一家國內(nèi)知名保險(xiǎn)公司正在經(jīng)歷國內(nèi)業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的快速擴(kuò)張�？焖俚臄U(kuò)張使該公司運(yùn)營中潛在的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞逐漸暴露出來，例如，預(yù)算和核算脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控工具缺乏等。公司迫切希望提升財(cái)務(wù)管理水平，完成財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，即從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向精密管理和效益管理。通過徹底的ERP流程再造和優(yōu)化，該公司建立了與公司預(yù)算緊密結(jié)合的費(fèi)用申請(qǐng)和審批流程，并建立預(yù)算控制模型來支持總公司對(duì)分公司的考核，以及分公司對(duì)下一級(jí)公司的考核。這從制度上杜絕了費(fèi)用超支，優(yōu)化了資源配置，實(shí)現(xiàn)了績效驅(qū)動(dòng)的成本管理。 從投入產(chǎn)出角度分析，僅在營銷和管理費(fèi)用方面，這個(gè)流程就可降低全年費(fèi)用的2%—3%。 以該保險(xiǎn)公司一年?duì)I銷費(fèi)用10億人民幣為例，在保費(fèi)收入相同的情況下，可以節(jié)省費(fèi)用開支2000萬到3000萬元人民幣，這成為對(duì)企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)。

　　或許很多人都知道ERP實(shí)際反映的是一種管理思想，但是對(duì)于ERP的精髓很多人卻未必清楚。據(jù)專家分析，ERP在企業(yè)中扮演的角色大致可以分為三個(gè)層次:

　　首先，ERP是帶動(dòng)企業(yè)IT轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。由于遺留IT系統(tǒng)不能提供充分的業(yè)務(wù)支持，期待用先進(jìn)的一體化的ERP軟件加以替代。

　　其次，ERP是流程優(yōu)化的驅(qū)動(dòng)力。此類企業(yè)利用ERP來改進(jìn)具體的業(yè)務(wù)流程，通常從財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)功能開始。

　　最后，ERP是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。

　　當(dāng)前，中國企業(yè)對(duì)ERP作用的認(rèn)知程度大多停留在前兩個(gè)階段，對(duì)于ERP對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)作用還缺乏理解和體會(huì)。

　　而實(shí)際真正成功的ERP應(yīng)用能夠從戰(zhàn)略、流程、人才和技術(shù)等多個(gè)方面營造企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從有效性和效率兩個(gè)維度幫助企業(yè)提高收入，降低成本，優(yōu)化資產(chǎn)配置，最終提升企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，確保企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

　　ERP因管理而變

　　由于ERP是在西方制造企業(yè)管理實(shí)踐基礎(chǔ)上總結(jié)升華提出的，比較適合按照西方工業(yè)化的生產(chǎn)方式組織起來的制造業(yè)。而像我國這樣未完成工業(yè)化進(jìn)程國家的制造業(yè)情況會(huì)有所不同，會(huì)存在著國情差別、地區(qū)差別和企業(yè)差別。

　　現(xiàn)有ERP管理模式基于工業(yè)化環(huán)境下的產(chǎn)品過程組織生產(chǎn)，比較強(qiáng)調(diào)交貨期和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，強(qiáng)化了多階計(jì)劃體系的管理和以時(shí)間進(jìn)度管理為中心的資源全面管理，強(qiáng)調(diào)在正確的時(shí)間將正確的物料、信息按正確的量送到正確的地方。

　　相對(duì)而言，在成本計(jì)劃與控制、現(xiàn)場(chǎng)管理與控制、人員管理與激勵(lì)機(jī)制等方面相對(duì)薄弱。而對(duì)于未完成工業(yè)化進(jìn)程國家的制造企業(yè)，成本管理控制、時(shí)間進(jìn)度管理和人員激勵(lì)管理等都是十分重要的關(guān)鍵因素。

