí)施ERP的投資回報(bào)極端化了。

  ERP是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、資源及流程管理需求日益擴(kuò)大的情形下應(yīng)運(yùn)而生的,它主要是為了幫助企業(yè)充分通過(guò)流程重組及資源整合,從中謀求企業(yè)的最大利潤(rùn),通過(guò)實(shí)施ERP企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變,從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用,所以ERP力圖解決的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最直接和最關(guān)鍵的問(wèn)題——資源配置及效率以及由此引起的成本問(wèn)題,但它不可能解決企業(yè)的所有問(wèn)題,比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問(wèn)題。

  ERP的投資回報(bào)率到底有多大、成功的機(jī)率又有多大呢?在我國(guó)確實(shí)存在許多企業(yè)實(shí)施ERP效果不明顯的情況,主要原因如下:①用錯(cuò)方法,抓不著關(guān)鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個(gè)誤區(qū),把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面,而忽略了整體策略、人員培訓(xùn)和流程改造;②各部門(mén)負(fù)責(zé)人只注重下屬人員操作的熟練和能否會(huì)使用,而將自己置身事外,認(rèn)為這是下屬完全可以搞掂的微觀小事;③過(guò)度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議,流程策劃時(shí)不結(jié)合自身的實(shí)際情況,削足適履,到頭來(lái)不但未能提高工作效率,還為此賠進(jìn)不少的人力物力。

  四、認(rèn)為ERP是推行小組的事情

  許多人認(rèn)為公司成立了ERP推進(jìn)小組,所以理所當(dāng)然地認(rèn)為ERP的推進(jìn)工作是ERP推進(jìn)工作小組的事情,無(wú)可厚非地應(yīng)由ERP推進(jìn)小組負(fù)責(zé)實(shí)施,甚至有人從ERP管理職能出發(fā),認(rèn)為應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé),這些認(rèn)識(shí)都不全面,正確答案是與公司資源及流程有關(guān)的全體管理人員都要對(duì)ERP負(fù)責(zé)任,因?yàn)镋RP系統(tǒng)的最終目標(biāo)是通過(guò)流程重組和資源合理配置,達(dá)到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。要做到這一點(diǎn),只有不斷對(duì)工廠進(jìn)行檢討和改進(jìn)流程、資源重置,需要企業(yè)與此有關(guān)的所有員工共同努力,所以企業(yè)與此有關(guān)的每一個(gè)員工都對(duì)ERP的成功負(fù)有一定的責(zé)任,只是責(zé)任大小不同而已。

  另一方面,如果所有人都負(fù)同樣的責(zé)任就等于沒(méi)有人負(fù)責(zé),必然會(huì)弱化責(zé)任意識(shí),所以必須要有決策者或決策機(jī)構(gòu)對(duì)ERP的成功負(fù)主要責(zé)任。由于 ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理,那么,最合適制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)層就責(zé)無(wú)旁貸地對(duì)ERP的成功負(fù)有不可推卸的責(zé)任。歐美的調(diào)查報(bào)告顯示,ERP實(shí)施失敗的最大原因是缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持和重視。

  所以ERP的成功實(shí)施首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注并親力親為,缺乏他們的支持和參與,ERP項(xiàng)目在開(kāi)始就注定要失敗。其次,需要全體員工達(dá)成共識(shí),齊心協(xié)力。簡(jiǎn)言之,在ERP的策劃階段要自上而下地推動(dòng),在具體實(shí)施階段則要形成一種領(lǐng)導(dǎo)參與的自下而上的推動(dòng)力。

  五、不了解ERP的功能,未能發(fā)揮其對(duì)報(bào)表即時(shí)處理的優(yōu)越性

  筆者接觸過(guò)很多使用了ERP的部門(mén)部長(zhǎng),他們大多認(rèn)為:ERP的功能僅僅停留在庫(kù)存、物流、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的層面上,甚至認(rèn)為ERP的使用只是把財(cái)務(wù)或倉(cāng)庫(kù)管理(盡管目前公司的倉(cāng)儲(chǔ)管理還不夠完善)的工作轉(zhuǎn)嫁到其它部門(mén)罷了,這是對(duì)ERP的又一誤解。

