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由管理的細(xì)化談ERP在中國(guó)的實(shí)施方法

瀏覽次數(shù):5158發(fā)布時(shí)間:2007-10-15

 

   企業(yè)的信息化建設(shè)(e化)近來(lái)已經(jīng)受到各界的重視,這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言的,多數(shù)企業(yè)e化的過(guò)程走得并不順利,成效自然也不令人滿意。為什么會(huì)如此呢?因?yàn)槠渲械墓芾碚`區(qū)太多!

  本文將
  (1)先說(shuō)明管理的細(xì)化,
  (2)簡(jiǎn)短地回顧國(guó)外發(fā)展的歷程,
  (3)分析現(xiàn)存的e化現(xiàn)象及誤區(qū),最后依我們的研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),提出
  (4)中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP的方法。

  希望能拋磚引玉,與企業(yè)們協(xié)力來(lái)建立更實(shí)用的e化方法。
  
1.管理的細(xì)化
  
  1-1細(xì)化的重要性
  
  科技愈進(jìn)步,事物的細(xì)化程度就愈高。例如:我們的老祖宗說(shuō)元素有五個(gè):金木 水火土;現(xiàn)代科學(xué)則分出了一百個(gè)以上的元素,讓我們更準(zhǔn)確地掌握了物質(zhì)的特性。因此,細(xì)化是一個(gè)“增進(jìn)理解,加強(qiáng)把握”的必要手段。

  社會(huì)上流行的俗話說(shuō)“不好說(shuō),說(shuō)不清楚”!赫胥黎先生則指出“把不好說(shuō)的說(shuō)出來(lái),是文學(xué);把說(shuō)不清楚的說(shuō)清楚,是科學(xué)!”。

  科學(xué)性不足,就說(shuō)不清楚了。細(xì)化,正是提升科學(xué)性的手段。
  
  1-2企業(yè)活動(dòng)的細(xì)化
  
  企業(yè)的活動(dòng)可大別為經(jīng)營(yíng)與管理兩大部份。

  經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要在“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”與“內(nèi)部能力”間求取最大的平衡與發(fā)展,它以戰(zhàn)略為主,同時(shí)也受到外部環(huán)境的強(qiáng)力制約。簡(jiǎn)單說(shuō),經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是在決定企業(yè)“做什么(what)”的問(wèn)題。

  管理活動(dòng)則主要在支持經(jīng)營(yíng)的決定,因而它戰(zhàn)術(shù)性的意味較大,主要在回答“如何做(how),誰(shuí)來(lái)做(who)”的問(wèn)題。

  ERP主要是針對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)而來(lái)的,故本文只談管理活動(dòng)的細(xì)化:即交易管理(transaction management)和決策管理(decision management)。
  
  1-3管理工作的劃分1:決策與交易
  
  「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是決策,而做則是執(zhí)行(又稱為交易)。

  可以用數(shù)字來(lái)表達(dá)的企業(yè)活動(dòng)稱為「交易(transaction)」,例如承接客戶訂單、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等,我們可以用產(chǎn)品或零部件的名稱、數(shù)量、金額等衡量單位來(lái)描述與表達(dá),而我們稱每一項(xiàng)活動(dòng)為一項(xiàng)交易,所謂          「交易管理」是指我們對(duì)各項(xiàng)交易做記錄、分析應(yīng)用,并設(shè)法提升其效益的活動(dòng),因此,交易管理的對(duì)象就是一般所說(shuō)的企業(yè)職能(functions)。

  決策是指管理者在交易管理過(guò)程中所做的決定。例如:銷(xiāo)售主管在決定是否接受某一客戶訂單時(shí)要考慮許多內(nèi)容,如供貨數(shù)量、價(jià)格、交期、授信額度…等。又如,發(fā)定貨單也要考慮許多因素,如價(jià)格、付款條件、交期、品質(zhì)…等。管理者在做決定時(shí),有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則,稱為制度或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP:Standard Operation Procedures),另有些因素則必須靠他根據(jù)當(dāng)時(shí)狀況做判斷。

  決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。例如:一個(gè)銷(xiāo)售主管可能做出不好的銷(xiāo)售決定,但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動(dòng)則可能管的不錯(cuò)。

  1-4管理工作的劃分2:流程與內(nèi)容
  
  管理學(xué)中有另一種區(qū)別法可以讓我們對(duì)管理細(xì)化從另一個(gè)角度進(jìn)行理解,即把一個(gè)活動(dòng)的進(jìn)行分成流程(process)與內(nèi)容(content)兩個(gè)部份。

  以發(fā)電子郵件為例,不管你用Yahoo、Outlook、Sina,都是經(jīng)過(guò)很類(lèi)似的流程:先激活該軟件、填寫(xiě)(或點(diǎn)選)對(duì)方的郵件帳號(hào)、準(zhǔn)備要發(fā)的內(nèi)容(直接輸入或用文書(shū)處理軟件寫(xiě)好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會(huì)對(duì)應(yīng)地告訴你一些有用的訊息, 如是否成功的送出,或稍后告訴你它找不到(或不認(rèn)識(shí))對(duì)方的帳號(hào)…等。

