成功實施ERP項目的標準是什么？

　　對咨詢公司來講，系統(tǒng)上線運行就意味著可以收到實施款項，宣告項目勝利結束；對于掏錢買單的用戶而言，這同樣可以視作大功告成的終點嗎？

　　從現(xiàn)在的狀況看，許多國內(nèi)企業(yè)確實將此作為信息化項目的全部目標。

　　不少企業(yè)不惜付出巨額代價采用價格高昂的國外ERP產(chǎn)品，希望一勞永逸地改變相對落后的管理模式，縮小與國外同行的差距。但如果僅僅將上線運行作為ERP項目的終點，高價購買成熟ERP系統(tǒng)與自行開發(fā)一個應用系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？

　　很多情況下，國外ERP軟件的適應性較差，不如自己開發(fā)的軟件容易修改。用戶在實施過程中所做的流程變化，很多就緣于這種不可修改性；如果上線運行后，用戶沒有感受到直接好處，反而會覺得洋ERP項目水土不服。

　　那么，ERP實施過程中，什么才是合理的項目標準？中國企業(yè)實施ERP軟件(無論中國產(chǎn)品還是舶來品)時，該做哪些思想準備呢？

　　不同行業(yè)有不同的項目目標

　　畢博管理咨詢認為，成功的ERP實施首先要有明確的項目目標。對用戶而言，成功上線只能看成是ERP項目的一個目標，而遠遠不是全部。信息化改造中，不同行業(yè)應該有不同的項目目標。

　　例如，離散式制造業(yè)(如冰箱、彩電)，可以通過生產(chǎn)計劃、物料需求計劃壓縮生產(chǎn)、交貨周期，降低庫存；流程式制造行業(yè)(如石油、化工)可以改進成本核算流程，建立上下游之間的成本利潤分配關系；服務性行業(yè)可以重新定義固定成本和變動成本，確立營業(yè)的保本點；公用事業(yè)類行業(yè)可以確定獲利的主要來源，分析客戶對企業(yè)的貢獻等等。

　　這里的舉例不具有排他性，企業(yè)可以根據(jù)需求確定其他的項目主要目標。企業(yè)實施ERP軟件，是因為商業(yè)的需求，必須解決業(yè)務過程中的問題，而上述的目標正是筆者在這些企業(yè)看到的最為薄弱的環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)上有突破性的進展，對于企業(yè)的幫助作用是顯而易見的。

　　項目目標需要鑒別取舍

　　在本土企業(yè)實施ERP軟件時，筆者屢屢遭遇這樣一些情況：部分企業(yè)過分求全，固執(zhí)地認為，ERP項目的最后成功必須是用戶方的所有人都說好，否則就是失敗的。其實任何事情都有兩面性。以筆者的經(jīng)驗，ERP實施是老板項目，真正成功的項目，絕對是幾個人(管理層)說好，一群人(操作用戶)說不好。

　　有企業(yè)以為，上了ERP，業(yè)務人員的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有單據(jù)都能上載，不用手工輸入。其實，ERP項目是在一定期限內(nèi)完成特定目標的一組任務，項目資源有限，如果把資源大量配置在這類工作上，勢必導致其他項目目標的實現(xiàn)可能下降。

　　還有企業(yè)要求軟件的用戶界面必須友好，而標準則是按鼠標的次數(shù)必須最少，否則，某種業(yè)務1天做10次就要多按10下鼠標，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考慮最終用戶的工作量，是否可以考慮工資也可以按照鼠標的次數(shù)來計算呢？

　　甚至有企業(yè)認為，ERP軟件運行后，財務數(shù)據(jù)可以是準確的，但業(yè)務數(shù)據(jù)必須可以造假，否則就不符合中國國情。這樣的需求常讓人啼笑皆非。在一個集成的ERP系統(tǒng)中，財務數(shù)據(jù)是源自業(yè)務數(shù)據(jù)，5個單價是10元的鼠標在庫存賬上反映為100元，恐怕連審計也通不過；況且，失真的業(yè)務數(shù)據(jù)對銷售、生產(chǎn)、采購到底是好事還是壞事？

　　當然，上述項目目標并非一無是處，如接口和上載程序對于業(yè)務量大、已經(jīng)有標準格式電子文檔的憑證來說是最優(yōu)解決方案。但我們要對這些項目目標進行權衡，什么是最為重要的，什么是次要的，什么根本就不能成為項目目標。例如，如果由于收入分析的需要，業(yè)務人員在輸入銷售信息時需要增加多個字段，這些字段對于將來分析企業(yè)的收入來源時至關重要。這時，少點幾下鼠標的需求，一定要讓位于多輸入一些數(shù)據(jù)。

