自20世紀(jì)七八十年代,國(guó)內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實(shí)施MRPII,近年來(lái),ERP市場(chǎng)如火如荼,許多企業(yè)使用并已購(gòu)買ERP產(chǎn)品,但企業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)多、矛盾多、不可控因素多,實(shí)施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。 一、中國(guó)企業(yè)面臨的問題 中國(guó)企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國(guó)加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)在整個(gè)世界范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng),能否具備持續(xù)發(fā)展的能力,關(guān)鍵在于管理。 在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的大市場(chǎng)中,無(wú)論是流程式還是離散式的制造業(yè),無(wú)論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造,制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題:如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品,但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨;車間管理人員則抱怨說采購(gòu)部門沒有及時(shí)供應(yīng)他們所需要的原料,實(shí)際上,采購(gòu)部門的效率過高,倉(cāng)庫(kù)里囤積的某些材料10年都用不完,倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位飽和,資金周轉(zhuǎn)很慢;許多企業(yè)要用6~13個(gè)星期的時(shí)間,才能計(jì)算出所需要的物料量,所以訂貨周期只能為6~13個(gè)星期;訂貨單和采購(gòu)單上的日期和缺料單上的日期都不相同,沒有一個(gè)是肯定的;財(cái)務(wù)部門不信賴倉(cāng)庫(kù)部門的數(shù)據(jù),不以它來(lái)計(jì)算制造成本…… 不能否認(rèn),以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個(gè)嚴(yán)峻的管理問題,然而,針對(duì)這一現(xiàn)象,我們又能有什么有效的辦法來(lái)解決它呢?――事實(shí)是,在中國(guó)的企業(yè)界還沒有完全意識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性的時(shí)候,國(guó)外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng),并隨著時(shí)間的推移,ERP開始逐漸被中國(guó)的企業(yè)界、理論界所認(rèn)識(shí)。 二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇 當(dāng)前國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大,而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進(jìn),面對(duì)時(shí)刻變化的市場(chǎng)相對(duì)較困難。中國(guó)企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣,如降耗、減員增效等,但都不系統(tǒng),就事論事,是間斷性的、表面的,沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。 中國(guó)企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強(qiáng),又要適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。因此,提高企業(yè)綜合管理水平、市場(chǎng)應(yīng)變能力,是中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行管理。 ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心,即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成,使其協(xié)調(diào)運(yùn)作,從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)工作績(jī)效最優(yōu)。 信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動(dòng)有三個(gè)方向: 一是向上流動(dòng)信息,從基層到中層再到高層,這是信息的匯總過程; 二是從上層向中層再向下層的向下流動(dòng)信息,這是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程; 三是水平流動(dòng)信息,這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí),才能保證組織的效能,實(shí)施ERP可以帶來(lái)高效率的信息傳遞,這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能,從而使信息的傳遞順暢、不失真。 物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,運(yùn)用信息化手段會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響,它可以自動(dòng)去除某一環(huán)節(jié)的人工操作,改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo),實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成,消除過程中的中介活動(dòng),越過空間來(lái)協(xié)調(diào)過程,改進(jìn)對(duì)決策信息的分析,從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范,領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時(shí)準(zhǔn)確。 資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng),也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象,及時(shí)解決浪費(fèi)問題,及時(shí)暴露管理瓶頸,解決企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無(wú)事前和過程控制的問題。 ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成,從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時(shí),對(duì)信息的及時(shí)高效處理,減輕了加工負(fù)擔(dān),對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘,提煉了知識(shí)。綜上所述,實(shí)施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾,提升綜合管理。 三、實(shí)施ERP的難點(diǎn) ERP項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國(guó)近十年的歷程中,既有很多令人矚目的成功案例,也有不少失敗的典型。如何在ERP實(shí)施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好,是眾多企業(yè)越來(lái)越迫切需要解決的問題,因此分析和解決ERP實(shí)施過程中的難點(diǎn),能有效地推動(dòng)ERP實(shí)施走向成功。 目前實(shí)施ERP的主要難點(diǎn)集中在以下方面: 第一,目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低,就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊,就很難落實(shí)到具體的實(shí)施工作中,不顧重點(diǎn),胡子眉毛一把抓,導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況。明確的實(shí)施目標(biāo)對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目而言,就好像大海彼岸的港灣,如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向,輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。 第二,認(rèn)識(shí)不明確。對(duì)ERP項(xiàng)目只視為計(jì)算機(jī)項(xiàng)目,對(duì)管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的,而是管理工具;ERP項(xiàng)目不是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目,而是管理工程,是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新,是一場(chǎng)深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實(shí)施周期長(zhǎng),是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。 第三,企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱。中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱,普遍存在無(wú)法可依、有法不依的現(xiàn)象,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對(duì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡(jiǎn)單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一,更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程;這些先天不足因?yàn)閷?duì)手的薄弱而被掩蓋,但加入WTO后,隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和綜合資源優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司的進(jìn)入,這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來(lái)。由于管理基礎(chǔ)薄弱,企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件,甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題,而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長(zhǎng)期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹,勢(shì)必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng),即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會(huì)因外部市場(chǎng)環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。 第四,人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢,究其原因是人才匱乏;軟件供應(yīng)商各有長(zhǎng)短,用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識(shí)面廣、量大,更新速度快,難以全面掌握;企業(yè)個(gè)性與行業(yè)個(gè)性差異大,企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點(diǎn)各有不同,導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實(shí)用且能具有市場(chǎng)推廣價(jià)值的軟件。 第五,實(shí)施矛盾多。ERP的集成性與實(shí)施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾,ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾,應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾,計(jì)劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾,較長(zhǎng)的實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾,企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾,高投入與慢收益的矛盾,較長(zhǎng)的實(shí)施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。 第六,不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合,因此被稱為“一把手”工程,但“一把手”工程本身就不可控;對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控;因各方存在職能與觀念的錯(cuò)位,常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、成本不可控。 以上諸多矛盾,如不加以妥善解決,就會(huì)加大實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)。 四、實(shí)施ERP的若干對(duì)策 ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來(lái)看得見的效益,會(huì)使市場(chǎng)反應(yīng)速度加快,產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快,資金周轉(zhuǎn)速度加快,客戶滿意度提高,產(chǎn)品質(zhì)量提高,總成本降低,最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 總結(jié)我廠在實(shí)施ERP過程中的一些經(jīng)驗(yàn),提出以下對(duì)策: 第一,與企業(yè)“一把手”達(dá)成共識(shí)ERP項(xiàng)目的開始。ERP不是終點(diǎn),是一條起跑線。企業(yè)實(shí)施ERP是整個(gè)管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時(shí),就必將面臨著變革,這些變革包括:業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的只能是企業(yè)“一把手”,只有他與項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí),ERP項(xiàng)目才能開始。 第二,明確項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命,是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程,因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,做好立項(xiàng)分析,包括對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì),明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證,也是衡量一個(gè)ERP項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施組通過對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析,提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望,制定項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。 第三,全面考察,選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求,先作自我分析與診斷,然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶,必要時(shí)請(qǐng)管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi),也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需求,兼顧實(shí)用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù),而非管理適應(yīng)軟件,不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程,吻合度要高,這樣才能減少二次開發(fā)量,保障實(shí)施周期,順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn),要有成功實(shí)施ERP的案例,這樣才會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn),并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶,不可不慎,選好合作伙伴就成功了一半。 建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時(shí),應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素: 第四,金子塔式的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。要想成功實(shí)施ERP,必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時(shí)又有中國(guó)環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問隊(duì)伍,實(shí)施ERP項(xiàng)目要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來(lái)管理整個(gè)項(xiàng)目,選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn),中間一層是管理顧問保證項(xiàng)目的成功度,控制項(xiàng)目的進(jìn)度和方向,頂端是咨詢顧問,主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù),提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作,管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合,咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作,在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。 第五,明確的需求分析,可行的實(shí)施方案。企業(yè)并不一定對(duì)自己存在的問題和需求了如指掌,需要咨詢顧問提供有價(jià)值的參考建議。