  收發(fā)郵件這個(gè)活動(dòng)包括了兩個(gè)部份,不論用何郵件軟件,它們?cè)凇噶鞒獭股鲜菢O類(lèi)似 的,共性極大,當(dāng)然各人郵件的「內(nèi)容」則是獨(dú)特的,是非常個(gè)性化的。

  如果不區(qū)分電子郵件中這兩種截然不同的屬性,我們就只能得到一種認(rèn)識(shí):每個(gè)人的e-mail都是獨(dú)特的;但當(dāng)人們辨認(rèn)出其中的共性(流程部份)后,即可發(fā)展通用性極高的e-mail軟件,因而降低了使用的成本。

  企業(yè)管理活動(dòng)亦同,若不細(xì)分活動(dòng)的屬性,我們就會(huì)認(rèn)為每家企業(yè)的管理都是獨(dú)特的、不同的!其實(shí),不同企業(yè)的交易管理部份都是極類(lèi)似的。試想:不管一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么,庫(kù)房總要管好吧?應(yīng)收帳款與應(yīng)付帳款總要隨時(shí)弄清楚吧?這些活動(dòng)是類(lèi)似的,有很大的共性。

  正因如此,才會(huì)有套裝應(yīng)用軟件的產(chǎn)生。

  決策部份,則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當(dāng)大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設(shè)定決策點(diǎn)(decision point)、決策依據(jù)(rationale)、管制點(diǎn)(check point),例如何時(shí)應(yīng)采購(gòu)?依據(jù)什么來(lái)計(jì)算需求?如何保證算得正確?經(jīng)由哪些主管核準(zhǔn)?等等…不同的企業(yè)往往有不同的作法。此外,決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質(zhì)息息相關(guān)。

  流程和內(nèi)容的區(qū)分也提醒我們二者本質(zhì)的不同,不能相互取代,正如工具不能取代無(wú)知一樣。

2.發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的回顧
  
  2-1 ERP的發(fā)展
  
  把品與料的關(guān)系以「用料結(jié)構(gòu)表(BOM:Bill Of Material)」來(lái)表達(dá),從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動(dòng)關(guān)系,再用計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的運(yùn)算能力整合有關(guān)職能的活動(dòng),從而產(chǎn)生了過(guò)去三十多年來(lái)西方制造企業(yè)e化管理的主流思想:MRPⅡ(制造資源規(guī)劃:Manufacturing Resource Planning)。

  90年代信息技術(shù)的進(jìn)步,產(chǎn)生了主從式(C/S:Client/Server)運(yùn)算的新架構(gòu),讓以往集中式的MRPⅡ技術(shù)得以延伸功能,將企業(yè)散布各地的機(jī)構(gòu)做更進(jìn)一步的整合。在應(yīng)用對(duì)象上,也從制造企業(yè)2.國(guó)外ERP延伸到其它的行業(yè),產(chǎn)生了現(xiàn)代的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃:Enterprise Resource Planning)。

  因此簡(jiǎn)單說(shuō):ERP=MRPⅡ+C/S。在邏輯內(nèi)容上,ERP主要承襲了以往MRPⅡ的思想與架構(gòu),在IT上則是采取了新一代的技術(shù)架構(gòu)。

  在應(yīng)用功能上,MRPⅡ提供了“職能整合”的新機(jī)制,而ERP則更進(jìn)一步做到了更廣闊的“空間整合”。

  西方國(guó)家企業(yè)自MRPⅡ而ERP的一貫應(yīng)用思想,經(jīng)過(guò)70年代與80年代的蓬勃發(fā)展,在90年代時(shí)已經(jīng)是極為成熟的管理技術(shù)了。

  2-2 WCM的發(fā)展
  
  在西方企業(yè)發(fā)展MRPⅡ技術(shù)時(shí),由日本發(fā)展出來(lái)的JIT(剛好及時(shí)Just-In-Time)技術(shù)則在80年代前后無(wú)情地沖擊著西方的制造企業(yè)。為了迎戰(zhàn)日本在全球市場(chǎng)的凌厲攻勢(shì),西方制造企業(yè)在歷經(jīng)TQM(全面質(zhì)量管理,Total Quality Management)、JIT、戰(zhàn)略成本管理…等技術(shù)的努力后,終于在80年代末期匯集成一個(gè)實(shí)用而富有成效的管理技術(shù),稱為WCM (世界級(jí)制造:World-Class Manufacturing)。

  在WCM的思想下,西方制造企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容起了重大的變化,他們放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代管理下‘經(jīng)濟(jì)大批量’的生產(chǎn),反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)制造彈性的重要性,以便更好地和業(yè)務(wù)活動(dòng)直接掛鉤。

  由于認(rèn)識(shí)到營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)中必然存在的模糊性,因而改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)大排程(MPS:Master Production Schedule)的作法,連帶也改變了車(chē)間管理和細(xì)部排程的思想,轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細(xì)胞、目視管理等觀念,以盡量創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)職能所需要的彈性,來(lái)進(jìn)一步把握住寶貴的客戶訂單。