　　我國企業(yè)在實(shí)踐中總結(jié)出了適合中國國情的現(xiàn)代管理模式，如邯鄲鋼鐵集團(tuán)公司創(chuàng)造了“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的邯鋼經(jīng)驗(yàn);斯達(dá)造紙公司提出了“基于動(dòng)態(tài)成本控制和數(shù)據(jù)管理的兩級(jí)控制與兩級(jí)制約”的斯達(dá)模式;海爾集團(tuán)提出了基于“目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制”的海爾OEC管理模式等，都證實(shí)了這一點(diǎn)。近期學(xué)術(shù)界在總結(jié)上述企業(yè)管理實(shí)踐基礎(chǔ)上提出了“基于主動(dòng)成本控制的ERP管理模式”、“基于時(shí)間-成本雙主線的ERP管理模式”等，都是ERP與中國國情結(jié)合的有意義的探索。

　　ERP是一種企業(yè)管理工具，這種工具決不是只有個(gè)別企業(yè)才能夠使用的，這個(gè)工具中包含著先進(jìn)的管理思想與模式，這些管理原理雖然早已被企業(yè)管理的實(shí)踐充分認(rèn)可，然而唯有ERP使得這些瑰寶得以大放光彩，這是ERP之所以能夠成為一種被普遍接受的管理工具的根本所在，基于這些管理原理之上的標(biāo)準(zhǔn)管理內(nèi)容是ERP最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　從借貸記賬法到基于邊際貢獻(xiàn)的盈虧平衡分析，從定額管理法到標(biāo)準(zhǔn)成本法，從物料需求計(jì)劃到JIT，從安全庫存到ABC分類，從杜邦分析到平衡計(jì)分卡等等，這些內(nèi)容無不閃爍著管理先哲們的智慧之光，ERP以其強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)處理能力，使這些基本管理原理在企業(yè)管理中得以發(fā)揚(yáng)光大，成為各類企業(yè)都普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)化管理工具。管理科學(xué)之所以成為一門學(xué)科，就在于它對(duì)企業(yè)管理具有普遍的指導(dǎo)意義，ERP的發(fā)展就是標(biāo)準(zhǔn)管理方法不斷推廣應(yīng)用的過程。

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　　要支持企業(yè)變革

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心目的是提升企業(yè)經(jīng)營水平，增加核心競(jìng)爭力。企業(yè)經(jīng)營水平的高低可以從有效性(effectiveness)和效率(efficiency)兩個(gè)方面來衡量。有效性指的是“做正確的事”，讓企業(yè)具備市場(chǎng)區(qū)分度和充分的競(jìng)爭力;效率指的是“以正確的方式做事”，在確保質(zhì)量的同時(shí)以更低的成本和更高的速度增加產(chǎn)出。ERP通過有效性和效率兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素幫助企業(yè)提升經(jīng)營水平。

　　ERP能夠用來提高中國企業(yè)的有效性。從業(yè)務(wù)模式來看，高水平的業(yè)務(wù)模式通常是這樣一種狀態(tài)——能夠?qū)Ｗ⒂诎l(fā)展核心競(jìng)爭力，并且同上游供應(yīng)商和下游客戶具有廣泛的合作關(guān)系，在市場(chǎng)上具備較高的靈活性和區(qū)分度。ERP允許企業(yè)將一些流程例如財(cái)務(wù)和人力資源功能通過外包或共享服務(wù)集中化，從而使企業(yè)有更多的精力和資源用于培養(yǎng)和發(fā)展核心競(jìng)爭力。

　　在組織結(jié)構(gòu)上，扁平化的組織圍繞著業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)置，避免了垂直化組織造成的信息孤島，使得業(yè)務(wù)單元之間廣泛的合作和信息共享變得可行。ERP能夠幫助企業(yè)將內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化并加以固化，消除部門間的壁壘，從而支持企業(yè)內(nèi)部的信息共享。在客戶親密度上，有效性程度高的企業(yè)相應(yīng)具有較高的客戶滿意度，采用“拉動(dòng)”模式來根據(jù)市場(chǎng)需求研發(fā)和制造產(chǎn)品。

　　ERP能夠支持單一的客戶視圖和客戶信息的共享，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)提供客戶自助服務(wù)，此外，由于ERP支持多維度的分析，可以幫助企業(yè)深化對(duì)客戶和市場(chǎng)的理解。

