也許只有解決信息化建設(shè)過(guò)程中的生態(tài)鏈和價(jià)值鏈的問(wèn)題，才能把流失的錢找回來(lái)。

　　猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時(shí)國(guó)內(nèi)還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會(huì)有很多原因，諸如市場(chǎng)運(yùn)作、公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境等等，但為數(shù)眾多的咨詢公司都在慘淡經(jīng)營(yíng)，而企業(yè)客戶卻認(rèn)為咨詢公司收費(fèi)太貴，感到投入巨大精力卻沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，究竟是什么造成了這個(gè)生態(tài)悖論，錢到底去哪里了？

　　價(jià)值悖論

　　我們來(lái)看看客戶A是怎么做的，在目前國(guó)內(nèi)，客戶A這類企業(yè)具有很強(qiáng)的代表性。

　　客戶A為啟動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)，進(jìn)行了近1年的準(zhǔn)備工作，他們最終選擇了國(guó)外C公司的軟件和國(guó)內(nèi)B公司提供的咨詢和實(shí)施服務(wù)。A公司最終以軟件100萬(wàn)，服務(wù)100萬(wàn)，加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò)的投資100萬(wàn)，共300萬(wàn)啟動(dòng)了企業(yè)信息化建設(shè)。然而信息化的效果并沒(méi)有預(yù)期的那樣明顯，6個(gè)月的實(shí)施周期并沒(méi)有解決企業(yè)所面臨的所有問(wèn)題。而B(niǎo)公司為A公司提供的全部顧問(wèn)人員，仍不能滿足A公司的需要，雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦，最終這個(gè)項(xiàng)目在第九個(gè)月劃上了句號(hào)，雙方的合作也暫告段落。

　　在這個(gè)案例中，A公司為企業(yè)信息化項(xiàng)目投入了300萬(wàn)以及企業(yè)眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒(méi)有從這個(gè)案子里面獲得利潤(rùn)。

　　各類成本量化分析

　　為了更好地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們以量化的形式來(lái)解釋這些現(xiàn)象。

　　從成本模型說(shuō)起

　　我們把A公司的信息化建設(shè)歷程分成以下幾個(gè)階段：萌芽階段、選型階段、招標(biāo)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。

　　萌芽階段，3個(gè)月 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)信息化有了一定程度的認(rèn)識(shí)，并委派企業(yè)專業(yè)人士開(kāi)始啟動(dòng)調(diào)研，進(jìn)行可行性分析。同時(shí)邀請(qǐng)眾多公司（軟件和咨詢公司）來(lái)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。

　　選型階段，3個(gè)月 公司開(kāi)始有目標(biāo)性地選擇軟件和咨詢廠商，選擇8家供應(yīng)商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標(biāo)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)供應(yīng)商都為A公司提供了解決方案，并分別進(jìn)行了1～2次方案講解。

　　招標(biāo)階段，1個(gè)月 共有3家供應(yīng)商參加了最后的招標(biāo)過(guò)程，各家公司都全力以赴，調(diào)動(dòng)各種資源，以爭(zhēng)取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件原型演示，最后是客戶參觀成功案例，每個(gè)公司都忙得不亦樂(lè)乎，A公司也投入大量人力資源進(jìn)行這個(gè)工作。

　　項(xiàng)目實(shí)施：最終，B公司如愿以償?shù)靡院灱s，結(jié)果對(duì)于B公司似乎是完美的，然而這一切不過(guò)剛剛開(kāi)始，為了贏得客戶A這個(gè)項(xiàng)目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對(duì)于A公司是一個(gè)非常美妙的藍(lán)圖，這為后期雙方項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程增加了許多風(fēng)險(xiǎn)因素。

　　項(xiàng)目在啟動(dòng)之后的第8個(gè)月告一段落，客戶A雖然并不滿意信息化的效果，但總體還是認(rèn)可了這種結(jié)果。A公司開(kāi)始出現(xiàn)在B公司的成功客戶案例中，雙方似乎實(shí)現(xiàn)了雙贏，但如果讓我們?nèi)プ屑?xì)傾聽(tīng)他們的聲音，一切并不是那么和諧：

