在IT圈，大家對渠道并不默生，在戴爾沒進入中國之前，幾乎所有的IT廠商進入中國采用的模式都是渠道模式，包括軟件也是一樣，進幾年隨著ERP軟件市場的興起，國外很多應用軟件供應商也紛紛借用渠道模式踏入中國市場，軟件尤其是應用軟件和硬件不一樣的是硬件的渠道模式很成熟，廠商——分銷(總代)——代理(區(qū)域經銷)商——用戶。一些操作系統(tǒng)或數(shù)據庫等服務相對單一的軟件廠商利用這個模式似乎也問題不大，但ERP軟件有些不同。

　　硬件廠商所要得渠道分銷重要得核心價值是物流和資金，這些可能都不是一般代理商所具備的，從這個意義上說代理商和廠商對分銷商都有需求，分銷商在這個價值鏈長有不可取代的價值，它的競爭要素是物流成本和資金效率，這些都需要產品相對簡單，市場面要大，銷售周期短，廠商，渠道分工很容易區(qū)分，分工會給整個行業(yè)帶來利益，所以渠道為什么，簡單一句話——利益，誰能給它利益，并且要相對長期的利益，誰就會有渠道需求。ERP軟件利用分銷模式的難點是，分銷商在分銷什么，它在分銷的過程產生了哪些價值，實際上它只可能存在那一定是在分銷服務和品牌，大家知道服務很難產生規(guī)模，服務行業(yè)的特點是規(guī)模不經濟，也就是說它的邊際成本會隨著邊際收益擴大而增大。品牌是規(guī)模收益的，比如連鎖企業(yè)實際是品牌分銷的一個例證。

　　服務要想變成規(guī)模有收益，一定是要把服務標準化和品牌化，服務標準化還不夠，對ERP來說，一直是在標準化和個性化之間博弈，對用戶一定是個性的，但對廠商一定是標準的，這是就出現(xiàn)一個“大規(guī)模定制”悖論式邏輯，廠商是在研發(fā)一個管理軟件開發(fā)平臺(工具)，分銷商是在分銷利用這個平臺開發(fā)的滿足中國特殊需要的ERP產品，代理商是在做客戶的實施服務。這樣一個完整的ERP軟件的生態(tài)價值鏈就建立起來了，這里有幾個前提條件：廠商要有足夠的耐心培養(yǎng)市場和渠道，渠道要有一定的投入對未來有足夠的信心，廠商和渠道要有充分的信任一起培育市場。

　　老劉的渠道模式就象一種游戲。但是，ERP的所謂渠道模式，照你所說，應該是品牌ERP廠商專做通用平臺，并且以品牌為保證，承諾提供持續(xù)的支持；分銷商做行業(yè)的應用型開發(fā)，搭廠商的車銷售，并作趕車人；代理商做拉車的，最終的價值來源于客戶�；�本上是這么個模式。最大的問題是廠商會不會信守諾言，不要侵占分銷商的領地。但是，在市場興旺的時候容易，當進入白熱化競爭的時候，誰還顧得上規(guī)矩和諾言。要知道，大家都是商人。