介紹了企業(yè)對ERP的理解誤區(qū)和是否具有實施ERP的判斷基礎,最后討論了CIO如何在企業(yè)內(nèi)部定位的問題。 一方面,國內(nèi)企業(yè)ERP實施正在如火如荼地展開,眾多廠商紛紛宣布全面轉(zhuǎn)型ERP;另一方面,中間暗流涌動,很多企業(yè)折戟沉沙,很多人驚呼ERP泡沫原形畢露。然而,中國企業(yè)信息化過程盡管會出現(xiàn)曲折,但總的趨勢是向上的,這是中國企業(yè)發(fā)展的必然之路。 企業(yè)實施ERP不僅僅是買一套軟件,而是一個系統(tǒng)工程,將涉及到企業(yè)的方方面面,對企業(yè)的影響也是深遠的;同時,ERP作為一種舶來品,適應中國的國情需要有個過程,事實上,國內(nèi)企業(yè)普遍只從銷售收入、企業(yè)規(guī)模等宏觀方面考慮,而在微觀方面,如文化、流程、創(chuàng)新等的注意力不夠,這是影響中國企業(yè)ERP順利實施的一個重要因素。下面就實踐中的幾個問題進行探討,希望能為企業(yè)今后的信息化工作提供幫助。 企業(yè)對ERP的理解誤區(qū) 企業(yè)上ERP之前都對ERP抱有很大的期望。因為國內(nèi)企業(yè)上ERP的目的不僅僅只是降低生產(chǎn)作業(yè)成本,提高工作效率,一個很重要的目的就是希望通過引入ERP而導入先進的企業(yè)管理模式。但是在實際的操作過程中,許多企業(yè)經(jīng)營人員依然存在對ERP的理解誤區(qū),其主要有以下幾種:ERP是一套先進的管理系統(tǒng),可以解決企業(yè)內(nèi)部的所有問題;ERP是一套先進的計算機系統(tǒng),應該全權委托計算機技術人員實施;ERP是減人增效,將實施ERP作為企業(yè)裁員的手段;將ERP的實施當成一個認證工程、形象工程來抓。 實際上,企業(yè)在實施ERP以前,首先應該對企業(yè)內(nèi)部的管理意識和管理理念進行調(diào)整。只有輔以信息化的科學管理模式,將企業(yè)的運行納入理性化的管理模式之內(nèi),才能真正接受ERP。而且,ERP的實施與運行離不開作為企業(yè)一把手的支持。只有在實施過程中,將ERP項目實施的全部過程納入整個管理體制,從各個方面予以支持,ERP才能得到成功實施的保證。 判定企業(yè)是否具有實施ERP的基礎 客觀地講,并非所有的企業(yè)都具有實施ERP的基礎。其中有兩個重要的基礎。 首先,技術基礎。企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務單元的人員必須擁有計算機的相關操作技能,而且他們還是業(yè)務流程的操作者和擁有者,所以他們必須對企業(yè)的業(yè)務流程能夠有真正的把握和控制。同時,必須有一個杰出的項目經(jīng)理人員。ERP能否在企業(yè)實施成功,項目經(jīng)理的能力是其中的一個決定因素。項目經(jīng)理必須擁有一定的技術基礎,同時也必須是在企業(yè)內(nèi)部德高望重的人物,并得到最高領導層的授權。 其次,管理基礎。在投標ERP項目時,對那些嚴謹而誠實的ERP軟件商或服務商來講,并不愿意不加選擇地投標每一個企業(yè)。這是因為,對于一個沒有科學管理基礎的企業(yè)來說,面臨的更多的不可預知因素可能造成實施失敗。 ERP會給企業(yè)帶來什么樣的變化 概括來講,ERP將會使得企業(yè)做到業(yè)務流程優(yōu)化、信息實時可現(xiàn),利于對企業(yè)的實時控制和保持業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。 在現(xiàn)在的企業(yè)競爭環(huán)境中“速度”的競爭已經(jīng)成為不爭的事實。因為ERP的實施去掉了那些煩瑣的手工操作過程,可以將企業(yè)運行的運行數(shù)據(jù)在短時間內(nèi)進行整理。信息可以實時可現(xiàn)。 而對于控制來講,ERP的實施將企業(yè)管理的流程細化和模式化,從而有效地監(jiān)控企業(yè)的每一項業(yè)務流程,使所有人員的活動均處在監(jiān)控之下。 CIO如何在企業(yè)內(nèi)部定位 在已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中,已經(jīng)設置了CIO職位的比例高達47%,這一方面反映出企業(yè)高層領導對企業(yè)信息化的高度重視,另一方面也給CIO們提出了這樣的一項挑戰(zhàn):如何給自己在企業(yè)中找到正確的角色定位呢?因為許多企業(yè)的CIO只是一個信息化的部門經(jīng)理而已,根本沒有資格參加企業(yè)的高管會議。 相關媒體已經(jīng)越來越關注CIO群體了,并且曾經(jīng)出現(xiàn)了一個詳細的報道,但是除了感嘆這種結果的造成以外,CIO們應該做些什么呢? 首先應該是系統(tǒng)觀念的確立。CIO面對的是如何利用這些軟硬件進行企業(yè)內(nèi)部的信息整合。因此,就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略要求出發(fā),從股東能夠得到真正的回報出發(fā),進行對整個企業(yè)信息化建設的布局。有時甚至要跳出企業(yè)經(jīng)營這個圈子,從整個行業(yè)和地區(qū)的發(fā)展來進行統(tǒng)籌安排。 其次,CIO不僅僅是引進ERP的專家,同時也應該是工匠。CIO不但要有能力給股東和企業(yè)經(jīng)營人員提供一個建筑設計的效果圖,而且也應該能夠提供整個房屋建設的設計圖,同時要知道如何去建設和完成這樣的建筑。公司所有的運作都要回到基礎財務的層面,ERP的實施在具體細節(jié)上,如何降低成本和提高效率是關鍵。 再次,CIO必須熟悉企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務和流程,同時必須能夠得到業(yè)務人員的尊重和支持。ERP不是建在沙灘上的宮殿,ERP必須移植到企業(yè)內(nèi)部的所有工作流程,必須得到業(yè)務流程人員的支持,否則,ERP的塌陷是遲早的事。同時也必須了解,ERP的實施并非是創(chuàng)造一種新的業(yè)務流程,而是去探索如何提高運作效率。 最后,CIO必須講究工作方法。的確,ERP是一個看不見、摸不到的軟件信息支持系統(tǒng),要游說企業(yè)經(jīng)營人員投資這樣暫時看不到回報的系統(tǒng)會非常困難,尤其是游說那些目前尚沒有危機存在的企業(yè)接受更是難上加難。因此,CIO必須講究工作的方式,逐步讓投資人看到真正的回報,這樣將減少系統(tǒng)實施的阻力。 中國企業(yè)信息化還有很長一段路要走,既不能因噎廢食,也不能盲目冒進,同其他的管理創(chuàng)新工作一樣,管理者要著力創(chuàng)造必要條件,每一步的關鍵是“規(guī)劃”和“度”,希望最終會水到渠成。