我國中小企業(yè)普遍存在著辦公效率低、市場信息了解不夠、應變能力差、管理方式落后等問題,這使得中小企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利的地位。信息化建設是幫助中小企業(yè)解決自身競爭的關鍵。 由于企業(yè)文化深深地植根于中國文化,因此有兩個與企業(yè)文化相關的問題對成功實施ERP起著重要作用:一是某個ERP系統(tǒng)所體現(xiàn)的文化特質與企業(yè)文化之間沖突的程度;二是企業(yè)文化中集體觀念、集權思想的程度有多深。西方的企業(yè)依靠信息做決策。而在中國,即使建立了信息管理系統(tǒng),企業(yè)領導也比較少依賴信息進行管理、決策。特別是中小企業(yè)的領導更多地依賴推斷和直覺進行管理和決策。由于主要的決策都由一把手做出,所以其它經(jīng)理人員之間進行信息交換的需求就大大減少了。這樣一來,他們在管理過程中就會比較少地依賴于ERP系統(tǒng)輸出的系統(tǒng)性信息,更糟糕的是其它人員也受他們領導行為的負面影響。使ERP系統(tǒng)成了擺設,企業(yè)也就感覺不到信息技術會帶來什么樣的成效。 有關調(diào)查研究表明,中國企業(yè)文化的主要特點是強調(diào)集體、集權,其注意力放在長期建立的部門內(nèi)部關系上,這種關系是經(jīng)過長期磨合而形成的,構成了企業(yè)內(nèi)部一個個的小集體,具有相當?shù)姆(wěn)定性,外部的人們難以接近。這樣一來,對ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過程在中國的中小企業(yè)中就難以實現(xiàn)。然而ERP系統(tǒng)中處處體現(xiàn)著高度協(xié)作和分權的思想。因此一個企業(yè)越是強調(diào)集體、集權,就越難實現(xiàn)協(xié)作,對成功實施ERP系統(tǒng)的影響也就越大。 3、業(yè)務過程重構困難 業(yè)務過程重構(BPR)被認為是繼全面質量管理運動后的第二次工商管理革命,這次管理革命的關鍵技術是重新融合被分離得支離破碎的企業(yè)流程。因此BPR被認為是對亞當·斯密(Adam Smith)分工理論的背叛。但是一個實施ERP的企業(yè)必須重構它的業(yè)務過程,從而與符合ERP思想和最佳實踐的業(yè)務過程一致。業(yè)務過程的重構一方面與企業(yè)文化沖突,另外重構也因沖突受到抑制。因此中小企業(yè)能否有效地進行業(yè)務過程的重構是成功實施ERP的基本保證。 影響中小企業(yè)業(yè)務過程重構的關鍵因素有兩個:一是企業(yè)自身進行重構的能力不足,業(yè)務過程重構需要時間、資金和領導層的持久力。二是企業(yè)的溝通能力不夠,甚至認為只要下命令就行,不需要與員工進行溝通。但是,BPR是對企業(yè)目前的企業(yè)文化、結構和業(yè)務過程進行重新設計,如果企業(yè)員工沒有充分了解BPR的目的,就會對今后自己的工作安排感到困惑,企業(yè)的高層領導和員工之間就不可能建立起信任感,這一切都將阻礙重構的進程。企業(yè)的管理者應當回答每一個員工的問題并且召開企業(yè)范圍的會議來制定能讓員工理解的策略。 還應注意的是,中小企業(yè)的長處是業(yè)務過程相對簡單、反應速度快,沒有理由因為實施了ERP系統(tǒng)而影響到它的彈性。很多中小企業(yè)進行了BPR、用了ERP系統(tǒng)之后業(yè)務過程變得復雜了,速度變慢了,這是錯誤的。進行BPR要因企業(yè)的情況而異,不是每個企業(yè)都一個做法。重構后的業(yè)務過程應當更簡潔、反應更快,否則為什么要進行BRP呢、要應用ERP呢? 4、人員培訓不足
