“協(xié)同工作”是常掛在管理者嘴邊的話，但對于一些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品研發(fā)和維護(hù)工作量大的企業(yè)而言，實現(xiàn)技術(shù)部門同生產(chǎn)、采購甚至財務(wù)等部門的協(xié)同工作，縮短開發(fā)周期，降低成本，并不是一件容易的事。實現(xiàn)協(xié)同工作不僅需要管理手段，還需要技術(shù)手段。PLM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)之間的協(xié)同工作就是重要的技術(shù)手段。

　　一、協(xié)同的層次

　　目前人們對ERP了解得比較多，而對PLM的了解相對少些。很多人認(rèn)為PLM與ERP的協(xié)同不過是PLM中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)通過接口傳遞到ERP系統(tǒng)當(dāng)中形成物料清單，這種認(rèn)識并沒有錯，但這只是第一層次——數(shù)據(jù)單向傳遞，即數(shù)據(jù)從PLM系統(tǒng)中傳遞到ERP系統(tǒng)中。要實現(xiàn)協(xié)同工作的管理目標(biāo)，縮短開發(fā)周期，降低成本，僅僅靠數(shù)據(jù)單向傳遞是不夠的，還需要第二層次——數(shù)據(jù)的雙向共享，也就是說，PLM也需要從ERP中獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。

　　二、協(xié)同的實施

　　1.第一層次協(xié)同

　　一般來說，不同部門的員工管理與產(chǎn)品相關(guān)的不同數(shù)據(jù)：技術(shù)部門關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)特性；生產(chǎn)部門關(guān)心產(chǎn)品的工藝和計劃參數(shù)；采購部門要考慮價格和供應(yīng)商能力；財務(wù)部門維護(hù)產(chǎn)品成本。如果在一種系統(tǒng)中集成所有的功能，那將是最理想的，廣義的ERP定義也是如此，而目前所見的ERP主要是狹義的，并不包括PLM系統(tǒng)。獨立的PLM系統(tǒng)目前主要用于技術(shù)部門，大多用其來維護(hù)產(chǎn)品的信息，如對編碼、圖號和工藝的管理。這樣做的結(jié)果是使企業(yè)數(shù)據(jù)分別存儲在PLM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)當(dāng)中，這些數(shù)據(jù)之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)。所以，要使其協(xié)同工作首先要實現(xiàn)PLM向ERP的物料清單傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)的功能。目前這方面的技術(shù)已經(jīng)成熟，實現(xiàn)方式大致如下：

　　(1)首先在CAD和PDM中完成設(shè)計工作，分配物料代碼，同時建立產(chǎn)品的設(shè)計樹。

　　(2)在CAPP中完成工藝。

　　(3)將設(shè)計樹和工藝導(dǎo)出為ERP可以導(dǎo)入的數(shù)據(jù)文件。

　　(4)ERP系統(tǒng)將數(shù)據(jù)文件導(dǎo)入，建立物料主文件和物料清單。

　　在新產(chǎn)品發(fā)布的流程中，這樣做沒有任何問題，但是在老產(chǎn)品改進(jìn)的過程中，這樣做會遇到一些困難。這樣的困難一般發(fā)生在數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的過程當(dāng)中：在ERP系統(tǒng)中新建物料清單比較容易，但是對已存在的物料清單進(jìn)行修改就有諸多限制。工程變更(ECO/ECN)雖然一直是ERP物料清單管理的重要內(nèi)容，但是因為這涉及諸如計劃、采購、生產(chǎn)、倉庫和財務(wù)等多個部門，因此需要綜合已下達(dá)定單和現(xiàn)有庫存等因素來判斷變更的生效期，才能最大限度地降低成本，避免損失。由此可見，實現(xiàn)第一層次協(xié)同有許多人為的主觀判斷因素存在，不可能僅依靠客觀的規(guī)則來實現(xiàn)。所以老產(chǎn)品的工程變更在數(shù)據(jù)導(dǎo)入后，必須進(jìn)行相應(yīng)的手工調(diào)整工作。

