上個世紀末，美國為了奪回制造業(yè)霸主的地位，提出了敏捷制造、動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略，也就是說，企業(yè)之間的競爭已不只是單個企業(yè)實力的競爭，而轉(zhuǎn)變?yōu)槊酥鹘M織動態(tài)聯(lián)盟能力的競爭。因此，他們需要的信息系統(tǒng)已不是支持單個企業(yè)管理的ERP系統(tǒng)(早在上個世紀已基本實現(xiàn))，而是支持利益共同體協(xié)同運作的供應鏈管理系統(tǒng)，國外稱為ERPⅡ。對于這些工業(yè)發(fā)達國家來說，或許可以認為ERP過時了。但是，我國的實際情況如何呢？企業(yè)信息化建設還處于從部門的單項管理向產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)囊惑w化系統(tǒng)過渡；從手工管理電算化提升到引進先進管理理念和方法，例如引進ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在眾多企業(yè)管理者所想的問題不是ERP過時，而是聽說ERP實施的成功率低，不敢貿(mào)然上馬。因此，為了積極推動企業(yè)信息化的進程，當務之急倒是驅(qū)散ERP實施難以成功的陰影，讓企業(yè)領(lǐng)導者早下決心

　　早在20世紀80年代，以沈陽第一機床廠為代表的一些機械制造企業(yè)就開始向ERP的前身----物料需求計劃 (MRP) 進軍，中國制造業(yè)對ERP已經(jīng)進行了長達20 年的追求和探索。1984年沈陽第一機床廠從德國引進的管理信息系統(tǒng)通過驗收, 這可以說是在我國制造業(yè)中第一個信息技術(shù)在企業(yè)管理中集成應用的范例, 隨后由機械工業(yè)部機械研究院幫助廣東科龍集團實施美國DEC公司的MANMAN系統(tǒng), 作為中國制造業(yè)首家通過了MRP的A級國際評審。 按說有了這些先例可以認為ERP能夠在中國制造業(yè)中生根發(fā)展了, 但不容樂觀的是, 隨后成百上千的企業(yè)探索過, 奮斗過, 但成功的企業(yè)確實不多。

　　2001年中國進入WTO，這為我國經(jīng)濟發(fā)展帶來了機遇, 但面臨的更是挑戰(zhàn)，是融入全球一體化經(jīng)濟后更嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種形勢下，如何提高企業(yè)的核心競爭力？成為企業(yè)領(lǐng)導者最迫切需要解決的問題。用信息化帶動工業(yè)化的國策為企業(yè)指出了一條捷徑。2000年底江澤民主席指出，在完成工業(yè)化的過程中注意運用信息技術(shù)提高工業(yè)化的水準，在推進信息化的過程中注意運用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。

　　在2001年11月召開的 “推進企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場會”上，國務院副總理吳邦國又指出，我們的大公司、大集團擁有世界一流的企業(yè)家，但是我們的信息化水平與國外的大企業(yè)有很大差距，這個差距比其他方面的差距還要大。隨著中國加入WTO，我們將直接面對國際化競爭。管理落后的問題將變得越來越突出，信息化是解決這些問題的重要途徑，也是解決當前企業(yè)管理問題的有效措施。

　　企業(yè)資源計劃(ERP)是工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)用于管理的成功模式，當前要在我國企業(yè)推動ERP的應用，一個重要問題是如何驅(qū)散ERP實施難以成功的陰影，讓企業(yè)家早下決心。

　　政府、企業(yè)、供應商對ERP的不同心態(tài)

　　目前，政府、企業(yè)、供應商對企業(yè)信息化的心態(tài)可以描繪成：政府熱、供應商急、企業(yè)觀望或按兵不動。各級政府連同他們支持的新聞媒體或辦事機構(gòu)，近年來做了大量的引導工作，大大小小的研討會、經(jīng)驗交流會、博覽會層出不窮；新聞媒體對信息化(包括ERP)的宣傳鋪天蓋地。這大好形勢可樂壞了ERP供應商，他們高喊：中國ERP的春天來了！但不容樂觀的是，這兩年ERP的訂單并沒有增加，市場反而越做越難。為什么企業(yè)老總對上ERP這么慎重？原因是多方面的。首先是ERP供應商在市場上的無序競爭，例如一家企業(yè)ERP部分功能系統(tǒng)招標，對同一份標書，10 多家供應商的報價從7萬到180萬，弄得老總都不知道ERP到底是什么了。另一個很主要的原因是ERP實施成功率的陰影籠罩著他們，使他們舉棋不定。企業(yè)管理要改進、政府引導、媒體宣傳使他們動了心，但又害怕失敗，于是總在觀望，一個項目一兩年都談不下來。