  對(duì)應(yīng)的成本觀念也起了重大的變化,強(qiáng)調(diào)了直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法。

  總的來(lái)說(shuō),WCM以總體優(yōu)化(Total Optimization)的思想,挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)工業(yè)管理下‘過(guò)度專(zhuān)業(yè)化’的弊病,藉簡(jiǎn)化與系統(tǒng)化等手段,大幅度降低了制造的總成本,其思想體系和著名的《80-20定律》與《第五項(xiàng)修練》是完全一致的。

  2-3 ERP與WCM的相互影響
  
  WCM的發(fā)展起源主要是受到了JIT的刺激與影響,因此它和ERP技術(shù)的發(fā)展路線無(wú)關(guān),而相反地它影響了ERP的內(nèi)容:它讓許多先進(jìn)的企業(yè)警覺(jué)到傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代管理技術(shù)的錯(cuò)誤,進(jìn)而開(kāi)始排除80年代中ERP系統(tǒng)(當(dāng)時(shí)叫做MRPⅡ)中流行的許多功能,以全力防止各職能單位做局部?jī)?yōu)化(Sub-Optimization)的努力,因?yàn)樗鼘?duì)總體優(yōu)化有絕對(duì)的妨礙。

  另一方面,日本的企業(yè)則向西方國(guó)家學(xué)習(xí)ERP的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn),來(lái)強(qiáng)化他們對(duì)不連續(xù)大事件的規(guī)劃(Major Event Planning)能力。

  ERP的核心能力在整合,而被整合的對(duì)象則是企業(yè)的各職能;各職能的內(nèi)容與作法則受到WCM的沖擊與引導(dǎo)。

  因而,我們可以這樣理解:WCM決定了“內(nèi)容”,而ERP則提供了整合這些內(nèi)容的“機(jī)制與工具”。因此,ERP與WCM是不同的技術(shù)。企業(yè)想要大幅度提升競(jìng)爭(zhēng)力,或要成為世界級(jí)的制造企業(yè),就必須應(yīng)用ERP與WCM兩種技術(shù),不可有偏廢。
  
  2-4 Internet發(fā)展的影響
  
  90年代中互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用興起,近一步加速了企業(yè)對(duì)外包(outsourcing)觀念的應(yīng)用。在國(guó)際性大廠的‘市場(chǎng)’與‘資源調(diào)度’都加速全球化的趨勢(shì)下,西方先進(jìn)企業(yè)更進(jìn)一步將整個(gè)制造活動(dòng)都外包給發(fā)展中國(guó)家的制造商,因?yàn)楹笳叩纳a(chǎn)成本較低,而其本身則轉(zhuǎn)而專(zhuān)注在客戶關(guān)系的經(jīng)營(yíng)上,強(qiáng)調(diào)了客戶關(guān)系的管理(CRM:Customer Relation Management)。

  當(dāng)先進(jìn)國(guó)家企業(yè)藉供應(yīng)鏈管理(SCM:Supply Chain Management)來(lái)簡(jiǎn)化他們的制造活動(dòng)時(shí),承包制造活動(dòng)的企業(yè)是否更應(yīng)該專(zhuān)注他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力__制造?

  在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和全球化的浪潮下,中國(guó)將成為世界的重要制造中心之一,這是普遍的共識(shí);而在提升我國(guó)制造企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面,WCM與ERP管理技術(shù)是必備的,而且應(yīng)該比CRM受到更多的重視。

3.現(xiàn)象的分析
  
  有了上述這些認(rèn)識(shí),我們就可以很快地澄清ERP有關(guān)的現(xiàn)象與誤區(qū)。
  
  3-1企業(yè)不敢上ERP項(xiàng)目?
  
  在國(guó)內(nèi)可聽(tīng)到普遍流行的兩個(gè)說(shuō)法:(1)企業(yè)管理要好,須要靠ERP來(lái)幫忙;(2)企業(yè)ERP上不去,是因?yàn)楣芾聿缓谩?/P>

  分開(kāi)來(lái)看,這兩句話都有部份的道理,但擺在一塊兒,就立即顯現(xiàn)出整個(gè)ERP思想的矛盾了。這好比有人說(shuō)“你跑不快,就要買(mǎi)車(chē)來(lái)開(kāi);若不會(huì)開(kāi)車(chē),是因?yàn)槟闩懿豢臁保窟@不是太奇怪了嗎?

