王興山認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理將越來越強(qiáng)調(diào)資金管理和全面預(yù)算管理。

　　中國(guó)航空第一集團(tuán)規(guī)模有多大？只看下屬的西飛、成飛、沈飛的規(guī)模有多大就可以想得出來。西飛下面還有西飛國(guó)際、西飛鋁業(yè)等幾十個(gè)獨(dú)立核算的三級(jí)單位。要想知道每個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)狀況，該怎么辦？

　　“財(cái)務(wù)信息透明化是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)，通過建立強(qiáng)大的集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)�！崩顺奔瘓F(tuán)高級(jí)副總裁王興山這樣認(rèn)為。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件與ＥＲＰ并存

　　2000年，當(dāng)時(shí)的國(guó)家經(jīng)貿(mào)委舉辦了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的財(cái)務(wù)管理模式研討會(huì)，面對(duì)國(guó)內(nèi)500多家全國(guó)大中型企業(yè)，王興山代表浪潮首次提出了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的概念。隨即，浪潮在國(guó)內(nèi)迅速推出首家基于集中式管理模式的集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件。

　　概念一經(jīng)提出，就受到中石油、中石化等大型企業(yè)的歡迎。這些企業(yè)一直被如何管理下屬企業(yè)困擾著，后來他們通過摸索，逐漸開始將分散于各單位的財(cái)務(wù)收回到集團(tuán)層面，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。那次會(huì)議之后，很多大型企業(yè)開始重視集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，漸漸引入了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件，最初的核算會(huì)計(jì)逐漸發(fā)展為后來的管理會(huì)計(jì)。浪潮也是被廣泛使用的產(chǎn)品品牌之一。

　　之后，當(dāng)ERP逐漸在中國(guó)企業(yè)用戶中漸漸流行，很多用戶開始疑惑，ERP和集團(tuán)財(cái)務(wù)怎么處理？是不是上了ERP，就得讓以前的集團(tuán)財(cái)務(wù)都下馬？

　　2002年前后，中石化開始了全面ERP建設(shè)，并選擇了SAP作為ERP合作伙伴。但是，中石化整個(gè)集團(tuán)一直在使用浪潮的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件，如果改用SAP，一方面用戶使用習(xí)慣要改變，另一方面，還需要對(duì)SAP的軟件進(jìn)行個(gè)性化修改。算來算去，中石化提出了明確的需求：集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件不改，但是必須與ERP實(shí)現(xiàn)完全對(duì)接。

　　“很多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)所選擇的軟件與服務(wù)合作伙伴傾向于多家并存，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在這些用戶中，我們與國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是合作并存的�！蓖跖d山這樣理解這些高端用戶的需求。在大型企業(yè)的信息化服務(wù)領(lǐng)域，并非只有你死我活，而是存在很多合作機(jī)會(huì)，而這樣的合作是所有大型客戶所期望的。

　　從被動(dòng)到主動(dòng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)管控

　　幾年前國(guó)內(nèi)大型企業(yè)要集中財(cái)務(wù)管理，大多數(shù)是出于某些特定需求。比如要向國(guó)家有關(guān)部委上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，或者是這些企業(yè)要在香港或美國(guó)上市，股市對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)告有嚴(yán)格規(guī)定等。而現(xiàn)在，做集團(tuán)型財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為這些企業(yè)的自發(fā)需求。

　　“很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在國(guó)家（或集團(tuán)）考核中央（或下屬）企業(yè)一把手首先是拿財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話。這些企業(yè)的老總們當(dāng)然對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理非常關(guān)心�！蓖跖d山說得很直白。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)這幾年的重點(diǎn)并非一成不變。未來幾年，集團(tuán)財(cái)務(wù)的重點(diǎn)將在三個(gè)方面。

　　首先，在會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一之后，各集團(tuán)企業(yè)會(huì)逐漸加強(qiáng)資金管理和全面預(yù)算管理。這樣集團(tuán)就可以根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)引入績(jī)效考核管理等。再之后，統(tǒng)一采購(gòu)、銷售等供應(yīng)鏈管理，徹底將總部權(quán)力集中化。

　　其次，各集團(tuán)企業(yè)將會(huì)更關(guān)注政策變化。2007年1月1日，新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系在上市公司施行，資產(chǎn)劃分、利潤(rùn)表都會(huì)有調(diào)整，再加上營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外支出等項(xiàng)目的取消、所有者權(quán)益變動(dòng)表的新增，相當(dāng)于用更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表。對(duì)已經(jīng)上市的大型集團(tuán)企業(yè)來說，這次調(diào)整涉及的范圍和內(nèi)容都比較大。而未來，國(guó)內(nèi)政策或者國(guó)外的法規(guī)還會(huì)更加嚴(yán)格，這些都是集團(tuán)企業(yè)必須隨時(shí)注意并快速適應(yīng)新法規(guī)的重點(diǎn)。

　　第三，集團(tuán)企業(yè)自身發(fā)展讓他們對(duì)財(cái)務(wù)管理有了新需求。比如，現(xiàn)在各企業(yè)之間的并購(gòu)、重組比較頻繁，沒有規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表，兼并困難會(huì)很大。早在一年前，博士倫的CIO陳啟偉就說過，博士倫對(duì)濟(jì)南一家企業(yè)的并購(gòu)只派了兩個(gè)人——CIO和CFO，可見財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性。同時(shí)，現(xiàn)在集團(tuán)的戰(zhàn)略決策也需要通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析以把握投資、管理方向。

　　這些集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變化的新趨勢(shì)，對(duì)于IT廠商來說并不意味著馬上就加入到其產(chǎn)品中，變化總是循序漸進(jìn)的，需要假以時(shí)日。但是，不做準(zhǔn)備的IT廠商，肯定會(huì)被用戶甩開。