　　實施ERP難以成功，到底難在哪里？

　　在企業(yè)準備實施ERP的時候，確實要充分估計ERP的實施難度。難度表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　ERP是企業(yè)管理革命，不是技術(shù)工程

　　說ERP是企業(yè)管理革命，似乎帽子大了一些。但與實施CAD系統(tǒng)相比，ERP確實不是一個技術(shù)工程。上CAD系統(tǒng)，主要涉及技術(shù)部門，工作內(nèi)容比較單純。但上ERP系統(tǒng)，涉及到企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)母鱾�業(yè)務部門，還要技術(shù)部門支持。有專家說，上ERP以前先要搞BPR(經(jīng)營過程重構(gòu))，這是有一定道理的。按照ERP管理流程，要將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、存、財?shù)母鱾�業(yè)務活動融為一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業(yè)務重疊的工作要重新分工，做到數(shù)出一家，全局共享，這可能會涉及到減人增效的敏感問題；企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的一稈子插到底的生產(chǎn)物資計劃，必然加大了對生產(chǎn)部門、采購部門的控制力度，不僅部門領(lǐng)導的權(quán)限受到?jīng)_擊，也加強了對每個工作人員業(yè)績的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意的。因此，上ERP不僅要轉(zhuǎn)變觀念，把每個人的工作置于全局來運作，而且要克服來自方方面面的阻力。

[$page$]

　　實施ERP有一個軟件系統(tǒng)與企業(yè)文化的磨合過程

　　ERP的實施不可能像采用財務軟件那樣，可以是交鑰匙工程。我國財務制度按照財政部統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)記帳是有統(tǒng)一規(guī)范的，這為推行帳務軟件帶來極大的便利。但企業(yè)生產(chǎn)物資管理就大不一樣了。生產(chǎn)產(chǎn)品不同，生產(chǎn)方式、生產(chǎn)周期就不同，造成計劃方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了適合本行業(yè)的ERP版本，由于每個企業(yè)管理基礎(chǔ)不同、管理方法不同，很難照搬ERP商品軟件原型系統(tǒng)的用法。因此，ERP產(chǎn)品的用戶化開發(fā)是不可避免的，這個磨合可能是一個比較長的過程。首先需要軟件商(或咨詢公司)對企業(yè)人員培訓，讓他們了解ERP的理念和工作流程，不要老用現(xiàn)有手工管理方法去審視系統(tǒng)，換個思路去考慮如何用好系統(tǒng)；軟件商(或咨詢公司)還要派出項目實施組到企業(yè)，深入了解企業(yè)經(jīng)營過程的細節(jié)，分析軟件系統(tǒng)中哪些功能可以直接用，哪些問題是該企業(yè)面臨的特殊問題，或者該企業(yè)有自己獨特的有效的管理辦法，希望借助信息手段來實現(xiàn)。經(jīng)二次開發(fā)后的系統(tǒng)試運行后，要形成實施規(guī)范，才能正式使用。通常對一個中型企業(yè)，這個磨合過程可能是一年，甚至更長。時間拖長了，企業(yè)人員手工、機器雙軌運行，負擔太重，會喪失信心；時間拖長了，供應商對項目的投入也太大，掙不到錢，甚至覺得無法再支持項目的實施，半途而費。因此，無論是用戶還是供應商都希望縮短這個磨合過程，但是，這要取決于供需雙方的改進。一方面。ERP系統(tǒng)功能更強大、更靈活后，才能在短期內(nèi)能按用戶需求組裝定制。另一方面，取決于企業(yè)管理的規(guī)范化。在國家相關(guān)部門指導下，財務記帳規(guī)范化，進一步把進、銷、存業(yè)務與財務間的集成接口規(guī)范化，進而按行業(yè)把產(chǎn)、供、銷、存、質(zhì)量等管理規(guī)范化。只有到那時，才能極大地縮短ERP的實施過程。