  做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,在面臨這樣自相矛盾的說(shuō)法下,當(dāng)然會(huì)對(duì)ERP的適用性產(chǎn)生重大的疑慮。

  其實(shí)在大多數(shù)的情況下,企業(yè)管理不是“好不好”的問(wèn)題,而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開(kāi)車(chē),肯定跑不快’的道理是一樣的。

  管理不好,多指的是「決策」的質(zhì)量不夠好;在交易部分,是可以直接尋求ERP的協(xié)助的,只要把數(shù)據(jù)整理清楚,把單據(jù)內(nèi)容正確地錄入,ERP的整合功能自然可以替企業(yè)帶來(lái)省力、正確、及時(shí)等自動(dòng)化的好處,如驗(yàn)收單和出貨單都會(huì)由計(jì)算機(jī)自動(dòng)轉(zhuǎn)來(lái)(convert)。若學(xué)習(xí)了足夠正確的觀念,ERP還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理,如出貨時(shí)必須依照客戶訂單來(lái)管理,因而強(qiáng)化了事前稽核的功能。

  ERP最明顯的功能是整合,而交易部分職能整合的效益就很大了,企業(yè)絕對(duì)須要它的協(xié)助來(lái)降低信息處理的成本,這項(xiàng)工作主要要求的是紀(jì)律,其成敗與管理水平的高低沒(méi)有直接的關(guān)系。

  因此,企業(yè)絕對(duì)須要ERP的協(xié)助,所謂‘管理不好即不能上ERP’是對(duì)管理認(rèn)識(shí)太過(guò)粗略而產(chǎn)生的錯(cuò)誤看法。
  
  3-2實(shí)施ERP前先做BPR?
  
  有一些人主張:企業(yè)ERP上不去,是因?yàn)闆](méi)有先做好「企業(yè)流程改造(BPR:Business Process Reengineering)」,這是把BPR和ERP關(guān)系倒置了的錯(cuò)誤思想。

  這好比有個(gè)人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過(guò)程(企業(yè)流程),希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質(zhì)量更好),因此他去買(mǎi)了一臺(tái)洗衣機(jī)(企業(yè)買(mǎi)ERP系統(tǒng)),但在學(xué)會(huì)使用這臺(tái)洗衣機(jī)前(企業(yè)上ERP前),先徹底檢討他原來(lái)在洗衣板上用手洗衣服的過(guò)程與方法,并設(shè)法加以改善(企業(yè)先做BPR),否則就無(wú)法使用這臺(tái)洗衣機(jī)(企業(yè)不能先上ERP)?

  當(dāng)然這是荒謬的!BPR在立論上太側(cè)重流程而忽略了內(nèi)容的重要性,同時(shí)它革命式的作法(由零重新開(kāi)始設(shè)計(jì)流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來(lái)的巨大禍害,早已在國(guó)外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方,其實(shí)是借助ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。

  兩個(gè)會(huì)計(jì)師依照相同的查帳程序,會(huì)得到完全一樣的查帳結(jié)果嗎?當(dāng)然不會(huì)!因?yàn)楦魅四X袋中的「內(nèi)容」不同。了解這個(gè)道理,就知道為什么先進(jìn)國(guó)家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化)來(lái)取代。

  然而,BPR這樣一個(gè)立論偏頗、又不實(shí)際的技術(shù),在我國(guó)卻有死灰復(fù)燃之勢(shì),且被廣泛宣傳為ERP的實(shí)施工作之一,這是很奇怪的。退一萬(wàn)步講,就算企業(yè)要做BPR,管理學(xué)理分析與國(guó)外實(shí)證經(jīng)驗(yàn)都指出:ERP可協(xié)助企業(yè)做好BPR,英文里的說(shuō)法是as part of a BPR effort,怎么又會(huì)反過(guò)來(lái)要用BPR來(lái)協(xié)企業(yè)上ERP呢?

  再說(shuō),許多沒(méi)有e化的企業(yè)只能靠手工填寫(xiě)的單據(jù)來(lái)進(jìn)行職能間的整合,時(shí)效慢、錯(cuò)誤多、成本高,正要靠ERP來(lái)做好整合的工作,這時(shí)要先搞“再(re-)”造,是針對(duì)什么東西來(lái)“再”造呢?所以:忘掉BPR吧!

  3-3實(shí)施ERP前應(yīng)先做好需求調(diào)研與戰(zhàn)略分析?
  
  多年前即有人主張:e化前要先做好企業(yè)內(nèi)部的需求調(diào)研,并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作;也有許多企業(yè)請(qǐng)學(xué)校教授們來(lái)協(xié)助做此工作。對(duì)嗎?

  一個(gè)人若不會(huì)開(kāi)車(chē),也沒(méi)坐過(guò)其它人開(kāi)的車(chē),會(huì)知道自己要買(mǎi)什么樣的車(chē)嗎?能說(shuō)出想要的車(chē)子的配置與規(guī)格嗎?一個(gè)從來(lái)沒(méi)用過(guò)洗衣機(jī)的人,你能問(wèn)他想要買(mǎi)什么樣的洗衣機(jī)嗎?

  如果是找別人來(lái)告訴他需求的規(guī)格,他又如何判斷對(duì)錯(cuò)?

  工具會(huì)改變做法,而知識(shí)無(wú)法以經(jīng)驗(yàn)取代。因此,需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法是錯(cuò)誤的。否則,這些方法為什么沒(méi)有協(xié)助企業(yè)成功地上ERP?