但是,一個不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前,這個問題就是ERP在具體應用中的成功率比較低,中小企業(yè)實施ERP的成功率更低。到底是什么原因導致這種結果呢?當然造成這種狀況的原因是很多的,筆者總結自身對企業(yè)信息化模式和技術的研究、多年ERP開發(fā)、實施和監(jiān)理經(jīng)驗后認為,中小企業(yè)在實施ERP中存在著的主要障礙是:
1、認識偏差、期望誤區(qū)
由于社會上對ERP的不斷炒作,ERP概念大行其道,多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)似乎找到了新的救命稻草。但是他們?nèi)栽敢馔A粼谂f有的管理及銷售模式中,認為只要實施了ERP系統(tǒng)那些頭痛的問題都會迎刃而解,沒有認識到實施ERP改進企業(yè)的管理方式是一個漸進的、不斷改進的過程,以至于期望過高。實際上,通過實施ERP,有的問題可以解決,有的問題是不能或者在目前的情況下不能解決的,因此企業(yè)需要堅定的意念、適合的目標和持久的決心。
2、ERP管理模式與中國企業(yè)文化的沖突
在許多文章中,ERP實施存在的主要問題是高層領導重視程度不夠、顧問公司能力不強、軟件不合適等等。但是,筆者經(jīng)過調(diào)查研究得出的結論是:實施ERP遇到的最大問題是ERP管理模式所體現(xiàn)的文化特質與企業(yè)文化之間的沖突。ERP的管理模式基于法制的體系,而國人普遍習慣于人治的氛圍。沖突主要表現(xiàn)在兩個方面:社會文化環(huán)境與企業(yè)管理要求的沖突;企業(yè)管理模式與ERP管理特質的沖突。這些沖突正是許多問題的根源。
ERP的實施離不開其主體——人,如果沒有一支高素質的管理隊伍,再先進的ERP也只能是空中樓閣。企業(yè)實施ERP過程中要對各層次人員進行不同的定向培訓,中小企業(yè)常常因為資金等問題忽略培訓的重要性,或者知識性培訓多,缺乏對技術/技能的培訓。
所謂技術/技能是指我們對知識的應用方法。想要有知識,必須去學習。然而,知識卻不是技術,因為技術強調(diào)的是用。要會用,不但要先知道(知識),還更要練習(技術)。上ERP項目也一樣,請了專家來講課,使得有知識的人多了,不管他們的知識足不足,可是有技術的人極少。需要進行不斷的培訓與實踐。
5、缺乏有效的項目管理
ERP系統(tǒng)的實施必然涉及到人們傳統(tǒng)觀念的轉變、機制的轉換、管理方法的改變、業(yè)務流程的重組、組織結構的調(diào)整、責權利的再分配、規(guī)章制度的建立健全、項目的可行性研究、項目的實施方法、軟件的功能、軟件和實施服務商的服務水平等一系列實際問題。從而使整個項目實施應用具有涉及面廣、難度大、周期長、系統(tǒng)復雜等特點。
中小企業(yè)在ERP實施過程中,由于企業(yè)本身人員的技術水平和項目管理經(jīng)驗缺乏,常常造成工程投資突破預算,工期超過預定時間,工程質量差,難以建立必要、有效的溝通機制、項目管理混亂等問題的出現(xiàn)。而最關鍵的問題是缺乏一個現(xiàn)實的實施計劃和控制措施。如果計劃完成的時間很短、不現(xiàn)實,在壓力下實施小組匆忙行事,結果是軟件安裝完成了,其它都不到位。反之,如果實施周期拖得太長,人們會對實施ERP失去信心,使得士氣低落、阻力加大。
另外,通過定期召開項目進度會議,讓每個項目人員匯報項目進度和問題,以此來評估ERP項目進度的方法是不恰當?shù)。其實,選擇一個合適的項目負責人更重要。在ERP項目規(guī)劃、實施中引入工程監(jiān)理也是一種有效的方式。