　　A公司：“我們?yōu)檫@個(gè)項(xiàng)目投入了大量的人力資源，歷時(shí)16個(gè)月，其中前8個(gè)月用于選擇合作伙伴，后8個(gè)月開(kāi)始實(shí)施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿意�！�

　　B公司：“我們從最開(kāi)始接觸客戶到實(shí)施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項(xiàng)目失敗而帶來(lái)的成本費(fèi)用分?jǐn)�，我們這個(gè)項(xiàng)目并沒(méi)有盈利，反而出現(xiàn)了虧損�！�

　　這并不是雙方期望的結(jié)果，但卻是真實(shí)的結(jié)果。如果讓雙方重新進(jìn)行一次選擇，或許結(jié)果就不是這樣。A公司的信息化負(fù)責(zé)人如是說(shuō)：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業(yè)的信息化建設(shè)項(xiàng)目變成了一個(gè)馬拉松比賽，一方面我們?nèi)肆�資源投入比較大，另外也使得咨詢公司由于自身運(yùn)營(yíng)的原因，在售后沒(méi)有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，我們雙方可以把這個(gè)項(xiàng)目做得更好”。

　　類似的故事在業(yè)內(nèi)不斷傳播，看似規(guī)范化，實(shí)則浪費(fèi)了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但同時(shí)我們也看到，交易成本過(guò)高嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的質(zhì)量。

[$page$]

　　咨詢行業(yè)真的暴利？

　　在信息化建設(shè)過(guò)程中，我們經(jīng)常聽(tīng)到這個(gè)聲音：“咨詢業(yè)簡(jiǎn)直比軍火生意利潤(rùn)還要高”。但根據(jù)一家知名的調(diào)查公司資料顯示：60%的國(guó)內(nèi)咨詢公司慘淡經(jīng)營(yíng)，只能維持開(kāi)支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發(fā)展迅猛，業(yè)績(jī)良好。肥沃的土壤，卻不能養(yǎng)活莊稼，這真實(shí)反映了大多數(shù)咨詢公司目前的狀況。

　　從企業(yè)客戶的角度簡(jiǎn)單分析，咨詢行業(yè)的確暴利，$500～2000元 /人·天不等的不菲收費(fèi)是業(yè)內(nèi)普遍的收費(fèi)模式，這個(gè)費(fèi)用幾乎和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家看齊，同時(shí)存在的還有與國(guó)外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說(shuō)咨詢公司沒(méi)有利潤(rùn)，簡(jiǎn)直就是不可能的。但如果我們?cè)俜治鰩讉�(gè)因素，結(jié)果就不會(huì)這么簡(jiǎn)單了。

　　B咨詢公司屬于國(guó)內(nèi)中等規(guī)模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業(yè)的黃金發(fā)展機(jī)會(huì)，并贏得了風(fēng)險(xiǎn)投資之后，人員從最初的5人在幾年的時(shí)間里面迅速發(fā)展到150人，其中包括顧問(wèn)100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點(diǎn)，也是咨詢公司云集并且價(jià)格不菲的甲級(jí)寫字樓。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和項(xiàng)目的增多，并出于全國(guó)資源調(diào)配的需要，在國(guó)內(nèi)的幾個(gè)主要城市都成立了分公司。B公司的支出費(fèi)用包括以下幾個(gè)方面：

　　費(fèi)用C1：人員薪資費(fèi)用，150人每個(gè)月的薪資和福利大約￥200萬(wàn)元；

　　費(fèi)用C2：各類差旅費(fèi)用，每月大約￥80萬(wàn)元；

　　費(fèi)用C3：固定費(fèi)用，包括寫字樓租金、市場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、資產(chǎn)維護(hù)和折舊、網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)用等，每月￥100萬(wàn)元；

　　費(fèi)用C4：其他費(fèi)用，大約每月￥20萬(wàn)元。

　　這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費(fèi)用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬(wàn)元；每年總成本費(fèi)用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬(wàn)元。

　　一個(gè)中等規(guī)模的咨詢公司一年的成本費(fèi)用接近￥5000萬(wàn)元，這是一個(gè)相當(dāng)驚人的數(shù)字，本文并沒(méi)有夸大，這是業(yè)內(nèi)咨詢行業(yè)高額費(fèi)用的正常反映。

