隨著中國加入WTO，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整開始在整個世界范圍內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。而新時代的管理又要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，管理信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

　　ERP企業(yè)管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)，幫助企業(yè)提升管理水平，適應(yīng)信息時代的產(chǎn)業(yè)全球競爭。

　　在中國十多年的ERP歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，是一個非常值得探討的問題。

　　要素之一:選擇適合的ERP軟件和有實力的服務(wù)商是企業(yè)成功實施的前提

　　第一，對于ERP系統(tǒng)的選擇，首先要考慮成熟的ERP系統(tǒng)。因為成熟的ERP產(chǎn)品，經(jīng)過了上百家企業(yè)的實施，在系統(tǒng)的通用性和完整性方面都有很強的優(yōu)勢。同時要關(guān)注系統(tǒng)在同類企業(yè)中的應(yīng)用情況。制造行業(yè)是個發(fā)展相對穩(wěn)定的行業(yè)，積累的同類企業(yè)成功經(jīng)驗非常值得借鑒，這將為后續(xù)的編碼等實施提供參考。

　　第二，所選擇的ERP系統(tǒng)，要看其是否能很好地處理生產(chǎn)、計劃、排產(chǎn)、庫存等方面的管理平衡能力。因為能否讓整個生產(chǎn)過程在這幾個步驟中走好、走順，對于制造行業(yè)來說非常重要，也直接影響到后續(xù)ERP的實施成功率。

　　第三，對于系統(tǒng)不要過于求大、求全，應(yīng)該循序漸進，不同的企業(yè)根據(jù)自身的特點，可采用總體規(guī)劃、分步實施、痛處先行的策略。ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性在于它與企業(yè)本身的完全整合而產(chǎn)生的發(fā)展合力，ERP的復(fù)雜性也在于它與企業(yè)的完全整合。就大多數(shù)中小企業(yè)而言，綜合實力、籌集資金的能力較弱，業(yè)務(wù)流程和組織部門的變化較大，應(yīng)選擇能夠解決當前發(fā)展階段瓶頸問題的管理軟件，痛處先行�？梢詮纳�產(chǎn)價值鏈條中選擇一個部門和一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域著手，解決一些局部的但是非常關(guān)鍵的問題，如辦公自動化、采購管理、生產(chǎn)管理、庫存管理和銷售管理等，以此解決生產(chǎn)中的瓶頸，縮短交貨周期，提高工作效率，增強企業(yè)的競爭力。

　　第四，選擇強大、服務(wù)體系完善的軟件和實施供應(yīng)商。這類供應(yīng)商分支機構(gòu)多，能夠提供本地化的支持，同時，服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)標準化，不會因為地區(qū)差別而帶來風險。雖然可能臨時的投入會大一些，但是這樣公司會讓你少走彎路，避免多系統(tǒng)銜接的風險，降低項目的整體擁有成本(TOC)。但不要盲目地甚至是不惜成本地追求一些國外有名氣的ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，而忽視了系統(tǒng)對于企業(yè)本身的適用度，這樣不僅花費了大量資金而且也達不到管理好企業(yè)的效果。這類教訓的數(shù)量很多，應(yīng)該引以為戒。

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　　實施ERP的關(guān)鍵，主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。因此被稱為“一把手”工程。

　　一把手與ERP的目標

　　決策層意見不明確，是一些企業(yè)常見的問題。來自決策層的清晰、一致的意見，是項目成功實施的前提和保障。否則，項目要么沒有存在的必要，要么就可能在項目實施過程中爆發(fā)危機。

　　ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、外部的競爭環(huán)境，通過對企業(yè)的優(yōu)勢、不足、發(fā)展瓶頸等進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標，這些目標應(yīng)當被一把手掌握，并全程參與控制。目標越清楚，越利于后期項目資源的配置、項目的管理，越能爭取到管理層的支持。