　　不要忽略了有效性

　　ERP一個(gè)重要的作用是能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。較高的生產(chǎn)率水平意味著能夠與行業(yè)最佳實(shí)踐持平，能夠產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并維持盡可能低的返工率。ERP能夠基于行業(yè)最佳實(shí)踐簡化并自動(dòng)化傳統(tǒng)的手工操作，通過內(nèi)置的控制和審批確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低次品率。生產(chǎn)制造是企業(yè)的核心流程之一，成本核算則是影響到企業(yè)生產(chǎn)制造任務(wù)完成水準(zhǔn)的關(guān)鍵。

　　在成本上，效率高的企業(yè)通常成本較低，資產(chǎn)利用程度較高，并且具備成本監(jiān)督和分析的先進(jìn)工具。ERP能夠支持一系列的成本削減舉措，并且支持基于作業(yè)量的成本核算。

　　但是，長期以來，中國企業(yè)對(duì)效率的關(guān)注超過了對(duì)有效性的關(guān)注。具體來說，中國企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中比較強(qiáng)調(diào)成本的降低和生產(chǎn)效率的提高，較少考慮到戰(zhàn)略外包、共享服務(wù)和組織變革等有助于培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭力和市場(chǎng)區(qū)分度的“業(yè)務(wù)模式”上的創(chuàng)新。

　　國際領(lǐng)先的企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新比較重視，并認(rèn)為這可以幫助企業(yè)捕捉新興的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也將是企業(yè)未來獲益最多的創(chuàng)新領(lǐng)域。

　　在2006年的IBM全球CEO研究中，受訪的全球765位CEO認(rèn)為，目前有近30%的創(chuàng)新努力花費(fèi)在業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新上，此外，在五年期的財(cái)務(wù)分析中，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和企業(yè)經(jīng)營利潤率的增長顯示出了很強(qiáng)的相關(guān)性。

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　　最終要反映到財(cái)務(wù)上

　　企業(yè)有效性和效率的提高將最終反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績上。ERP能幫助企業(yè)提高收入、降低成本、提高資產(chǎn)利用率。收入的提高主要通過銷售量的增加以及差異化定價(jià)來實(shí)現(xiàn)，消除存貨處理和產(chǎn)品運(yùn)輸過程中的低效可以實(shí)現(xiàn)成本的降低，資產(chǎn)效率的提高則可以借助先進(jìn)的存貨管理、現(xiàn)金管理等等。

　　實(shí)際上，ERP在很多方面都可以影響企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，并幫助企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值。在財(cái)務(wù)概念中，凈資產(chǎn)收益率可以進(jìn)一步分解為凈利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益倍數(shù)三者的乘積，其中，權(quán)益倍數(shù)主要取決于企業(yè)的融資決策，所以和ERP的關(guān)聯(lián)不大。但是ERP通過提高收入、降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)配置，能夠?qū)�凈利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生積極的影響，從而提高凈資產(chǎn)收益率并創(chuàng)造股東價(jià)值。

　　中國企業(yè)的經(jīng)營效率和國際領(lǐng)先企業(yè)存在較大差距。以單位員工收入貢獻(xiàn)額這一指標(biāo)為例，2004年零售行業(yè)中沃爾瑪?shù)脑撝笜?biāo)是聯(lián)華的近4倍;而英國石油公司的這一指標(biāo)超出了中國石油近20倍;在資產(chǎn)管理上，2004年豐田汽車的存貨周轉(zhuǎn)率是東風(fēng)汽車的近兩倍。這意味著中國的企業(yè)在資產(chǎn)管理上存在很大的改進(jìn)空間。

　　成功實(shí)施ERP項(xiàng)目的6個(gè)要素

　　即使在信息基礎(chǔ)較好的發(fā)達(dá)國家，ERP的實(shí)施也是成功失敗各有案例。歐洲一家著名消費(fèi)品企業(yè)成功實(shí)施了ERP，認(rèn)為公司在開發(fā)全球業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和ERP技術(shù)解決方案上的投資增強(qiáng)了公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，比如挖掘潛在機(jī)會(huì)，在企業(yè)范圍內(nèi)減低成本、增加收入。戴爾公司為ERP投資超過兩億美元，但經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力之后，又公開宣布取消它的ERP系統(tǒng)，認(rèn)為采用這套系統(tǒng)得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)解決方案。