　　如果B公司要實(shí)現(xiàn)盈利，必須建立在一個(gè)前提之上，那就是收入要超過(guò)￥4800萬(wàn)元，鑒于B公司目前100名顧問(wèn)的規(guī)模，我們可以得出一個(gè)比較明顯的結(jié)論，每人至少需要為公司每年帶來(lái)48萬(wàn)元的收入，這是否是非常容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)呢？我們還是通過(guò)量化的方式進(jìn)行分析。

　　B公司目前平均收費(fèi)人·天是￥4000元/人·天，每年的有效工作時(shí)間大約是250天，按照70%的顧問(wèn)利用率計(jì)算，平均一年可以獲得的收入I（Y）= 4000×250×0.7 =￥70萬(wàn)元。這樣基本上達(dá)到了我們的預(yù)期目標(biāo)，每名顧問(wèn)每年為公司贏得超過(guò)48萬(wàn)元的收入。

　　以上是一個(gè)基本完美的結(jié)果，其推論就是B公司實(shí)現(xiàn)了盈利，下一步的目標(biāo)似乎就是降低運(yùn)營(yíng)成本。但如果你還沒(méi)有忘記上文對(duì)于A與B公司項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程的描述，就會(huì)發(fā)現(xiàn)上文B公司的收入公式其實(shí)存在嚴(yán)重的缺陷。這個(gè)缺陷表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

　　●B公司的項(xiàng)目為數(shù)眾多，連續(xù)性很強(qiáng)，并符合均勻分布的規(guī)則，這樣就不至于產(chǎn)生顧問(wèn)人員不足的問(wèn)題，或者解雇部分員工的問(wèn)題，為了更好量化這個(gè)問(wèn)題的影響，我們將其對(duì)公司收入造成的影響設(shè)為因子D4。

　　●我們忽略了顧問(wèn)所投入的大量售前時(shí)間，這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的項(xiàng)目中表現(xiàn)得尤其明顯，本文開(kāi)始就論述了這個(gè)過(guò)程，為了更好量化這個(gè)問(wèn)題的影響，我們將其對(duì)公司收入造成的影響設(shè)為因子D5。

　　如果以上兩個(gè)問(wèn)題中有一個(gè)存在問(wèn)題，就必須修正上文提到的公式，在這里我們重新定義這個(gè)公式：

　　I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1－D5)

　　D1：顧問(wèn)人·天收費(fèi)平均值；

　　D2：每年工作天數(shù)平均值；

　　D3：顧問(wèn)利用率；

　　D4：修正系數(shù)1；

　　D5：修正系數(shù)2（員工售前時(shí)間占全部工作時(shí)間的比率）。

　　本文取D4= 0.9，D5＝0.3。

　　于是結(jié)果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1萬(wàn)元。

　　于是結(jié)果出現(xiàn)了戲劇性變化，44.1萬(wàn)元比48萬(wàn)元持平的數(shù)字要少，而在本文中還沒(méi)有考慮其他各種影響因素。

　　通過(guò)上述量化分析，我們似乎看到了冰山之下更多的細(xì)節(jié)，“錢到哪里去了？”不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字游戲，這是存在于目前國(guó)內(nèi)很多咨詢公司的基本事實(shí)。某資深銷售經(jīng)理曾一針見(jiàn)血地指出，“咨詢行業(yè)的利潤(rùn)率是負(fù)10%”。讓我們用上文的數(shù)字驗(yàn)證一下，B公司的利潤(rùn)率=（44.1－48）/48 ×100%= -8.125% ，不難看出這個(gè)結(jié)果和預(yù)言不謀而合。

　　到這里，我們似乎看到了一個(gè)死胡同，一個(gè)難以解開(kāi)的癥結(jié)，在現(xiàn)有成本支出的情況下，B公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪個(gè)變量可以增大呢？讓我們審視這幾個(gè)因素：