　　項目的目標應(yīng)當切實可行，并能夠量化。一些企業(yè)對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識，目標設(shè)定過高或過低，很容易受到利益權(quán)衡等外界因素干擾而動搖和模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，眉毛胡子一把抓，將導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。

　　一把手與實施團隊建設(shè)

　　搭建實施團隊要從一把手開始。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍。要使ERP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須有企業(yè)高層領(lǐng)導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業(yè)ERP項目實施應(yīng)當由企業(yè)項目實施領(lǐng)導組直接領(lǐng)導，項目組成員由用戶實施領(lǐng)導組、ERP實施小組以及軟件公司人員組成，形成金字塔式的團隊結(jié)構(gòu)。

　　金字塔式的項目組在整個項目的進展

　　真正的ERP系統(tǒng)，還需要看它所包含的管理思想，是否能真正幫助企業(yè)提高管理水平和工作效率。鑒于行業(yè)的復(fù)雜性，制造業(yè)所能成功應(yīng)用的ERP必須是“成熟的產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”。

　　選擇優(yōu)秀的服務(wù)商和適合的ERP系統(tǒng)是成功實施的前提。我們要用發(fā)展的眼光做長遠的計劃，針對市場的變化和管理技術(shù)的革新選擇一套合適的ERP系統(tǒng)，并對該系統(tǒng)做充分學習與實施，從而達到用ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)管理水平的目的。

　　要素之二:正確理解一把手工程

　　ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領(lǐng)導的承諾是企業(yè)成功過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施領(lǐng)導組是以企業(yè)主管領(lǐng)導為首的決策機構(gòu)，該機構(gòu)應(yīng)站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從計算機應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協(xié)調(diào)實施過程中遇到的各類具體問題，定期向?qū)嵤╊I(lǐng)導組匯報計劃執(zhí)行情況，指導各業(yè)務(wù)部門、車間的項目實施工作。

　　軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規(guī)范化的實施工作。基于各個小組的職責不同，一般項目組成員構(gòu)成如下:實施領(lǐng)導組組長由總經(jīng)理擔任，副組長由副總經(jīng)理、信息主管擔任，領(lǐng)導小組成員為各部門經(jīng)理、副經(jīng)理。

　　實施小組組長由信息主管擔任，副組長為業(yè)務(wù)部門主管。成員由產(chǎn)品設(shè)計、工藝技術(shù)、生產(chǎn)、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經(jīng)驗，較強的協(xié)調(diào)能力并熟悉本部門業(yè)務(wù)的管理人員以及計算機開發(fā)、維護人員組成。

　　另外，因為在ERP系統(tǒng)的推行過程中，咨詢顧問會對整個企業(yè)進行現(xiàn)場的訪談，以確定流程和管理方法的正確性。同時還會實行業(yè)務(wù)流程重組，這些動作可能會對企業(yè)中的個人或部門的既得利益和權(quán)力以及現(xiàn)有的工作習慣產(chǎn)生沖突，從而產(chǎn)生不合作甚至抵觸態(tài)度，以致ERP系統(tǒng)對實施產(chǎn)生影響。

　　所以管理人員在ERP系統(tǒng)的實施過程中，應(yīng)該參與整個過程，組成一個以管理人員為核心的委員會，并落實各人職責，在重大問題方面要根據(jù)各項依據(jù)進行多維度的分析，以成功推行ERP系統(tǒng)為總原則，必要時甚至充分運用行政手段去落實推行工作。

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　　要素之三:實施過程以人為本

　　一般而言，ERP產(chǎn)品實施不成功的原因除了與產(chǎn)品的關(guān)系，主要體現(xiàn)在計劃不周、領(lǐng)導的支持不力、培訓不到位、基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題、制度保障不力等。

　　各層人員的培訓

　　培訓是實施的關(guān)鍵，應(yīng)當重視培訓，并貫穿始終。借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。這種培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，而是從實施的開始到后期貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次的系統(tǒng)培訓。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。