　　實施ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備工作量大

　　既然實施ERP不是單個部門業(yè)務工作的電算化，那就有一個企業(yè)各個部門對共享信息的統(tǒng)一標識問題。因此，統(tǒng)一的編碼工作、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)準備工作必不可少。沒有權(quán)威人士牽頭和艱苦細致的工作，這個坎是過不去的。說它是個坎并不過分，因為既然是信息化管理，那么基礎(chǔ)信息不準確、不完整，是不可能用好信息管理系統(tǒng)的。

　　以上羅列了實施ERP的難處，可以看出，要成功實施ERP, 確實需要企業(yè)一把手的決心和廣大員工的通力合作。

　　吸取成功案例經(jīng)驗，增強實施ERP的信心

　　雖然，ERP的實施確實很難，失敗的企業(yè)也不少，但是在我國也有不少成功的案例，廣大企業(yè)家可以通過對這些成功案例的了解，增強實施ERP的信心。北京第一機床廠是中國最大的機床制造企業(yè)之一，北京第一機床廠的信息化建設也走過了20 年的歷程。1995年，北京第一機床廠CIMS (計算機集成制造系統(tǒng))工程以其信息集成的高水平，榮獲美國制造工程師協(xié)會(SME)頒發(fā)的《工業(yè)領(lǐng)先獎》。在國家科委主持的慶功會上，宋健主任發(fā)表了熱情洋溢的講話，他號召全國的企業(yè)家、科技工作者要學習北京一機床敢于引導潮流的精神，用先進的信息化手段改造傳統(tǒng)企業(yè)。在領(lǐng)導精神的感召下，北京第一機床廠投資組建了北京并捷自動化技術(shù)服務中心，迄今，已為40多家企業(yè)提供了ERP軟件和服務，其中不乏優(yōu)秀的成功案例，有許多亮麗的成功經(jīng)驗值得我們?nèi)タ偨Y(jié)，介紹這些企業(yè)的經(jīng)驗可以提供兄弟企業(yè)借鑒和參考。

　　需求推動應用的不斷升華 

　　北京第一機床廠從20世紀70年代末期就開始搞微機單項管理，80年代末從國外引進物料需求計劃(MRP)系統(tǒng)，90年代隨著市場競爭日益激烈，從物流控制到與資金流的一體化管理，不斷降低產(chǎn)品成本。在國家863計劃的推動下，實施計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)工程，使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短一半以上。20世紀90 年代后期是我國機床行業(yè)面臨全球化競爭極其艱難的時期，一機床能夠成為機床行業(yè)中少數(shù)幾家不虧損的企業(yè)，并保持了在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，其中，企業(yè)信息化為提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了非常積極的作用。21世紀伴隨企業(yè)搬遷和機制體制的改革，北京第一機床廠不僅要打造成國內(nèi)一流、國際先進的網(wǎng)絡支持下的動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)，而且下屬單位包括并捷中心都在實行股份制改造，使其更具有競爭活力。

　　發(fā)揮項目主管的關(guān)鍵作用 

　　北京萬東醫(yī)療裝備公司是上市公司、我國醫(yī)療裝備行業(yè)的排頭兵。1999年提出了“強化以財務管理為核心，以成本管理為突破口，以CIMS管理為手段的內(nèi)部管理，向管理要效益” 的企業(yè)工作方針。

　　當年實施CIMS工程，北一并捷是技術(shù)依托單位，并提供了ERP軟件和服務。該公司僅用了9個月就將市區(qū)總部和郊區(qū)工廠聯(lián)網(wǎng)運行，全面實現(xiàn)了ERP功能。取得明顯的經(jīng)濟效益。例如：

　　信息共享：與PDM集成，技術(shù)文件無紙化傳遞；生產(chǎn)管理人員及時掌握跨地區(qū)、跨分廠的生產(chǎn)作業(yè)情況、物流狀況。

　　強化管理：銷售合同驅(qū)動生產(chǎn)計劃；按MRP計劃控制采購資金及合同、控制車間生產(chǎn)進度。

　　提高經(jīng)濟效益：

　　● 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)周期由原來150天縮短到100天

　　● 產(chǎn)品銷售額連年以超過30%至40%速度增長

　　● 庫存占用資金下降了 70%，1999年至2001年間減少資金占用約 700 萬元。

　　在2002年北京市工業(yè)企業(yè)信息化工作會議上，該公司總經(jīng)理與聯(lián)想集團有限公司總裁一起做了重點發(fā)言。該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運作關(guān)系極大。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，劉主任把MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實施的評測標準，通過目標管理、嚴格考核及與軟件供應商的通力合作，使項目進展十分順利。