　　在實施中堅持項目目標

　　從筆者實施過的一些ERP軟件的功能看，它們都具有一些根本性的流程，這些流程體現(xiàn)了軟件期望幫助客戶提高的領域。

　　如果這正是實施ERP的客戶希望提高的領域，那么，客戶往往更容易在實施的過程中得到管理水平的提高。同時，正因為這些流程是根本性的設計，往往不能按照客戶的需求進行任意修改，就像1+1=2是所有算術的基礎，所以，客戶如果要求改變這些流程，往往導致不可預測的后果。伴隨而來的則是實施過程同自己編寫軟件沒有什么區(qū)別，最后是在原有水平上簡單地自動化。這樣實施出來的ERP總讓人有雞肋的感覺。

　　一般而言，企業(yè)實施ERP需要事先確定主要的項目目標，而非簡單籠統(tǒng)的“提高管理水平”。目標本身最好有量化標準，如存貨周轉率、應收賬款回收周期等。但這樣的目標不宜太多，以保證項目過程中集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。然后，配之以限制條件(比如符合國家相應的法律法規(guī)、操作人員的界面友好、報表的效率等)，在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最后通過系統(tǒng)實現(xiàn)。這樣的項目結果才是讓企業(yè)真正受益，并水到渠成地相應“提高管理水平”。當然，這樣的論述過于抽象。

　　假設有一個希望提高現(xiàn)金流量預測和管理水平的公司A，目前存在預測不準、數(shù)據(jù)收集不及時、整合困難等問題。A公司認為，提高了現(xiàn)金流量預測水平之后，通過加強對現(xiàn)金流入和流出的管理，可以加速現(xiàn)金的回籠和催收，提高資金使用效率，增加流動資金的利息收入或減少流動資金借款的利息支出。加速回籠和催收可以避免每年200萬元的應收賬款的可能損失，而利息收入的增加和利息支出的減少，預計可以為公司帶來每年200萬元的額外利潤(這里的假設數(shù)都是虛擬的)。

　　第1種情況是：A公司決定實施ERP以后，現(xiàn)金管理部門成為數(shù)據(jù)的使用者。從流程角度看，絕大部分原始信息來源于采購和銷售兩個部門。因此，這兩個部門被要求實施相應流程。流程要求采購、銷售部門有2個強制的操作，一是在進行這些合同的簽定時，同時簽定付款期限和條款；二是從制度上保證業(yè)務人員在輸入時嚴格按照合同的條款進行錄入。

　　內(nèi)部制度隨之被建立起來。而為降低外部的客戶(針對供應商的付款因掌握在A公司自己手中，沒有這方面的問題)不按照合同約定進行付款導致的資金成本，可以通過客戶信用額度、資信等級、預付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客戶明白并更好地遵守雙方的約定。在這個項目的實施中，項目目標始終被堅持，即要得到準確、完整、可信的現(xiàn)金流量預測數(shù)據(jù)，為此，不僅實施了ERP軟件用于收集和整合數(shù)據(jù)，還制定了相應的制度和流程。當然，這些流程在系統(tǒng)內(nèi)都得到了相應的體現(xiàn)。

　　項目上線后，經(jīng)過1年的運行，現(xiàn)金管理、采購、銷售3個部門在這個流程上磨合成功，當年即為公司減少了100萬元的利息支出，并預防了150萬元的壞賬損失。未來可以預計，每年都可以取得項目引進之初的目標。這樣的項目，可以說取得了成功。

　　第2種情況是：流程要求采購、銷售部門實施2個強制操作時，遭到他們的強烈反對。為減輕這2個部門的操作量，采購部門要求由供應商進行網(wǎng)上的合同輸入，編寫接口將這些數(shù)據(jù)寫到ERP的現(xiàn)金支付預測中。銷售部門則將應收賬款的收款期統(tǒng)一確定為月底，而收款信息由銀行提供軟盤，上載到ERP系統(tǒng)中。

　　項目上線后，經(jīng)過1年的運行，系統(tǒng)運行正常，供應商為提前收到貨款，在網(wǎng)上維護了更早的付款期；客戶應收賬款的收款期往往早于默認的時間，而銀行不能提供及時、準確的信息給A公司。幾方面的共同作用導致A公司的現(xiàn)金預測依然錯誤百出，盡管系統(tǒng)正常使用，提供的數(shù)據(jù)卻不能供資金部門使用，ERP項目的投入沒有得到相應的回報。管理水平的提高并未通過ERP的實施而發(fā)生。相反，來自采購和銷售部門的意見也因ERP的實施而被放大。

　　上面的例子可以看出，企業(yè)引進ERP時的目標非常重要，在項目實施過程中堅持這一目標同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說在許多ERP實施項目過程中或多或少的存在，其結果是造成項目效果大打折扣。我們在任何一個ERP項目實施時，講到經(jīng)驗或教訓時，都說第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其實細細想來，支持項目的主要目標、支持對公司流程的正確改造才是真正的支持。反之，支持公司內(nèi)各部門提出的所有需求，則是對項目最大的傷害。

　　大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結果，企業(yè)80%的問題其實是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實施過程中加以解決和優(yōu)化，就可以在有限的時間和資源條件下，取得最大的效果。