　　那么，成功的關(guān)鍵在哪里?失敗又主要出于什么原因?ERP項(xiàng)目實(shí)施最大的挑戰(zhàn)是什么?基于對(duì)全球和中國成敗ERP案例的分析和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵因素在于以下六個(gè)方面:

　　領(lǐng)導(dǎo)和管理

　　企業(yè)最高管理層的支持對(duì)ERP的實(shí)施結(jié)果至關(guān)重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在項(xiàng)目決策的制定、明確的授權(quán)、解決問題標(biāo)準(zhǔn)保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施項(xiàng)目。在中國，尤其需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和參與，在項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施各階段進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

　　與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　ERP與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，它以企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)為項(xiàng)目目標(biāo)自上而下地展開。中國的企業(yè)應(yīng)立足企業(yè)的戰(zhàn)略部署，確定ERP項(xiàng)目涉及的廣度與深度，并重視項(xiàng)目投資回報(bào)，建立商業(yè)案例(business case)。

　　項(xiàng)目管理

　　稱職的項(xiàng)目經(jīng)理是有效的項(xiàng)目管理的前提。稱職的項(xiàng)目經(jīng)理能遵守實(shí)施方法論，綜合考慮IT和業(yè)務(wù)元素，制定出符合實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃并恪守項(xiàng)目進(jìn)程，聽取終端用戶意見建議，重視培訓(xùn)并制定項(xiàng)目實(shí)施后的支持和維護(hù)計(jì)劃。對(duì)中國企業(yè)而言，關(guān)鍵是要找到稱職的項(xiàng)目經(jīng)理并予以充分授權(quán)，在項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施各階段與涉及項(xiàng)目各方積極溝通、有效地配置資源。

　　組織文化與新系統(tǒng)保持一致

　　ERP項(xiàng)目的重點(diǎn)之一是跨部門共享服務(wù)和信息，以達(dá)到整個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和客戶的快速反應(yīng)。只有組織文化與新的流程步調(diào)一致，才能充分實(shí)現(xiàn)ERP預(yù)期收益。為了達(dá)到組織與流程的整合，中國企業(yè)需要相應(yīng)的變革管理，落實(shí)有效的培訓(xùn)教育，建立追求績效的企業(yè)文化。

　　技術(shù)

　　行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)是ERP項(xiàng)目成功的必要條件之一，但也要注重與本地特點(diǎn)相結(jié)合，使定制服務(wù)最小化，并采用精確的數(shù)據(jù)。中國企業(yè)特別需要注意的三個(gè)技術(shù)問題是:ERP軟件本土化并允許客戶定制;能夠與企業(yè)原有系統(tǒng)整合;使用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

　　外部支持

　　來自經(jīng)驗(yàn)豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、IT和業(yè)務(wù)部門給予的內(nèi)部支持同樣關(guān)鍵。

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　　【案 例】：阿里斯頓為何放棄ERP

　　由于采用了直銷戰(zhàn)略，ERP無法支撐阿里斯頓的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅失去ERP最大的價(jià)值，反而成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　——中國信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)電子商務(wù)專家委員會(huì)會(huì)副主任 王汝林

　　阿里斯頓(Ariston)是意大利默洛尼集團(tuán)下的著名品牌，習(xí)慣于“不按規(guī)則出牌”的默洛尼，重新進(jìn)入中國后，沒有急于出牌，其“第一步規(guī)劃”就是上一套適合制造業(yè)的ERP系統(tǒng)。希望能在重新進(jìn)入中國市場(chǎng)的起步階段就清晰地構(gòu)架起信息化的框架，能獲得早一步進(jìn)入ERP仙境的優(yōu)勢(shì)，為其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程安上信息化的翅膀，憑此成為其下一步進(jìn)行市場(chǎng)鏖戰(zhàn)的技術(shù)支撐。

　　然而，就在SSA為阿里斯頓提供的一套BPCS(商業(yè)計(jì)劃和控制系統(tǒng))正式上線不久，我國家電市場(chǎng)的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)和格局發(fā)生了重大變化。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭態(tài)勢(shì)的新變化，在渠道方面，阿里斯頓將直營和零售的比例提高到70%;同時(shí)開始實(shí)行“利潤中心制”，以利潤來考核每一個(gè)“銷售組織”的業(yè)績。