  首先該做的是培訓(xùn)!上ERP項(xiàng)目可以先由交易管理著手,即先避開(kāi)決策管理是否規(guī)范的問(wèn)題。我們說(shuō)過(guò)在交易部分ERP已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的效益;在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后,可以再藉ERP來(lái)提升決策管理的能力(如利用ERP中自動(dòng)規(guī)劃的功能)。

  “先交易,后決策”的順序與我們學(xué)開(kāi)車(chē)的道理是一樣的,先學(xué)會(huì)駕馭車(chē)的技巧(如同企業(yè)先處理交易),然后再考慮選擇路線和行車(chē)時(shí)間等一步的問(wèn)題(如同企業(yè)提升決策質(zhì)量)。

  另外,企業(yè)上ERP不必和企業(yè)的‘經(jīng)營(yíng)議題’發(fā)生直接的關(guān)聯(lián)性,因?yàn)镋RP與公司的戰(zhàn)略沒(méi)有直接的關(guān)系,實(shí)施時(shí)也不須要先做什么SWOT分析;ERP的效益主要是在管理面:交易部分要達(dá)成的目標(biāo)是「自動(dòng)化」,而決策部分要達(dá)成的目標(biāo)則是「優(yōu)化」。如同我們前面所說(shuō),這些都是管理面(how)的改善,與經(jīng)營(yíng)面(what)的內(nèi)容無(wú)直接關(guān)系。

  因此,該上ERP就直接上,不要把經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題扯進(jìn)來(lái)而徒增困擾!

  3-4實(shí)施ERP有難度,故要先上財(cái)會(huì)軟件?  
  
  財(cái)務(wù)軟件的興起是國(guó)內(nèi)一個(gè)特殊的現(xiàn)象,有它發(fā)生的背景因素。當(dāng)然,把財(cái)會(huì)工作e化有它的好處:省人力、省成本、可迅速調(diào)用財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)。然而,上ERP項(xiàng)目前先上財(cái)會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)很正確的作法嗎?

  ERP的基本功能在職能‘間’的整合,而運(yùn)作(operational)面的產(chǎn)、供、銷(xiāo)的交易數(shù)據(jù),凡是與財(cái)務(wù)(financial)面有關(guān)的,都會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)入財(cái)會(huì)系統(tǒng)中,不須要再由手工來(lái)開(kāi)立對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)傳票了。

  管理上的職能整合機(jī)制中,最初級(jí)的整合方法是檔案整合(file integration),例如在會(huì)計(jì)帳簿里收集營(yíng)運(yùn)面的細(xì)部數(shù)據(jù),供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法,很直觀,但卻有很大的負(fù)作用:除了數(shù)據(jù)會(huì)大量地重復(fù)而形成浪費(fèi)外,其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業(yè)提升到‘事前’規(guī)劃管理的目標(biāo)。

  因此,整合機(jī)制最好改采程序整合(process integration)的設(shè)計(jì),如上述ERP里的作法,它不但讓企業(yè)可轉(zhuǎn)而采用更高明的事前規(guī)劃管理,更因自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)傳票的功能切斷了營(yíng)運(yùn)工作量與會(huì)計(jì)工作量間的直接關(guān)系,而在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)時(shí)就不必增加會(huì)計(jì)人員。

  財(cái)會(huì)軟件要求錄入會(huì)計(jì)憑證的作法,純粹是手工作業(yè)的翻版,欠缺自動(dòng)化的功能,因而是不值得提倡的,企業(yè)應(yīng)該直接上ERP,先e化運(yùn)作部份,再e化財(cái)務(wù)部份。已經(jīng)先上財(cái)會(huì)系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)立即往ERP升級(jí),以避免在財(cái)會(huì)部分造成太多浪費(fèi)與延遲。

  3-5 ERP是現(xiàn)今最佳的管理模式?
 
  許多專(zhuān)家主張:ERP代表著最先進(jìn)的管理模式,因而企業(yè)應(yīng)該全力學(xué)習(xí)其思想,而實(shí)施ERP項(xiàng)目可將管理水平提升到世界級(jí)的水平。

  這是一廂情愿的想法!

  ERP的邏輯是有其限制的,它由品到料照著B(niǎo)OM的層次架構(gòu)運(yùn)作,是個(gè)單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng),若需求有變或執(zhí)行上產(chǎn)生差異,其反向的操作會(huì)產(chǎn)生許多的困難。有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道,調(diào)整及重展MRP是多么的繁瑣,若不幸要調(diào)整MPS那就更羅嗦了:變不勝變,管不過(guò)來(lái)的。因而,一股腦兒地把企業(yè)各職能的數(shù)據(jù)都灌進(jìn)ERP,希望藉它的整合和規(guī)劃功能來(lái)解決管理上的所有問(wèn)題,是極不實(shí)際而且注定會(huì)失敗的思想。

  ERP有如一面鏡子,用計(jì)算機(jī)來(lái)反映管理的種種實(shí)況。如果實(shí)況很雜、很亂,ERP就忠實(shí)地告訴你實(shí)際情況有多雜、多亂。

  WCM才是世界級(jí)制造的最佳管理模式,而ERP是它的促成器(enabler)。

  自動(dòng)化要靠ERP,而優(yōu)化則要靠WCM了。

  國(guó)內(nèi)不少企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在上ERP項(xiàng)目后取得了什么樣的效益?交易管理部分一定是取得了一些自動(dòng)化的好處(否則根本就不敢宣稱其ERP成功了),但在優(yōu)化部分呢?成效大嗎?是優(yōu)化了還是‘僵化’了?