[$page$]

　　業(yè)務部門主抓和嚴格的計劃管理 

　　中國三江航天工業(yè)集團是我國地對空導彈生產(chǎn)基地，由于國防建設加大生產(chǎn)批量的需要，急于引進MRP II系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復雜(零部件接近10萬種)，質(zhì)量監(jiān)控嚴格，由集團指揮下2個研究所和異地8個廠協(xié)同生產(chǎn)，但卻只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產(chǎn)品上線運轉(zhuǎn)，通過了驗收。繼續(xù)再用4個月在8個工廠全部運轉(zhuǎn)。在這樣復雜的環(huán)境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要原因是該集團在生產(chǎn)調(diào)度部部長直接領(lǐng)導下，成立專門的MRPII辦公室，實行半軍事化的嚴格管理，保證了實施進度。

　　不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大  

　　北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時銷售收入才600塊錢，后來發(fā)展到年銷售額近億元。企業(yè)小時，在一個廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了，企業(yè)擴大后，分布在好幾個廠區(qū)，就感到失控了；另外要根據(jù)各個建筑工程進度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時送到工地，原料供應、生產(chǎn)、運輸管理也很復雜。農(nóng)民起家的領(lǐng)導者缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗，只有小學二年級文化的董事長把大學畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過引進ERP實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過2年的努力，把一個用白條進行經(jīng)營管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡支持下的產(chǎn)、供、銷、存、財為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。系統(tǒng)運行后，取得明顯效果：

　　● 實現(xiàn)從銷售---生產(chǎn)---庫存---運輸---財務的一條龍信息化管理，按各建筑工程進度每天準時將不同規(guī)格的墻板送到工地。

　　● 集團、各生產(chǎn)車間聯(lián)網(wǎng)，加強了集團的控制力度。做到日事日畢，日清日高。

　　● 年節(jié)約采購資金50萬元、散工費用10萬元。

　　● 系統(tǒng)運行一年半收回投資。

　　信息產(chǎn)業(yè)部、北京市有關(guān)領(lǐng)導考察了該企業(yè)的信息化建設，非常重視他們的成功經(jīng)驗。

　　剖析眾多企業(yè)實施ERP不成功的原因和對策

　　為了使更多的企業(yè)成功實施ERP,有必要總結(jié)和分析某些企業(yè)ERP實施失敗的原因，并提出相應的對策。試用下表一一列出。

　　增強國力的基礎(chǔ)是增強企業(yè)的競爭力，為增強企業(yè)競爭力需要引進先進的管理機制和技術(shù)，正如中央領(lǐng)導同志所指出的，我國企業(yè)與工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)最大的差距是管理落后。驅(qū)散實施ERP難以成功的陰影，以ERP供應商、用戶雙贏為目標，大力推進ERP在我國制造企業(yè)的實施是當務之急。

　　作者簡介：楊景宜。教授級高工，從事企業(yè)計算機應用的研究與實踐二十余年.美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)中國首批會員. 美國制造工程師協(xié)會(SME)中國分會首批會員。曾擔任主抓北京第一機床廠CIMS工程的總設計師。該項目榮獲美國制造工程師協(xié)會(SME)頒發(fā)的《工業(yè)領(lǐng)先獎》、國家科技進步二等獎。

　　參加過多家企業(yè)CIMS工程總體設計和技術(shù)支持工作；

　　參加過幾十家國家863/CIMS企業(yè)示范工程的可行性論證和驗收；

　　主持北京并捷ERP產(chǎn)品eEMIS(企業(yè)管理在線)的開發(fā)，該產(chǎn)品是國家863/ERP目標產(chǎn)品；

　　參加過幾十家企業(yè)ERP方案設計；

　　曾任國家863/CIMS工程培訓中心ERP培訓教員。