  企業(yè)在未使用ERP前,為了滿足管理需求,經(jīng)常會(huì)用到一些信息統(tǒng)計(jì)表格,諸如投入產(chǎn)出率統(tǒng)計(jì)表、產(chǎn)量明細(xì)表、銷量明細(xì)表、生產(chǎn)進(jìn)度表等,這些報(bào)表往往會(huì)由人工對(duì)日常業(yè)務(wù)發(fā)生的內(nèi)外部交易進(jìn)行統(tǒng)計(jì)得出;而在使用了ERP后,很多報(bào)表都可以從系統(tǒng)直接生成;但由于信息報(bào)表的需求者(部門(mén)負(fù)責(zé)人)對(duì)系統(tǒng)的不了解,導(dǎo)致兩種可能的現(xiàn)象:要嗎以為什么報(bào)表都可以從ERP系統(tǒng)里面直接生成;要嗎就是有些報(bào)表本來(lái)可以從ERP系統(tǒng)中直接生成(或間接生成),而信息報(bào)表的需求者(部門(mén)負(fù)責(zé)人)卻不知道,(ERP推進(jìn)小組也無(wú)法得知信息報(bào)表的需求者(部門(mén)負(fù)責(zé)人)的管理意圖)仍然在用以前的方式獲取信息。這樣的結(jié)果與使用ERP的目標(biāo)背道而馳。

  六、對(duì)ERP與常規(guī)物流、成本管理的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清

  現(xiàn)代管理理念和電腦技術(shù)推動(dòng)著企業(yè)物流、成本管理集成化的不斷發(fā)展,ERP的出現(xiàn),把企業(yè)物流、成本管理集成化的熱浪推向了新的高潮,ERP幾乎成了企業(yè)物流、成本管理集成化的代名詞。于是不少人認(rèn)為,企業(yè)物流、成本管理集成化就是ERP,企業(yè)物流、成本管理集成化只是ERP的一個(gè)方面,這是目前普遍存在的對(duì)ERP認(rèn)識(shí)的又一誤區(qū)。事實(shí)上,企業(yè)物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。首先從概念上來(lái)看,ERP是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ),從企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等環(huán)節(jié),對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源如人力、設(shè)備、資金等進(jìn)行有效控制和管理,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)和供應(yīng)商的制造資源的有效整合,形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈,其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:①實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行協(xié)調(diào)管理;②實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程;③做到事先計(jì)劃與事前控制。其次,從管理應(yīng)用的側(cè)重點(diǎn)來(lái)看,ERP重點(diǎn)解決的是企業(yè)內(nèi)部的資源整合和業(yè)務(wù)管理問(wèn)題;常規(guī)的物流計(jì)劃和成本管理可以提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率和成本管制,是企業(yè)產(chǎn)品提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要算途徑之一;而ERP則使企業(yè)更加準(zhǔn)確、即時(shí)、高效地把握企業(yè)的資源需求狀況,使企業(yè)各部門(mén)間的信息集成并共亨,達(dá)到資源配置最優(yōu)化的有力保障系統(tǒng)?梢(jiàn),ERP與常規(guī)物流、成本管理各有側(cè)重點(diǎn),甚至可以說(shuō),常規(guī)物流、成本管理只是ERP的一部分。

  七、ERP管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

  許多引入ERP的企業(yè)主要用它來(lái)進(jìn)行有關(guān)資源的數(shù)據(jù)管理,ERP幾乎變成了單純的數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用。其實(shí),數(shù)據(jù)庫(kù)只是幫助我們更有效地管理企業(yè)的工具,企業(yè)資源計(jì)劃管理必須以一定數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ),但數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用本身并不就是ERP。

來(lái)源:中國(guó)管理咨詢網(wǎng)