  如前所述,上ERP項(xiàng)目若無(wú)WCM等總體優(yōu)化的思想指導(dǎo),一定會(huì)造成僵化的現(xiàn)象,或是用所謂‘二次開(kāi)發(fā)’的思想把整個(gè)系統(tǒng)弄得愈來(lái)愈復(fù)雜,讓各職能的局部?jī)?yōu)化阻檔了企業(yè),而愈來(lái)愈難總體優(yōu)化。
  
  3-6國(guó)外ERP思想不合中國(guó)的國(guó)情?  
  
  90年代初期中國(guó)就有過(guò)類(lèi)似的推論:國(guó)外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用,1/3可用,1/3要修改。近來(lái)也有不少人宣稱中國(guó)企業(yè)有其特色而不須要ERP的思想。

  我不知道這個(gè)錯(cuò)誤的推論是如何得到的,但就算它對(duì),又對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了什么樣的助益?不是讓事情更復(fù)雜了嗎?

  管理中有許多高明的思想都是違反直覺(jué)的,更是‘昨是而今非’的,因此很容易產(chǎn)生誤區(qū)、悖論。就如同:憑直覺(jué),地球是平的還是圓的?

  人類(lèi)的經(jīng)驗(yàn)和比擬的能力,在這里也扮演著助紂為虐的角色,讓誤區(qū)愈來(lái)愈多!正如第一代開(kāi)車(chē)的人總是容易把方向盤(pán)拉壞,因?yàn)樗麄兌加欣R車(chē)的‘經(jīng)驗(yàn)’,要停車(chē)時(shí)總習(xí)慣往后拉。

  時(shí)下很流行的‘用做衣服來(lái)比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇:管理有如我們的體型,買(mǎi)個(gè)大致適用的ERP系統(tǒng)來(lái)就像去買(mǎi)成衣來(lái)穿,若不合身,做些修改就可以合身了,而這修改對(duì)ERP而言就是二次開(kāi)發(fā),或稱為客修(customization)。

  穿衣服是以體型為準(zhǔn),衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反,要買(mǎi)一個(gè)有高明思想、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、驗(yàn)證有效的ERP系統(tǒng)來(lái),內(nèi)部管理作法有不吻合的,要改管理的作法,而非修改ERP系統(tǒng)。若硬要拿穿衣服做比擬,就是去買(mǎi)一套用鋼板做的西裝,依標(biāo)準(zhǔn)體型預(yù)制的,每天穿時(shí)若發(fā)現(xiàn)哪里不合身,就勤做運(yùn)動(dòng)來(lái)調(diào)整體型,直到穿了合身為止,而身材也就變標(biāo)準(zhǔn)了。

  怪吧?不合直覺(jué)吧?但管理e化的道理的確理應(yīng)如此,因而其誤區(qū)才多。

  因此,什么叫做二次開(kāi)發(fā)?管理上說(shuō)“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)即沒(méi)有管理可言”,而二次開(kāi)發(fā)又是憑什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的呢?只有以企業(yè)內(nèi)部那套已有的、不太標(biāo)準(zhǔn)的管理為準(zhǔn)了,結(jié)果又怎么會(huì)好呢?

  中國(guó)特殊的國(guó)情會(huì)表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)面、市場(chǎng)面、行業(yè)發(fā)展面,或是企業(yè)內(nèi)部的人員議題上,而不需要表現(xiàn)在內(nèi)部管理的交易與決策之中。商業(yè)習(xí)慣的不同所引發(fā)的特殊ERP需求是可預(yù)見(jiàn)的、也可事先驗(yàn)證的,哪會(huì)有什么特殊困難呢?

  幸福的家庭只有一種,不幸福的家庭卻有許多種;好男人只有一種,但壞男人卻有許多不同的壞法。ERP有關(guān)的道理也是一樣的。

4.對(duì)中國(guó)實(shí)施ERP方法的建議
  
  4-1劃分階段,并采取知行互動(dòng)的實(shí)施法
  
  企業(yè)上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢?這兩種說(shuō)法都有它一定程度的道理,但真正完整的應(yīng)是“知行互動(dòng)”的作法。

  「知」是知識(shí),而「行」是獲得經(jīng)驗(yàn)的唯一方法。經(jīng)驗(yàn)不可能由知識(shí)來(lái)取代,如同一個(gè)人不會(huì)游泳的人,不管他事先看過(guò)多少本教游泳的書(shū),也不可能一下水就會(huì)游了。因而,知與行均不可偏廢。