咨詢顧問需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研,幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題,以此作為事件的驅(qū)動(dòng)點(diǎn),使實(shí)施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是,用戶的需求不是一成不變的固定值,而是動(dòng)態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求,建立彼此間的信任與合作關(guān)系,項(xiàng)目的實(shí)施才容易成功。 第六,重視培訓(xùn),并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來(lái)改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就,反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP,必須重視培訓(xùn),而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn),從項(xiàng)目的實(shí)施開始到后期,相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的,分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫(kù),注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性,分階段、分層次進(jìn)行,借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí),提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對(duì)手工操作的電子化。 第七,切實(shí)做好BPR—業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”,BPR是成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。在進(jìn)行BPR之前,必須對(duì)所有的流程從有無(wú)效率、是否合理的角度進(jìn)行審視,然后從不合理且無(wú)效率的業(yè)務(wù)流程入手,逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下,導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長(zhǎng),決策過程遲緩,使得企業(yè)無(wú)法承接多批小量訂單,無(wú)法承接短交期訂單,無(wú)法及時(shí)推出適應(yīng)市場(chǎng)變化的新品;更有甚者,出現(xiàn)流程出錯(cuò)偏失,導(dǎo)致管理決策錯(cuò)誤、不當(dāng)庫(kù)存、不當(dāng)采購(gòu)、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則:面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程,注重整體流程優(yōu)化,組織依流程定,而不是流程依組織定,充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用,利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾,實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。 第八,企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實(shí)。在實(shí)施ERP的同時(shí),要下大力氣對(duì)企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改,使它能夠?qū)?xiàng)目的實(shí)施起到推動(dòng)作用。除了由計(jì)算機(jī)技術(shù)人員對(duì)硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護(hù)外,各個(gè)部門操作人員的數(shù)據(jù)及時(shí)更新尤為重要。如我廠推行的《ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定》、《計(jì)算機(jī)管理辦法》等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份《ERP通知》為西安鐵路信號(hào)工廠ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施鋪平了道路。 第九,決戰(zhàn)—基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在整個(gè)目標(biāo)被確定以后,有一個(gè)環(huán)節(jié)非常重要,即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實(shí)施其它的系統(tǒng)往往在這個(gè)環(huán)節(jié)停滯不前,最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個(gè)環(huán)節(jié)看得很重要,并稱之為決戰(zhàn)。 制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜,而且在開始階段會(huì)非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括:客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù),還包括庫(kù)存、客戶訂單,發(fā)貨,交貨、發(fā)票,應(yīng)收,應(yīng)付等每時(shí)每刻會(huì)變化的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。 第十,加強(qiáng)進(jìn)度控制。ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)階段:前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化;中期進(jìn)行交接面界定,業(yè)務(wù)流程重組;后期是實(shí)施適應(yīng)期,實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè),逐步解決原手工作業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括項(xiàng)目啟動(dòng)、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項(xiàng)目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項(xiàng)目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào),否則會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題有:忘記預(yù)期目標(biāo),在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo);項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù),產(chǎn)生負(fù)效應(yīng);不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程,動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對(duì)以上種種情況,領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng),意志堅(jiān)定,監(jiān)督有力,實(shí)施項(xiàng)目管理,及時(shí)溝通,及時(shí)分析過程中偏失的原因,積極尋求對(duì)策。 第十一,選準(zhǔn)突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就,選擇突破口、入手點(diǎn)及目標(biāo)很重要,企業(yè)應(yīng)慎重論證,認(rèn)清現(xiàn)狀,循序漸進(jìn),由易到難,可把“效益驅(qū)動(dòng)、整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”作為ERP項(xiàng)目實(shí)施的方針,從短期內(nèi)易見效處入手,以便樹立成功的信心。 以上若干點(diǎn),是企業(yè)實(shí)施ERP過程中的一些主要對(duì)策,能否有機(jī)的在實(shí)施工作把它們落實(shí),直接關(guān)乎ERP實(shí)施的成功與否。 五、結(jié)束語(yǔ) ERP無(wú)論是在中國(guó),還是在全世界都掀起了一場(chǎng)關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是,在MPRII還沒有被中國(guó)的企業(yè)界人士所完全認(rèn)可之前,它卻已經(jīng)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時(shí)代下的ERP?梢姡@一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無(wú)法想象的速度在中國(guó)的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和發(fā)展起來(lái)了,它無(wú)疑給我們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此,為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具,很有必要對(duì)ERP實(shí)施中的難點(diǎn)及對(duì)策有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。
1、軟件公司的性質(zhì);
2、軟件公司的開發(fā)能力;
3、軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力;
4、軟件產(chǎn)品的易用性;
5、軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性;
6、軟件產(chǎn)品的升級(jí)性;
7、軟件產(chǎn)品的生命周期;
8、軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系;