ERP在中國已經(jīng)實施了近20年。這期間,中國企業(yè)種種ERP的實踐,可以說“無一成功”。應用ERP的企業(yè)達2600多家,近80億元的投入打了水漂”。 可惜,八十億元買來的教訓并沒有引起人們的深思和警覺。 自2002年的春天以來,中國的ERP市場又一次火了起來。 剎時間,ERP似乎成了中國網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展進程中的一支強心劑;一根救命稻草;一種最時髦的招牌。 在這種對新技術的燥熱中,許多人只講500百強中采用ERP的成功案例,不講大量失敗的教訓。只宣揚ERP體現(xiàn)的先進管理理念,不介紹ERP實施中的巨大風險,誤導了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進入ERP仙境的真誠愿望,傾其所有,上馬ERP。其結(jié)果,多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。 慘痛的現(xiàn)實告訴我們:必須研究配置核心技術過程中的風險。 ERP的風險主要表現(xiàn)在以下三方面: 1、從ERP自身看:存在著潛在不成熟風險 軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎。國際上,工業(yè)研究表明:ERP項目70%以上都不成功。成本平均超預算240%,調(diào)試時間普遍超計劃。經(jīng)過這些年的探索,ERP的成功范例開始增多。但就整體而言。成功率依然只有三成多。七成的實施單位依然在交學費。這表明:ERP軟件就整體而言,并未完全成熟。 這種不成熟性,突出表現(xiàn)在兩方面: 其一:功能可用性不足 軟件工程學告訴我們:任何軟件必須具有可用性?墒70%以上的ERP系統(tǒng),沒有達到軟件商預定的可用目標。 ?怂埂っ穪喸(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一,年營業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金,上馬ERP,不但沒有使業(yè)務取得改進,還帶來了信息處理上無盡的問題,公司最后不得不宣告破產(chǎn),留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。 當前,國內(nèi)ERP功能先天不足的問題更加突出。一些財務軟件和供銷存軟件,“一變臉”,就愣說是ERP。根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進行“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計。甚或有的ERP的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論,因此,推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養(yǎng)不良”癥。在這種情況下,軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾,只能成為虛假的大話。 按理說,像ERP這樣的資源計劃管理軟件,必須經(jīng)過應用考核和驗證實驗。但是,我國尚沒有相應的市場準入前嚴格的質(zhì)量審查。因此,一些ERP軟件進入市場時,就“胎里帶”了相當多的不足和缺陷。例如,有的竟然沒有事務處理程序;再如,某ERP軟件,卻不能正常的處理應收、應付款。國外進口的ERP軟件,不僅也有把酸棗說成蜜桔的情況,更有的根本就沒有“先行付貨,銷后逐步結(jié)帳”這樣完全中國化的處理程序。企業(yè)買了這樣的軟件,只能成為無盡修改的實驗廠,反復掏錢的倒霉蛋。 2、從運行環(huán)境看:存在著運行期風險 ERP進入運行期,并不是項目風險的化解,而是項目風險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。無數(shù)鮮活的案例告訴我們:約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。 新產(chǎn)品在安裝使用中需要一個調(diào)試期。但調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上,使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是任何一個企業(yè)都無法承受的。然而資料顯示:當前,ERP軟件的平均調(diào)試周期在6-18個月。這樣長的調(diào)試過程,已經(jīng)接近或超過了軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。 長春市某汽配廠,年產(chǎn)值超過12億元。花了一年半時間,耗費了近千萬資金,引進了ERP后,即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中。不但沒有改善經(jīng)營,反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。以至該廠領導人嘆息地說:“是ERP拖垮了我們”。 德勤在對財富500強中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn):四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,在ERP系統(tǒng)運行后,曾經(jīng)歷了一個下滑期。 3、從實施主體看:存在著領導思想錯位風險 在ERP實施中,相當多的企業(yè)領導認為,ERP項目是高新技術,企業(yè)不大懂,只需要做好配合就行了。其實,這樣的想法和作法都潛在了巨大的風險。 企業(yè)是實施ERP項目的主體。必須在項目實施中處于主導的地位。真正發(fā)揮領導、組織、調(diào)度作用。可是,相當一部分應用企業(yè)大權(quán)旁落,只是簽字掏錢者。以至“項目方案無審定,項目進度無要求,項目延期不過問,項目超支無考評”。使ERP項目變成了“稀松工程”,“馬拉松工程”。這種主體領導能力的不強,也是相當一些企業(yè)ERP失敗的一個重要原因。 