　　D1：顧問(wèn)人·天收費(fèi)平均值——行業(yè)決定，最大的可能是下降，而不是上升；

　　D2：每年工作天數(shù)平均值——250天已經(jīng)非常高了，不可能再增加；

　　D3 ：顧問(wèn)利用率——0.7已經(jīng)屬于業(yè)內(nèi)比較高的利用率；

　　D4 ：修正系數(shù)1——波動(dòng)性影響是任何一個(gè)公司都難以控制的；

　　D5：修正系數(shù)2（員工售前時(shí)間占全部工作時(shí)間的比率）——好像增大這個(gè)因子的可能性最大。

　　那么就讓我們看看D5產(chǎn)生的原因吧，員工售前工作占全部工作時(shí)間的比例，如果售前工作為0，當(dāng)然是不可能的，如果售前工作比例為0.1，結(jié)果如何呢？

　　I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7萬(wàn)元，哈，真的實(shí)現(xiàn)了盈利。到此為止，我們找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？這還要從A公司說(shuō)起。如果A公司的選型和招標(biāo)過(guò)程很短，B公司在這個(gè)項(xiàng)目中的投入就可以很少；如果A公司最初就認(rèn)可了B公司的品牌和實(shí)力，直接進(jìn)行商務(wù)談判，B公司在這個(gè)項(xiàng)目的顧問(wèn)售前投入就可以接近于零，而可以將節(jié)約下來(lái)的人·天投入到咨詢服務(wù)中來(lái)，這是雙方最為理想的結(jié)果，A公司可以獲得項(xiàng)目更好的實(shí)施成果，B公司可以實(shí)現(xiàn)盈利。

[$page$]

　　聚焦有效成本

　　交易成本過(guò)高已經(jīng)嚴(yán)重影響了整個(gè)信息化生態(tài)鏈的健康，而這些交易成本的目的只有兩個(gè) ：增強(qiáng)A公司對(duì)B公司的信任；B咨詢公司培育A公司在信息化領(lǐng)域的逐步成熟。

　　第一部分屬于傳統(tǒng)的交易成本。由于國(guó)內(nèi)整個(gè)信用體系不完善，各個(gè)行業(yè)的交易成本都比較高，特別是在信息化建設(shè)項(xiàng)目中，咨詢的無(wú)形性和不可感知性決定了這種交易成本更高，這方面的健全取決于國(guó)內(nèi)信用體系的逐步完善。

　　對(duì)于第二部分，由于B咨詢公司為客戶提供了免費(fèi)的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移的工作，而這本來(lái)應(yīng)該是企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中非常必要的一環(huán)。這部分成本不應(yīng)該屬于B咨詢公司無(wú)效成本，而應(yīng)該轉(zhuǎn)化為可以為B咨詢公司帶來(lái)收益的價(jià)值鏈中的一環(huán)。

　　由于咨詢行業(yè)仍然屬于新興行業(yè)，國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)和國(guó)外咨詢行業(yè)目前已經(jīng)基本接軌。比較有代表性的特征體現(xiàn)在國(guó)際幾大咨詢公司的員工薪資水平和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家員工基本持平。較高的人力資源成本也反映在上文對(duì)于B咨詢公司的運(yùn)營(yíng)成本分析上。由于咨詢顧問(wèn)大都具有較高的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，高收入無(wú)可厚非，但在很多項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，我們卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重影響信息化建設(shè)有效成本因素的方面——成本不對(duì)稱。

　　成本不對(duì)稱體現(xiàn)在B咨詢公司顧問(wèn)和A公司項(xiàng)目組人員的收入和工作效率的比值不對(duì)稱。簡(jiǎn)單地講，假設(shè)B公司顧問(wèn)平均月收入為￥1萬(wàn)元，A公司項(xiàng)目組成員收入為￥2000元，二者之間的比為5 ：1。假設(shè)A公司項(xiàng)目組成員工作效率為1，那么原則上B公司顧問(wèn)工作效率應(yīng)該為5。但在很多項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，顧問(wèn)卻從事著和A公司項(xiàng)目組成員一樣的工作，比如，A公司顧問(wèn)和B公司財(cái)務(wù)骨干一起向系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)，造成這種情況的原因主要是 ：雙方項(xiàng)目組沒(méi)有進(jìn)行有效的分工；顧問(wèn)的主要任務(wù)是知識(shí)轉(zhuǎn)移，只有培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)一對(duì)多，才能提升工作效率。

