當(dāng)一個企業(yè)要實施ERP時，通常要與軟件開發(fā)商或咨詢公司簽訂關(guān)于管理咨詢方面的合同，從而形成相應(yīng)的法律關(guān)系。這些法律關(guān)系涉及的主要權(quán)利與義務(wù)包括：所采用的ERP軟件的管理特征、實施企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析報告、管理思想與方法的培訓(xùn)、管理咨詢與指導(dǎo)、管理制度的制訂與建立、管理問題的即時診斷與解決等。在合同當(dāng)事人中如何平衡好其各自的權(quán)利與義務(wù)，對以后實施的成功與否有著極其重要的意義。

　　權(quán)利與義務(wù)的錯位

　　以往實施ERP不成功，很多就是因為企業(yè)管理制度與所使用的ERP系統(tǒng)不配套、企業(yè)二次開發(fā)引起的管理矛盾與混亂等原因。之所以出現(xiàn)這種情況，往往是由于在簽訂合同時沒有正確地具體地約定相互間的權(quán)利與義務(wù)。

　　當(dāng)前，我國ERP實施過程中的管理咨詢大多是由軟件開發(fā)商進(jìn)行的，在合同中對咨詢的權(quán)利義務(wù)規(guī)定得已經(jīng)比較詳細(xì)和完備了，但也只是負(fù)責(zé)管理咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)，而由業(yè)務(wù)流程引起的崗位職責(zé)的制定和相應(yīng)的管理制度的制定，則是由實施企業(yè)來完成。我們認(rèn)為，這種劃分是不合理的，或者說，這種權(quán)利義務(wù)的劃分是不對等的。這是因為：

　　第一，從專業(yè)知識和經(jīng)驗上看，實施企業(yè)的主要管理人員以及大多數(shù)管理人員，對ERP的業(yè)務(wù)流程和管理理念畢竟是剛剛?cè)腴T，他們不可能把剛學(xué)到的一點知識，立刻變成用以規(guī)范業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)的管理制度。而咨詢公司和軟件開發(fā)商的專業(yè)咨詢?nèi)藛T已經(jīng)具有系統(tǒng)的ERP業(yè)務(wù)流程操作和管理知識，以及ERP實施的經(jīng)驗，因此，他們不僅僅要對實施企業(yè)進(jìn)行管理咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)，而且應(yīng)當(dāng)承擔(dān)為實施企業(yè)制定業(yè)務(wù)流程的崗位職責(zé)和相應(yīng)的管理規(guī)章制度的義務(wù)。

　　第二，從實施企業(yè)支付的費用比例的權(quán)重分析上看，實施企業(yè)實際支付的軟件費與咨詢費的比例一般是1：1或1：1.5左右。在咨詢費占總費用一半左右的情況下，按上面的分析，軟件開發(fā)商或咨詢公司提供的僅是培訓(xùn)、咨詢、指導(dǎo)等行為性的義務(wù)，只要實施了，就算實際履行了。在這一點上，權(quán)利與義務(wù)的確是有些失衡了。

　　如何平衡用戶權(quán)益

　　我們認(rèn)為，管理咨詢的義務(wù)應(yīng)該包括以下幾個方面：

　　1、針對實施企業(yè)的實際情況進(jìn)行需求分析和業(yè)務(wù)流程診斷；

　　2、提交詳細(xì)的書面分析報告、咨詢方案及實施計劃；

　　3、針對企業(yè)方管理人員或項目組成員的ERP管理思想和業(yè)務(wù)流程管理的培訓(xùn)與咨詢；

　　4、制定實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的每一個崗位的崗位職責(zé)和相關(guān)的管理規(guī)章制度；

　　5、對實施企業(yè)的管理人員或項目組成人員進(jìn)行崗位職責(zé)和管理制度的培訓(xùn)、演練和指導(dǎo)；

　　6、對ERP系統(tǒng)試運行階段出現(xiàn)的管理問題進(jìn)行指導(dǎo)和咨詢；

　　7、對在合同有效期內(nèi)實施企業(yè)遇到的管理問題進(jìn)行咨詢和指導(dǎo)；

　　8、在合同有效期內(nèi)，定期或不定期對實施企業(yè)進(jìn)行回訪、指導(dǎo)和咨詢。

　　以上咨詢義務(wù)包括了診斷、溝通、分析、提供方案和規(guī)章制度、培訓(xùn)、指導(dǎo)和咨詢等各個環(huán)節(jié)，特別是由咨詢方提供一整套的與實施企業(yè)選用的ERP相匹配的業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)和相應(yīng)的管理規(guī)章制度，使實施企業(yè)在一開始就站在一個相對成熟和相對完整的的管理平臺上，使ERP的成功實施具備一個較好的基礎(chǔ)，也就是說所謂的把企業(yè)扶上馬；此外，再加上在合同有效期內(nèi)的有針對性的咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)，把企業(yè)再送一程，這樣就可以最大程度地減少企業(yè)因使用ERP所進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組而引起的管理障礙。

　　之所以這么做，除了以上所述的權(quán)利義務(wù)應(yīng)當(dāng)對等的原因之外，也是由實施ERP的目的所決定的。因此，從這個角度看，當(dāng)實施企業(yè)在一定時期內(nèi)，因為管理制度不配套而造成實施不成功時，咨詢商要承擔(dān)一定的責(zé)任，把全部責(zé)任都推到實施企業(yè)一方是不公平的。

　　我國目前對咨詢責(zé)任方面的法律規(guī)定很少。因此，實施企業(yè)如果想要得到高質(zhì)量的管理咨詢，必須在合同中明確規(guī)定具體的權(quán)利義務(wù)。當(dāng)然，從根本上說，ERP是否能夠徹底實施成功，最終的決定因素還是看企業(yè)的日常管理和應(yīng)用。因此，在合同中也應(yīng)當(dāng)明確實施企業(yè)的具體義務(wù)，特別是在一定時期內(nèi)，不得擅自進(jìn)行二次開發(fā)或變更業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)管理制度的義務(wù)。這是因為，在企業(yè)沒有真正理解ERP管理原理之前，沒有熟練掌握ERP業(yè)務(wù)流程的管理技巧之前，改變軟件和業(yè)務(wù)流程的行為很可能會導(dǎo)致ERP項目實施的失敗。

　　總之，在實施ERP項目的過程中，準(zhǔn)確把握實施企業(yè)與咨詢商之間的權(quán)利義務(wù)，對成功實施ERP具有非常重要的意義。