建議1：建立商業(yè)案例，量化ERP收益

　　商業(yè)案例的主要內容之一是投資與收益分析，通過收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項目實施的必要性，從而在高級管理層獲得項目實施的共識。全球經驗顯示，企業(yè)的競爭力與其集約經營程度成正比，而明確投資目的，量化項目投資收益所帶來的收益，是企業(yè)集約經營的必經之策。建立和分析商業(yè)案例一般需要6～8周時間。

　　集約經營的現(xiàn)代企業(yè)可以把建立商業(yè)案例作為企業(yè)持續(xù)改進機制。對每一筆項目投資，企業(yè)要在項目開始前測量運營的基礎數(shù)據(jù)，再用項目進行后測量得出的改進數(shù)據(jù)值與基礎數(shù)據(jù)對比，得出項目實施的精確收益。通過評估每個商業(yè)案例的投資回報，來改進投資決策的準確性，促進企業(yè)效率的提高。

　　建議2：確保外部支持到位

　　外部支持包括咨詢公司在ERP項目各階段整合業(yè)務和技術方面的服務咨詢, 也包括ERP軟件公司的必要支持。行業(yè)經驗豐富的咨詢顧問公司能運用專業(yè)經驗和方法來確保ERP項目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合, 并選擇最優(yōu)實施路徑，預先評估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革，提早規(guī)劃安排，使企業(yè)的運作適應新的系統(tǒng)。另外，咨詢公司在項目規(guī)劃中會總體考慮新系統(tǒng)的建設和與原有系統(tǒng)的整合。

　　建議3：確保企業(yè)內部支持到位

　　企業(yè)高層領導對ERP項目的支持能使項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合, 對項目成功作出企業(yè)戰(zhàn)略層次的最高承諾。業(yè)務部門對項目的支持可以大范圍地調動企業(yè)員工的積極性，并有可能在公平基礎上有效地解決項目和變革可能帶來的利益沖突。IT部門的支持是對項目技術面成功的承諾，對項目技術因素的實施和新舊系統(tǒng)整合的結果有直接關系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項目, 所有人員使用新系統(tǒng), 并建立持續(xù)優(yōu)化機制來深化ERP項目所帶來的收益。

　　當ERP項目由某個業(yè)務部門發(fā)起時，要獲得其他部門和最高領導層同等力度的支持需要經過充分的溝通、討論、協(xié)調，以建立企業(yè)范圍內的項目總目標并確定項目負責人。當ERP項目由IT部門牽頭時，項目目標和必要性有待業(yè)務部門和高層領導的認同。無論是業(yè)務部門還是IT部門發(fā)起的ERP項目，要想獲得高層管理者同等力度的支持，必須有效證明項目與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)，并預留一定的決策時間。確保內部支持到位，是克服這些風險的有效方法。

　　建議4：評估新舊流程系統(tǒng)整合的復雜性

　　通過考慮和維護新舊系統(tǒng)與流程的一致性，企業(yè)能有效保護已有投資，也有助于精確計劃項目范圍、周期、從而進行合理的資源配置。詳細的評估能促進企業(yè)設立切實可行的ERP項目目標，使企業(yè)在項目投資決策上最優(yōu)化，并消除項目實施中的盲點，有效降低新舊系統(tǒng)整合的風險，提高項目成功的把握。

　　不少企業(yè)和項目組在ERP項目規(guī)劃和實施中對新系統(tǒng)的建設給予高度的重視，卻對與原有系統(tǒng)和流程的整合欠充分考慮，有些企業(yè)和項目組即便把整合納入考慮范圍，對其復雜程度和所需工作量有時也估計不足。對牽涉范圍大、系統(tǒng)和流程復雜的項目，尤其需要行之有效的系統(tǒng)方法來完成這項評估。詳細評估新舊流程系統(tǒng)整合的復雜性有助于企業(yè)全盤考慮、明確項目范圍、做好各部分之間銜接。

　　建議5：建立高效權威的項目管理團隊

　　項目管理團隊的充分權威既來自高層領導的充分授權，又來自項目管理團隊及組成人員的優(yōu)秀項目管理履歷和在本行業(yè)ERP實施的專業(yè)經驗。高效和被賦予權威的項目管理團隊能有效地進行項目管理和風險控制管理，確保ERP項目成功達成企業(yè)預定目標。權威使它在項目中各部門可能出現(xiàn)利益沖突時，能在全局觀念下公平協(xié)調、達成共識、解決沖突。

　　部分國內企業(yè)和咨詢公司可能更重視ERP實施活動本身，而不是項目的管理，因而對項目管理團隊的能力考察和充分授權方面與行業(yè)最佳實踐還有一定距離。有時，因為缺乏高層領導的參與支持，項目管理團隊得到的授權級別有限，因而項目管理團隊的權威較低。

　　建議6：完善變革管理

　　變革管理的對象包括企業(yè)的組織、業(yè)務流程、人員技能、工作職位角色、公關傳媒、企劃溝通及員工的行為。不徹底的或低效的變革管理會降低企業(yè)在ERP項目中的收益。ERP項目猶如一項大的變革工程，良好開端的關鍵在于提前評估變革對企業(yè)帶來的影響，進行積極前瞻的變革管理。也就是根據(jù)變革帶來的影響設計對策，主動化解對新的系統(tǒng)和流程的抵觸。

　　而國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一，變革帶來的利益改變或沖突更可能使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。在必須實行的變革中，如果高層領導的支持不足、推動不力，項目則難以克服對變革的抵觸。另外，提供專業(yè)變革管理外部支持的部分咨詢公司有時也缺乏符合實際、行之有效的變革管理方法論。

　　建議7：提供充分的終端用戶培訓

　　項目伊始、培訓先行。項目開始前的概念培訓能使項目牽涉范圍內人員熟悉了解ERP系統(tǒng)，熟悉了解ERP系統(tǒng)的益處，有效減少抵觸，甚至調動員工掌握所需技能的積極性；項目中標準和流程培訓能使用戶了解新的標準、角色和責任；流程情景培訓能利用模擬和測試環(huán)境使員工得以在新的流程中的操作；終端用戶手冊為員工的日常工作提供指導、并幫助記錄所存在的問題而進一步改進。沒有這些培訓，新系統(tǒng)和流程就很難被企業(yè)的員工接受，即使被接受了，也很難被使用。培訓不充分或未達到效果時，ERP系統(tǒng)帶來的收益將因人員的無法執(zhí)行而大打折扣。

　　建議8：建立持續(xù)改進機制，不斷提升ERP收益

　　持續(xù)改進機制包括建立新一輪的商業(yè)案例，確立新的關鍵業(yè)務指標(KPI)，實現(xiàn)新的收益。建立持續(xù)改進機制能使企業(yè)充分利用現(xiàn)有ERP系統(tǒng)增加更大的業(yè)務和財務收益，并通過這個機制找出企業(yè)需要持續(xù)改進的方面，持續(xù)加強企業(yè)的競爭力。而失去持續(xù)改進機制，ERP的收益將被限制在項目上線初始收益，而系統(tǒng)本身可能變成新的歷史遺產。