　　這種變化對(duì)于已經(jīng)上馬的ERP系統(tǒng)帶來了極大的沖擊。但當(dāng)時(shí)ERP能理順的僅僅是訂單、庫存這樣的簡單交易處理方式，能適應(yīng)的僅僅是“大批量，小頻率”的渠道模式，根本不能適應(yīng)銷售態(tài)勢(shì)的改變和營銷戰(zhàn)略的調(diào)整。當(dāng)直營模式占上風(fēng)時(shí)，ERP的訂單管理能力已經(jīng)變得蒼白無力了�，F(xiàn)實(shí)提出來的大量外部服務(wù)、費(fèi)用等的協(xié)同處理課題，ERP也根本無法落實(shí)。

　　于是，管理的焦點(diǎn)開始直指IT部門，隨著ERP的逐步運(yùn)營，諸多優(yōu)勢(shì)背后的劣勢(shì)已經(jīng)明顯地顯露了出來，于是，各種抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能適應(yīng)變化了的市場(chǎng)需求，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略地相應(yīng)調(diào)整的情況表明:ERP盡管有一定的先進(jìn)性，但是不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求，進(jìn)行管理的跟進(jìn)和動(dòng)態(tài)地調(diào)整這一點(diǎn)，對(duì)當(dāng)時(shí)的阿里斯頓卻是致命的。

　　在現(xiàn)實(shí)的教育下，熱戀ERP的默洛尼開始了理性思索�！爱�(dāng)我發(fā)現(xiàn)ERP在某種程度上變成業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的束縛時(shí)，我開始有意跳出這個(gè)圈子，在很廣闊的空間里尋找解決辦法”。

　　既不打算拋棄BPCS，BPCS又不適應(yīng)業(yè)務(wù)模式變化的需要。怎么辦?

　　在艱難的二難推理面前，時(shí)任默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司信息技術(shù)及物流經(jīng)理的彭元華和他的助手們?yōu)榱伺R時(shí)應(yīng)急，自己開發(fā)了一套適應(yīng)直銷的訂單管理小系統(tǒng)。這一來，更大的麻煩出現(xiàn)了:這些小系統(tǒng)不僅不能和ERP進(jìn)行有效的集成，反而形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島”。

　　現(xiàn)實(shí)迫使阿里斯頓痛下決心離開熱戀的ERP，重新挑選“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微創(chuàng)”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，他們不斷拿出新的解決方案，但都因與現(xiàn)有的BPCS系統(tǒng)不能很好地集成，令拍板者舉棋不定。

　　直到2004年8月13日，彭元華突然接到“明基逐鹿”請(qǐng)他到蘇州工業(yè)園區(qū)參觀的邀請(qǐng)。在此之前，明基逐鹿先后為惠而浦、美的、格蘭仕幾家家電企業(yè)實(shí)施了SCM。

　　這一次，給了他眼見這些成功案例的機(jī)會(huì)。鮮活的事實(shí)給他留下了深刻的印象。正是在這次參觀中，在現(xiàn)實(shí)的鮮活案例的教育面前，這個(gè)企業(yè)家尋找信息化新情人的“花心”萌生了。

　　但此時(shí)，本年IT部門的預(yù)算已經(jīng)全部用完，彭元華不得不破例申報(bào)。一向資金控制嚴(yán)格的高層不僅迅速批準(zhǔn)了他的請(qǐng)求，而且授權(quán)彭元華全權(quán)負(fù)責(zé)新團(tuán)隊(duì)的組建和新項(xiàng)目的實(shí)施。

　　這一次他們“依據(jù)業(yè)務(wù)的緊急性來確定上線的模塊。本著服務(wù)管理模塊能夠體現(xiàn)流程和業(yè)務(wù)的集成，有利于實(shí)現(xiàn)‘利潤中心制’為原則確定了設(shè)計(jì)原則“。項(xiàng)目實(shí)施以后給彭元華的最大感慨是:“我們突破了一直以來對(duì)ERP的依賴和迷戀。學(xué)會(huì)了利用系統(tǒng)，而不是被系統(tǒng)所束縛�！�

　　阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程，生動(dòng)地反映了一個(gè)企業(yè)認(rèn)知的變化和信息化主體意識(shí)的提升，有三點(diǎn)啟示值得關(guān)注:

　　市場(chǎng)主體，將由方案提供商變成方案應(yīng)用商

　　“企業(yè)要做主宰系統(tǒng)的主人而不要被系統(tǒng)所束縛”。這是阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程中得出的深刻體會(huì)，是用金錢和時(shí)間買來的教訓(xùn)。這個(gè)教訓(xùn)反應(yīng)了阿里斯頓在信息化進(jìn)程中主體意識(shí)的增強(qiáng)和提高。

　　作為ERP消費(fèi)主體的企業(yè)，應(yīng)該具有ERP選型上的主動(dòng)權(quán)和決定權(quán)。不僅應(yīng)充分認(rèn)識(shí)ERP的特點(diǎn)，了解其技術(shù)上的先進(jìn)性、功能上的可用性、安全上的穩(wěn)定性，更應(yīng)該考慮該系統(tǒng)在市場(chǎng)上的適應(yīng)性、在管理上的可擴(kuò)展性，而且應(yīng)該清醒地預(yù)見和防范ERP實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)應(yīng)該站在競(jìng)爭的高度、戰(zhàn)略的高度，去審視和把握項(xiàng)目實(shí)施中的問題，及時(shí)地根據(jù)項(xiàng)目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時(shí)地對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。忽略了這一點(diǎn)是造成相當(dāng)一批企業(yè)ERP失敗的重要原因。

　　上馬ERP一定要從企業(yè)實(shí)際需要出發(fā)

　　我們建設(shè)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化是要通過企業(yè)的管理信息化建立能動(dòng)的、快速的反應(yīng)機(jī)制，優(yōu)化企業(yè)“增量”結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭能力。這也是我們優(yōu)選和采用國內(nèi)外先進(jìn)管理軟件的原則，是我們衡量和選擇國內(nèi)外管理軟件的指導(dǎo)原則。

　　阿里斯頓上馬ERP之初就沒有考慮市場(chǎng)的需求。但是，當(dāng)市場(chǎng)需要阿里斯頓把自己的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙岳麧櫈橹行摹睍r(shí)，ERP的不適應(yīng)性就顯現(xiàn)出來了。這種閉門搞信息化的教訓(xùn)是很值得人們深思的。

　　但實(shí)際運(yùn)作中，上馬ERP系統(tǒng)如何考慮市場(chǎng)的適應(yīng)性是困難的。這主要應(yīng)該把握兩個(gè)重點(diǎn)，這就是:應(yīng)滿足現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)需求和兼顧發(fā)展中的市場(chǎng)需求。滿足現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)需求是確�；�本使用功能的基礎(chǔ)條件;兼顧發(fā)展中的市場(chǎng)需求，是指在對(duì)ERP進(jìn)行個(gè)性化改造中要注意繼續(xù)滿足其前瞻性要求、相關(guān)性要求和集成化要求。

　　只有這樣，ERP才具有企業(yè)的個(gè)性，才能取得較好的應(yīng)用效果和經(jīng)濟(jì)效益。

　　進(jìn)行功能整合開發(fā)信息化資源的增量價(jià)值

　　隨著企業(yè)信息化的深入發(fā)展，各個(gè)系統(tǒng)界面不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、運(yùn)行環(huán)境不統(tǒng)一的問題必將日益凸現(xiàn)出來。整合必將成為一種呼喚和潮流，成為適應(yīng)競(jìng)爭、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的一種進(jìn)取，一種努力，一種存量資源的互補(bǔ)，一種分散資源的凝聚，一種增量資源的開發(fā)手段。

　　這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變說明:網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為我們提供了進(jìn)行多種資源整合的現(xiàn)實(shí)性和可能性;又說明進(jìn)行多種生產(chǎn)要素和營銷要素的資源整合，是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的新形勢(shì)下尋求企業(yè)最大利潤空間的一條新途徑。