　　關(guān)鍵還在價(jià)值鏈

　　我們可以從以下模型的演化看出整個(gè)信息化價(jià)值鏈的演變。圖A所示信息化初期的過(guò)程中，軟件公司和客戶直接對(duì)話，軟件公司在企業(yè)的整個(gè)信息化過(guò)程中起主導(dǎo)作用。在這個(gè)階段，企業(yè)的需求相對(duì)簡(jiǎn)單，并以定制開(kāi)發(fā)為主，同時(shí)各個(gè)部門信息系統(tǒng)的割裂直接形成了“信息孤島”。

　　隨著企業(yè)信息化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)需求和軟件功能日益復(fù)雜化，咨詢公司作為與客戶直接溝通的主力出現(xiàn)，如圖中“B”所示。在這個(gè)階段中，管理和IT相結(jié)合是信息化的關(guān)鍵詞。

　　然而，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和高成本運(yùn)營(yíng)模式使得咨詢公司的日子并不好過(guò)，這其中更深層次的原因在于整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的欠缺。

　　在上文中，我們對(duì)信息化過(guò)程進(jìn)行了量化分析，存在于項(xiàng)目正式開(kāi)始之前的諸多過(guò)程，包括萌芽、選型和招標(biāo)階段其實(shí)都是企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)信息化建設(shè)項(xiàng)目的過(guò)程，咨詢公司在這個(gè)過(guò)程中更多的扮演著講師的角色，存在這種現(xiàn)象的原因有兩個(gè)：一是企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)沒(méi)有成熟的認(rèn)識(shí)，二是咨詢公司之間存在的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

　　咨詢公司最為重要的資產(chǎn)就是知識(shí)的積累和創(chuàng)新，這也是咨詢類企業(yè)賴以生存的根本。知識(shí)所能表現(xiàn)價(jià)值的地方就在于知識(shí)的傳播，存在于從咨詢公司到企業(yè)的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中。但激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得咨詢公司開(kāi)始在售前不計(jì)成本地投入。知識(shí)不能轉(zhuǎn)化為價(jià)值，而只是作為一種培育企業(yè)的工具，咨詢公司已經(jīng)開(kāi)始失去生存的基礎(chǔ)，這也直接形成了目前的這種情況——大多數(shù)咨詢公司都在慘淡經(jīng)營(yíng)。

　　如圖中“C”所示，在企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)尚未成熟之時(shí)，首先出現(xiàn)的不應(yīng)該是咨詢公司，而應(yīng)該是眾多的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。目前，在國(guó)內(nèi)的許多地方，企業(yè)被咨詢公司過(guò)度開(kāi)發(fā)，出現(xiàn)大量的失敗案例，“IT黑洞”之說(shuō)也使得企業(yè)出現(xiàn)對(duì)信息化建設(shè)的恐懼。其實(shí)，只有企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)認(rèn)識(shí)的成熟，才能促進(jìn)整個(gè)信息化生態(tài)鏈的健康發(fā)展。而企業(yè)的成熟，需要大量培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的存在，同時(shí)培訓(xùn)作為知識(shí)傳播的一種形式，也應(yīng)該體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值，不能是免費(fèi)的午餐。

　　回歸思考

　　“錢到哪去了？”其實(shí)是一個(gè)信息化建設(shè)過(guò)程中生態(tài)鏈和價(jià)值鏈的問(wèn)題，日益激烈的價(jià)格廝殺和更多的加入者使得咨詢行業(yè)撲朔迷離，本應(yīng)是朝陽(yáng)行業(yè)的咨詢業(yè)如今確實(shí)存在很多問(wèn)題。只有在“錢”可以正常有序地流轉(zhuǎn)的情況下，才可能有一個(gè)理性的生態(tài)環(huán)境，才可能使得我們客戶項(xiàng)目可以更好的完成，才可以讓咨詢公司在創(chuàng)新中生存，真正實(shí)現(xiàn)軟件公司、咨詢公司、用戶的三贏。