  以學(xué)打羽毛球?yàn)槔航叹氁日f(shuō)明握球拍的正確姿式,類(lèi)似握菜刀的方法,后三根指頭使力,而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時(shí)用。因?yàn)樗c直覺(jué)式的握拍動(dòng)作不同,故學(xué)的人要先知道,然后自己練習(xí),直到變成下意識(shí)的動(dòng)作為止。然后教練再教進(jìn)一步的打法,如打長(zhǎng)球、吊網(wǎng)前球、反拍…等,而學(xué)的人也要一步一步地勤加練習(xí),才能把球打好。

  我們稱這個(gè)反復(fù)式(iterative process)的過(guò)程為「知行互動(dòng)法」,以強(qiáng)調(diào)知與行是“互為依托、相互促進(jìn)”的道理。

  想要善加利用知行互動(dòng)原理來(lái)上ERP項(xiàng)目,就必須將上ERP項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程劃分為數(shù)個(gè)階段,才能學(xué)一段,做一段。以下是我們習(xí)用的劃分法,列出來(lái)供讀者們參考:

  階段階段名稱內(nèi)容簡(jiǎn)述

  0手工管理靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗(yàn),事后管控
  1單職能e化管理單一職能e化(如財(cái)會(huì))及提速,事后管控
  2多職能e化管理多職能(如進(jìn)銷(xiāo)存)e化及整合,事前規(guī)劃
  3全職能e化管理全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃,全面提速  
  4預(yù)見(jiàn)式管理以需求預(yù)測(cè)主導(dǎo)全企業(yè)的規(guī)劃,全面提效
  5供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾韰⑴c產(chǎn)業(yè)一或多個(gè)價(jià)值鏈,以EB為手段
  
  限于篇幅,我們?cè)诖藘H簡(jiǎn)短介紹劃分的依據(jù)如下:

  (1)第1,2階段的內(nèi)容很容易理解,基本上還是手工管理的精神;
  (2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了,即在既定市場(chǎng)需求下,借助MRP來(lái)做供應(yīng)面的所有規(guī)劃與執(zhí)行,企業(yè)整體效率會(huì)迅速提升;
  (3)第4階段是進(jìn)一步解決市場(chǎng)需求變動(dòng)的管理問(wèn)題,即強(qiáng)化銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與MPS的規(guī)劃能力,以增加企業(yè)的應(yīng)變彈性,提升企業(yè)整體效能。在財(cái)務(wù)面則是做到了將預(yù)算細(xì)化到各單位來(lái)執(zhí)行與管理的程度。
  (4)第5階段是進(jìn)一步做到e-Sell與e-Buy,即B2B的應(yīng)用,也因而消減了內(nèi)部的交易處理,同時(shí)壓縮了整個(gè)供應(yīng)鏈所需的作業(yè)時(shí)間! 
  
  我們認(rèn)為:上ERP可以把第2階段當(dāng)做初期目標(biāo),成功了再推進(jìn)到第3階段,而這時(shí)決策管理的內(nèi)容會(huì)起變化,與傳統(tǒng)做法有較大的不同,經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓(xùn),而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達(dá)到一定的水平(靠紀(jì)律的要求)。第4階段的難度比較大,高層干部的管理思想與應(yīng)用技巧必須先培訓(xùn)到一定的水平,當(dāng)然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大,故值得企業(yè)全力以赴。

  每個(gè)階段的管理內(nèi)容都是不同的,交易自動(dòng)化的程度將愈來(lái)愈高,而決策優(yōu)化的程度也愈來(lái)愈大。

  在時(shí)間上,以中型企業(yè)為例,自0階開(kāi)始到第2階約需2~4個(gè)月,完成第3階約再需要 3~6個(gè)月。若觀念與作法正確,這兩個(gè)階段ERP的成功率都很高。

  要進(jìn)入第四階段所需的時(shí)間較長(zhǎng),不同企業(yè)成敗的差異也較大,主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。

  再次強(qiáng)調(diào):ERP每個(gè)不同階段中都有“先交易,后決策”與“先知,后行”的講求!逐階段實(shí)施ERP將是較佳的作法,跨階段實(shí)施是不太可能成功的。

  4-2把握“模式指導(dǎo)系統(tǒng)”的最高指導(dǎo)原則
  
  人們常將運(yùn)作的實(shí)體稱為「系統(tǒng)」,而把實(shí)體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說(shuō):ERP是一個(gè)系統(tǒng),它需要WCM模式的指導(dǎo)。

  WCM的中心思想是總體優(yōu)化,而ERP的中心思想是整合與自動(dòng)化。二者間的關(guān)系,應(yīng)以ERP為手段,以WCM為目的。因此,上ERP項(xiàng)目前必須做WCM的相關(guān)培訓(xùn),才能保證ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)行。舉例來(lái)說(shuō):標(biāo)準(zhǔn)成本有用嗎?存貨計(jì)價(jià)采移動(dòng)平均法對(duì)決策有何助益?車(chē)間管理要靠ERP幫忙的程度應(yīng)有多大?這些觀念的澄清,對(duì)實(shí)施ERP以優(yōu)化管理都是非常關(guān)鍵的,可以避免企業(yè)做不當(dāng)?shù)腅RP程序增刪與修改,縮短實(shí)施的時(shí)間并降低實(shí)施的成本。

