“ERP成功率等于零”的觀點幾乎遭到了從用戶、專家到廠商的一致否認，據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，認為ERP可以提高經(jīng)濟效益的用戶占被調(diào)查者的63%！

　　觀點2：

　　現(xiàn)在有人認為中國的ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義，那么應(yīng)該如何看待ERP的成功率？成功到底應(yīng)該如何衡量？
　　
　　ERP專家陳啟申

　　“ERP成功率等于零”這句駭人聽聞的“結(jié)論”已經(jīng)不脛而走、家喻戶曉了，弄得企業(yè)談虎色變，對上信息化管理系統(tǒng)止步觀望、因噎廢食。這決不是我們所期望的后果。

　　誰也說不清這個結(jié)論所指的成功是什么標準，也說不清楚這個“率”是怎么計算出來的�！敖Y(jié)論”很容易記住，而人們對過程和原委卻很少去深究。

　　判斷成功，首先要同目標對比。沒有目標，何談成功？想當年有那么一條，叫做計算機應(yīng)用的普及率達到一個指標時，可以夠上“二級企業(yè)”。于是有的企業(yè)不惜花費幾十萬美金，上一套MRPⅡ軟件。一待“二級企業(yè)”牌子掛上，目標達到了，這幾十萬美金就打水漂了。

　　我認為干什么事都得有一個目標，作為“繼MBA之后的一個新熱點”的項目管理，頭一條要求就是設(shè)定項目的目標（其實“目標管理”20世紀70年代就有了）。對待上ERP系統(tǒng)的目標要注意：

　　1．必須在知道“什么是ERP，怎樣上ERP”的基礎(chǔ)上設(shè)定目標。

　　2．要根據(jù)企業(yè)最迫切需要解決的問題設(shè)定目標，就是所謂的“需求分析”。企業(yè)信息化的內(nèi)容很多：CAD、PDM、CAPP、CAM、GT、OA……但企業(yè)的資金有限，錢要用在刀刃上，有時并不一定要先上ERP。

　　3．目標必須是可以量化的。不能停留在“提高競爭力”、“提高管理水平”、“管理上一個臺階”等等無法定量衡量的口號上。制訂量化目標的同時要規(guī)定評價的方法，要記住“沒有評價，就談不上管理（no measurement，no management）”。

　　4．設(shè)定目標要“高標準定位（benchmarking）”，同競爭對手、行業(yè)的領(lǐng)頭兵、國際上的強手比。一次達不到，可以“總體規(guī)劃，分步實施”。

　　5．企業(yè)信息化的目標不但高層經(jīng)理要統(tǒng)一認識，而且要使全體員工都明了，并為實現(xiàn)目標而共同努力。實現(xiàn)信息化的目標要有群眾基礎(chǔ)。

　　華夏新達高級管理咨詢顧問陳蔚珠

　　雖說目前有文章報道ERP在中國應(yīng)用的成功率不高，甚至有人撰文《ERP成功率等于零》，但我個人認為我們不能片面地看待ERP應(yīng)用成功率這個問題。

　　ERP既是一個管理信息系統(tǒng)，又是一個管理系統(tǒng)工程，影響其應(yīng)用成功的因素很多：既有ERP供應(yīng)商的原因，也有企業(yè)自身的原因。據(jù)調(diào)查，在一大部分應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失敗的占3%。這么多因素不能用成功率為零來概括，況且多數(shù)成功實施ERP的企業(yè)認為實施ERP會給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的提高，以及行業(yè)競爭力的提高。另外，它對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。據(jù)統(tǒng)計，用戶認為可提高經(jīng)濟效益的占63%，有利于科學、規(guī)范化管理占的13%，帶來管理思維提升的占11%，提升企業(yè)形象的占8%，提高員工積極性的占5%。

　　如何定義成功與不成功，關(guān)鍵在于我們是否已有了正確判斷中國企業(yè)應(yīng)用ERP成功與否的衡量標準和評估體系。

　　從中國20年ERP應(yīng)用的實踐來看，應(yīng)該是成功的，畢竟從原來沒有，到現(xiàn)在有了1000多家企業(yè)在應(yīng)用ERP，客觀上達到了利用計算機輔助管理的目的，并在一定程度上促進了企業(yè)管理的改進、提高和創(chuàng)新，只是有幅度、深度和大小之分。

　　雖說目前有文章報道ERP在中國應(yīng)用的成功率不高，甚至有人撰文《ERP成功率等于零》，但我個人認為我們不能片面地看待ERP應(yīng)用成功率這個問題。

　　ERP既是一個管理信息系統(tǒng)，又是一個管理系統(tǒng)工程，影響其應(yīng)用成功的因素很多：既有ERP供應(yīng)商的原因，也有企業(yè)自身的原因。據(jù)調(diào)查，在一大部分應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失敗的占3%。這么多因素不能用成功率為零來概括，況且多數(shù)成功實施ERP的企業(yè)認為實施ERP會給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的提高，以及行業(yè)競爭力的提高。另外，它對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。據(jù)統(tǒng)計，用戶認為可提高經(jīng)濟效益的占63%，有利于科學、規(guī)范化管理占的13%，帶來管理思維提升的占11%，提升企業(yè)形象的占8%，提高員工積極性的占5%。

　　如何定義成功與不成功，關(guān)鍵在于我們是否已有了正確判斷中國企業(yè)應(yīng)用ERP成功與否的衡量標準和評估體系。

　　從中國20年ERP應(yīng)用的實踐來看，應(yīng)該是成功的，畢竟從原來沒有，到現(xiàn)在有了1000多家企業(yè)在應(yīng)用ERP，客觀上達到了利用計算機輔助管理的目的，并在一定程度上促進了企業(yè)管理的改進、提高和創(chuàng)新，只是有幅度、深度和大小之分。

　　安易總經(jīng)理嚴紹業(yè)

　　“ERP在中國成功率為零”這種說法有點言過其實。關(guān)鍵是怎樣衡量ERP的成功與失敗。如果要求ERP所有模塊都在一個企業(yè)全面應(yīng)用才算成功的話，ERP在中國成功率確實接近于零。然而中國企業(yè)發(fā)展的不均衡特點和信息管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，決定了中國企業(yè)實施管理信息化，只能是采取分步驟實施，先上基礎(chǔ)管理，再上全面管理。因此，企業(yè)實施ERP，應(yīng)先從最易突破的環(huán)節(jié)、最急需的環(huán)節(jié)入手（比如財務(wù)、分銷），一步一步實施較為實際。