其實,網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展到今天,一個重要變化:就是企業(yè)主體地位的轉(zhuǎn)變。廣大企業(yè)和企業(yè)家正由被動消費變成主動消費。正昂首闊步的成為信息消費的主體。 反應這種變化的典型案例是奧克斯集團。奧克斯在ERP失敗案例的警示聲中,毅然投資2500萬上馬ERP并一舉獲得成功。其秘密武器和基本經(jīng)驗,就是信息化項目中的主體意識和主體的戰(zhàn)略定位。 實踐告訴我們:企業(yè)上馬ERP的過程是在配置核心技術的過程。這期間,必然會出現(xiàn)某些不適應性。只有調(diào)動各種管理要素,運用多種管理職能,不斷的調(diào)整這種不適應性,創(chuàng)造一種積極的平衡,才能形成一種增量保障能力,保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施和落實。 只有發(fā)揮財務總監(jiān)的作用,才能提升整合管理能力 鑒于前一段ERP發(fā)展中的大量問題,我國已經(jīng)建立并實施了信息化項目監(jiān)理制。但從實踐看,效果并不理想。許多業(yè)主單位,對如何引進監(jiān)理機制,怎樣發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用,還很不明確。 某些監(jiān)理公司,也還缺少可操作性的監(jiān)控手段和監(jiān)控能力。以至監(jiān)而不理,見而不問,應見而不見,應理而不理的情況大量存在,經(jīng)常發(fā)生。特別是ERP項目實施中資金管理黑洞的問題根本沒有得到有效的控制和解決。 這一情況說明:在進行核心技術的配置的過程中,只加強過程控制而不進行財務監(jiān)管是不行的。必須在進行過程控制的同時加強財務監(jiān)管,形成一個多維管理要素的整合管理能力,才能取得配置新技術的最佳效果,提升企業(yè)的競爭力。 以最佳方式配置核心技術,必須加強財務監(jiān)管力度 我們常說:財務總監(jiān)要“明確而有效地控制每一項資金的運用”。 但是,怎么才能做到明確和有效呢? 1、要控制成本的隱性擴張 相當多實施ERP的企業(yè),成本處于隱性擴張中,不斷遇到的問題和對軟件不斷的修改形成了一個怪圈。使ERP項目成本形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業(yè)無法承受。 這,除了軟件不成熟的無控因素外,所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本,其中一個重要原因,是一些軟件商預留了“獲利的偷手”。項目進展到一半,上不去又下不來,要多少錢,企業(yè)就得給多少錢?! 其實,這是一個不攻自破的二難推理:要是ERP具有控制成本的先進性,就應該能對項目的成本進行控制;要是ERP不能控制自己的實施成本,那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。 因此,財務總監(jiān)在ERP項目實施中,要敢于用軟件本身的“事前計劃,事中控制,事后反饋”的原則進行控制和管理,堵死上馬ERP工程成本隱性增長的黑洞! 2、控制資金撥付的合理性 控制項目中的資金撥付是財務總監(jiān)的一項重要職責。也是規(guī)避和減少項目風險的重要措施。根據(jù)經(jīng)驗,主要應控制四個環(huán)節(jié)。 1)預先撥付,要控制方案的完整性; 定制開發(fā)的ERP,一般軟件商都要求在合同簽訂后要預付一定的項目資金。財務總監(jiān)可以而且應該審查項目實施方案的完整性。把好這個第一道關口。 最近,IT168組織專家對25000個信息化方案進行審查表明:50%的方案不具備方案的要件。很多方案只是一個軟件說明書。方案中沒有實施計劃,驗收標準,培訓安排。沒有監(jiān)理方對方案的審定意見書和方案商的修正補充方案。在沒有項目要件的情況下,撥付資金勢必存在很大風險。 2)中期撥款要控制進度的符合性; 就國內(nèi)情況而言,一般有中期付款的約定。 中期監(jiān)控制的重點是: * 項目進度和計劃的符合性; * 相互關聯(lián)環(huán)節(jié)之間的符合性。 由于ERP項目進度的伸縮性是很大的。相當一些財務總監(jiān)實踐中往往感到不好辦。其實,這里只要抓住三個環(huán)節(jié)就行了: 第一:抓軟件商提交的進度報告; 第二:抓監(jiān)理人員監(jiān)控進度的驗證報告; 第三:抓本單位項目負責人的進度確認報告。 三個報告之間應該有一致性和關聯(lián)性。驗證情況和三個報告應該作為項目進度的重要見證和依據(jù)。并應按“受控”文件存檔備查。 3)后期撥款應控制項目的驗證性和穩(wěn)定性; 項目完工,實施方應提交項目完工報告;監(jiān)理方應提出完整的項目監(jiān)理報告;監(jiān)理報告中應就項目的功能、安全穩(wěn)定情況進行驗證性使用情況的說明。本公司應提交項目試運行的穩(wěn)定性運行報告。驗證不合格的不能進行項目驗收。 4)控制重復計費的可能性。 重復性計費是一些不講商譽的軟件商多收費的一種花花點子。也是造成ERP費用高的重要原因。 重復性計費一般在四種情況下發(fā)生: * 混淆定型模塊功能和新增開發(fā)功能的界限; * 多報二次開發(fā)工作量; * 延長調(diào)試周期; * 模糊應該服務范圍和擴展服務范圍的界限。 只要財務總監(jiān)了解和把握了這些內(nèi)涵,就能把住資金流向的又一道關口。 總之,財務總監(jiān)在ERP實施中的作用是非常重要的。只要我們不斷探索,就一定能為提升企業(yè)競爭能力發(fā)揮更大的作用。
其二:軟件自身缺陷過多
特別是:許多的ERP系統(tǒng),需要在“二次開發(fā)”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下,又進行必要的、有限度的修改,修改后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性,是很難的。企業(yè)中許多信息孤島,在和ERP集成時,也會發(fā)生很多接口上的困難。再加上,長期以來,外國公司負責實施的員工,往往外語水平高,實施技能低。國內(nèi)公司的員工,多有較強的編程能力,管理整合能力又不足。這兩種傾向造成的ERP實施人員素質(zhì)缺失的情況,就更加無法去把握ERP項目的進程。造成項目超期是在所難免的事情。