  當(dāng)然,不同的企業(yè)各有其決策管理的個(gè)性,因而其ERP的使用法將各有不同,事前的分析與確認(rèn)應(yīng)有的管理模式是成敗的重大關(guān)鍵之一。

  如何分析?我們認(rèn)為最主要的內(nèi)容有三個(gè):(1)企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)的分析,但不是傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)分析法,而應(yīng)是總供應(yīng)鏈成本的分析;(2)產(chǎn)銷(xiāo)間的特性分析,用產(chǎn)供銷(xiāo)的前置時(shí)間來(lái)確定協(xié)調(diào)與管理的模式;(3)制程特性分析,并據(jù)以確認(rèn)車(chē)間管理的模式,及其與ERP系統(tǒng)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

  模式分析與調(diào)整做好了,上ERP自然會(huì)順利。由許多失敗案例可驗(yàn)證:ERP系統(tǒng)是否適用的問(wèn)題,其實(shí)大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問(wèn)題。

  附帶說(shuō)明:人員議題在ERP實(shí)施項(xiàng)目中是個(gè)蠻大的課題,對(duì)ERP成敗有很重大的影響力,這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍,在此不做說(shuō)明了。

  最后強(qiáng)調(diào)一個(gè)上ERP的最難的技術(shù):簡(jiǎn)化!

  幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復(fù)雜化,但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡(jiǎn)單化!

  美國(guó)KPMG顧問(wèn)公司提出一個(gè)ERP的實(shí)施原則叫做USA (understand–simplify - automate),它向人們說(shuō)明了“唯有先真正理解,才能進(jìn)行簡(jiǎn)化,然后才能自動(dòng)化”的正確道理,復(fù)雜的系統(tǒng)是不容易使用的,且難于自動(dòng)化與優(yōu)化。

  另一個(gè)說(shuō)法是:搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
  
  4-3尋找一個(gè)好的咨詢顧問(wèn)伙伴,以收事半功倍之效
  
  ERP是一個(gè)涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng),要把握實(shí)施的成功必須具備三大條件:知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、全企業(yè)的立場(chǎng)。

  在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的,因?yàn)椋?1)企業(yè)沒(méi)上ERP前,內(nèi)部怎么會(huì)有相關(guān)的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)?若有,一定是從企業(yè)外部找來(lái)的新人了;(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色,不可能會(huì)有全企業(yè)的立場(chǎng)與觀點(diǎn)。就算他被高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán),別的職能主管也不會(huì)讓他這樣的‘客觀’?(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來(lái)負(fù)責(zé)ERP實(shí)施,失敗率也不低,因?yàn)樗荒苡绊憚e人,不能命令。他的問(wèn)題除經(jīng)驗(yàn)外,最大的還是立場(chǎng)的考慮。

  因此,請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)協(xié)助是最有效而省錢(qián)的辦法;好的顧問(wèn)可以提供正確的知識(shí)與豐富的經(jīng)驗(yàn),避免ERP項(xiàng)目中最可怕的試誤(trial & error)風(fēng)險(xiǎn);他們有客觀的全企業(yè)的立場(chǎng),比較能夠推動(dòng)新思想與作法,因而提高了實(shí)施的成功率。更重要的是,他們完成任務(wù)后不會(huì)賴著不走,因而善用顧問(wèn)是最節(jié)省成本的方法;一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)愈發(fā)達(dá),時(shí)間成本就愈貴,試誤成本就愈高,因而其顧問(wèn)業(yè)也就愈發(fā)達(dá)。反之,品牌和關(guān)系的重要性就居高不下,顧問(wèn)的功能與重要性就被忽略了。

  當(dāng)然如何挑選顧問(wèn)也是蠻重要的!半p方是否能順利的溝通”是一個(gè)重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),若是顧問(wèn)講的你不容易聽(tīng)明白,他再有能力你也用不到?

5.結(jié)論與感想
  
  中國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與成就,舉世矚目。然而,在較短的高速發(fā)展期內(nèi),把先進(jìn)國(guó)家三十多年的IT與管理技術(shù)發(fā)展的結(jié)果高度壓縮,而一股腦兒地塞進(jìn)來(lái),最先進(jìn)的和很落后的理念共存,就難免會(huì)產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。

  然而,亂歸亂,勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多,讓我們能藉他們的經(jīng)驗(yàn)尋求更正確的作法。如今,e化的效益與管理優(yōu)勢(shì)已不容我們忽略與推遲實(shí)施。希望讀者能藉本文的介紹,建立正確的ERP思想,并保證ERP實(shí)施的成功。

  應(yīng)何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)而上ERP呢?

  昨天!