　　ERP 是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

　　企業(yè)領(lǐng)導層的培訓

　　對企業(yè)中高層領(lǐng)導的培訓是十分重要的環(huán)節(jié)，讓企業(yè)領(lǐng)導人對企業(yè)管理信息化、對ERP有充分而準確的理解，認識到 ERP不僅僅是一個IT技術(shù)項目，而且還是一個現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，是具有現(xiàn)代化先進管理理念的管理改革工程。

　　ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓

　　它是ERP順利實施的技術(shù)保證。在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術(shù)骨干進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務(wù)的熟練程度，直接關(guān)系著ERP 項目的實施運行。技術(shù)骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP項目實施與運行的兩大支撐，他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合，才能真正發(fā)揮 ERP項目的管理優(yōu)勢。

　　各種業(yè)務(wù)管理人員的培訓。要有計劃地針對財務(wù)、業(yè)務(wù)、采購、倉儲、物流、生產(chǎn)、經(jīng)營計劃人員，進行貫穿于ERP實施全過程的培訓。尤其是數(shù)據(jù)錄入前的示范演示培訓、試運行操作培訓，使其達到規(guī)范要求，經(jīng)審核后方可錄入。只有夯實最基本的管理層操作才能使ERP順利實施。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合與流程重組

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是ERP系統(tǒng)實施過程中一項非常繁瑣的工作，制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和流程重組都需要基層人員的大力配合，由于工作量和關(guān)系的變化，恰當?shù)娜吮竟芾硎潜匾�的�?/P>

　　ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備。數(shù)據(jù)準備工作在整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大。忽視這一環(huán)節(jié)，可能導致ERP系統(tǒng)在后面的運作不充分，功能不能被充分發(fā)揮。甚至會因為前面錯誤的資料導致出一串錯誤的計算結(jié)果，垃圾進垃圾出，而對企業(yè)的管理產(chǎn)生致命的打擊。

　　實施ERP系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)進行BPR(企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組)的過程。除去重疊的和無效的、耗費人力、物力、財力的機構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進行整合，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的快速反應(yīng)能力。

　　進行業(yè)務(wù)流程重組時，要參考系統(tǒng)標準流程。企業(yè)實施一套ERP系統(tǒng)，給企業(yè)帶來的不止是快速高效地電腦化作業(yè)。更重要的是由ERP系統(tǒng)的推行，使整個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)流程達到合理化。

    優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)的設(shè)計，已吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，實施ERP系統(tǒng)的標準功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當前的手工操作一致，而不愿意改變當前的業(yè)務(wù)操作模式。

    其實，ERP系統(tǒng)的標準功能往往是系統(tǒng)最有價值的部分，實施ERP系統(tǒng)的標準功能可以滿足企業(yè)80%以上的管理信息化要求。

　　人本管理與工作規(guī)程

　　企業(yè)員工對ERP項目的必要性和緊迫性是否理解，能否系統(tǒng)地接受ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法、信息技術(shù)和項目實施的培訓教育，以充分提高企業(yè)全員，特別是企業(yè)主要領(lǐng)導和相關(guān)人員的素質(zhì)。如果有的員工擔心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，也會影響ERP項目的實施效果，甚至會導致ERP失敗。中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)用ERP一定要加強以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應(yīng)用ERP與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機結(jié)合，促使他們在感受外部壓力的同時自覺投入到ERP應(yīng)用中來，并能為ERP應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責。

　　在注意人本管理的同時，還要注意鞏固改革的成果。必須用書面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準則讓全體員工嚴格照此執(zhí)行。工作規(guī)程與準則說明每一項業(yè)務(wù)流程的目的要求，通過哪些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行，運行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情況應(yīng)按照什么原則處理等等。規(guī)程后應(yīng)附有各種表格、單據(jù)，這是管理規(guī)范化的保證。通過工作規(guī)程的制定，保證整個系統(tǒng)有條不紊地運行。

　　以上若干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些要素與對策，能否在實施工作落實，將關(guān)系到ERP實施的成敗。