　　2.第二層次協(xié)同

　　實現(xiàn)PLM和ERP之間第一層的協(xié)同后，人們會發(fā)現(xiàn)一些新的問題，從而還會提出新的要求。經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：采購人員反饋某些新增的物料難以購買、交貨期長、質(zhì)量不穩(wěn)定或價格過高，希望改用其他物料。再比如生產(chǎn)人員對工藝提出意見，建議調(diào)整加工設(shè)備以平衡能力負(fù)荷。如果企業(yè)的PLM與ERP的協(xié)同只進(jìn)行到第一個層次，那么這些信息就會直接反饋給技術(shù)部門，由技術(shù)部門對產(chǎn)品進(jìn)行修改或重新設(shè)計，然后再經(jīng)過發(fā)布和反饋的過程進(jìn)行檢驗。對于實現(xiàn)縮短開發(fā)周期和降低成本的管理目標(biāo)而言，這樣一個繁瑣的流程很顯然需要進(jìn)行改善，這就是實現(xiàn)第二層次協(xié)同的主要原因。其次，在研發(fā)產(chǎn)品過程中，技術(shù)部門在很多情況下會從已有的物料中進(jìn)行選擇。一般來講，首先技術(shù)人員要考慮物料的技術(shù)特性能否滿足產(chǎn)品的設(shè)計要求，然后還要考慮一些其他的因素，如供應(yīng)商的相關(guān)情況(選擇國內(nèi)還是國外，交貨期長短，價格高低，供應(yīng)商以往的績效如何，是否能準(zhǔn)時送貨以及質(zhì)量如何等)。對于新增的物料，流程也要求由相關(guān)部門進(jìn)行類似的評估，收集相關(guān)的信息，完成信息收集后，技術(shù)人員才能決定是否采用。支持技術(shù)部門進(jìn)行物料選擇的決策信息在PLM系統(tǒng)中是沒有的，然而在ERP系統(tǒng)中，這些信息倒是唾手可得。在企業(yè)完成第二層次的協(xié)同后，技術(shù)人員可以直接在ERP系統(tǒng)中查詢相關(guān)的信息，然后做決策。

　　在現(xiàn)實企業(yè)當(dāng)中，由于傳統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)流程還不能被立即代替，多數(shù)的設(shè)計流程還是先開發(fā)，然后經(jīng)過發(fā)布、反饋、再修改、再發(fā)布等一系列繁瑣的流程，產(chǎn)品才能正式完成。這樣顯然并不能真正地縮短開發(fā)周期，降低成本。要徹底改變這種狀況，企業(yè)一方面要從管理理念入手，使得技術(shù)人員意識到應(yīng)該如何做；另一方面還要有相應(yīng)的技術(shù)手段使技術(shù)人員不得不這樣做。在一家生產(chǎn)設(shè)備的大型企業(yè)中，技術(shù)人員在選擇原材料時，不能隨意在已有物料中選擇，而是必須從一個經(jīng)過ERP歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計篩選后的優(yōu)選物料表中選擇。如果優(yōu)選物料表中沒有合適的物料，則必須經(jīng)過相應(yīng)的審核手續(xù)。這樣技術(shù)人員不論主動還是被動，都要同其他部門合作才能完成工作。同樣，在完成工藝的過程中，技術(shù)人員不僅僅要從技術(shù)角度選擇加工設(shè)備，還要察看設(shè)備的能力計劃，因此選擇能力負(fù)荷飽和的設(shè)備也需要經(jīng)過相應(yīng)的審核。這樣，企業(yè)在設(shè)計階段就已經(jīng)著手平衡未來的加工能力，從而可以避免不必要的額外投資。PLM和ERP第二層協(xié)同的操作流程建議如下：

　　(1)ERP系統(tǒng)提供優(yōu)選物料表。

　　(2)技術(shù)人員從優(yōu)選物料表中選擇完成設(shè)計。

　　(3)如果優(yōu)選物料表中沒有合適物料，技術(shù)人員需要新增物料時，必須交其他部門評估后方可更新優(yōu)選物料表。

　　(4)建立產(chǎn)品設(shè)計樹。

　　(5)在CAPP中完成工藝，選擇負(fù)荷飽和的設(shè)備需要多部門評估。

　　(6)將設(shè)計樹和工藝導(dǎo)出為ERP可以導(dǎo)入的數(shù)據(jù)文件。

　　(7)ERP系統(tǒng)將數(shù)據(jù)文件導(dǎo)入，建立物料主文件和物料清單。

　　讀者可以在第三步和第五步中看出，該層次的協(xié)同已經(jīng)實現(xiàn)了PLM和ERP之間的閉環(huán)反饋。閉環(huán)反饋使得各部門之間既有協(xié)作又有制約，從而可以有效地避免盲目的決策和執(zhí)行。一個好的管理流程應(yīng)該有閉環(huán)反饋機(jī)制，這已經(jīng)為管理實踐所證實。有些技術(shù)人員覺得這樣做麻煩，覺得這樣做會影響研發(fā)過程，實際上并非如此。這樣做不但使得新產(chǎn)品能夠以更快和更低的成本進(jìn)入制造流程，同時也使得部門之間的協(xié)同不是一句空話。