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ERP經(jīng)驗談:規(guī)劃時如何定義指標

瀏覽次數(shù):3082發(fā)布時間:2007-12-6

 

  “一般企業(yè)在下定單給供應商的時候,都會注明要百分之幾的備品,以防生產(chǎn)報廢或質量問題而重新進貨影響出貨日期。但是,在實際操作是,較難控制,比較復雜;供應商送備品就憑自己高興,有了就送,沒有就不送!

  筆者剛畢業(yè)時,是在一家制造業(yè)企業(yè)做ERP的實施員,剛開始工作,就接受了ERP項目的重大任務,當時即緊張,又興奮。一上任后,筆者就馬不停蹄,展開調研,到實施成功的企業(yè)去取經(jīng),跟ERP廠商洽談。加班加點,忙了一個月,終于搞了個計劃出來。

  可惜,老總一看,就把我打了回來,他說:“我不懂技術,我不關心理論,我只要具體的指標。我給你項目資金,你要給我具體的指標,如庫存周轉率,應收帳款周轉率,訂單出錯率等。

  通過一番尋找,筆者發(fā)現(xiàn)很少有人做過這量化指標,有的只是研究指標。沒辦法,筆者只好又去實施成功的企業(yè)取經(jīng),根據(jù)他們的實施評估報告,ERP實施前后數(shù)據(jù)的對比,取得了一些量化指標,如銷售定單周期,庫存周轉率等等。又經(jīng)過幾天的加班,終于拿出了一份ERP的量化指標;“一把手”看過后,也通過。

    同ERP廠商進行洽談時,卡住了。ERP售前顧問對我說,我們不能給你這個承諾,一定能達到這個指標;因為ERP實施不光是我們一方的事情,還要看你們的配合;我們只能說,我們會使這些指標明顯的改善。

  最后,量化指標只有不了了之。

  分析:

  筆者經(jīng)過幾年的項目磨練后,再回過頭來看看,發(fā)現(xiàn)當時犯了幾個錯誤。

  一是,太注重財務指標,要知道,實施ERP不光光是是反映在財務報表上,最主要的是管理方式的變革,流程的優(yōu)化。在實施評估時,這也是我們所要關心的。

  二是,在做量化指標的時候,沒有ERP專業(yè)人士的參與,有點“單相思”的感覺。

  站在今天的角度,我想以前這么做是個失敗的指標,失敗的報告。那量化指標是否確實可行呢?筆者認為是可行的。但是,這里的指標不僅僅是財務上的幾個數(shù)字,而是更廣的范圍。

  措施:

  如何定義ERP實施指標呢?筆者認為,可以這么做,以下意見只供參考。

  (一)要借助“專業(yè)人士”的力量。我這里指的專業(yè)人士不是指ERP技術人才,而是指企業(yè)管理學上的專業(yè)人士。若企業(yè)本身有這方面的人才,那最好;若沒有,則要向專門的管理咨詢公司求教。先通過業(yè)務調研,看看哪些流程有待改善。一般企業(yè)這些方面會存在一些問題:

  (1)“應付帳款”的控制。如,一般企業(yè)都是“到貨下個月*號”付款,這就給供應商留下了一個漏洞。本來交貨期是下個月初的,他們就拼命的在這個月末進貨,所以,企業(yè)倉庫,在月末清查的時候,往往庫存爆滿。而供應商又能提前一個月收到貨款。

  (2)有的企業(yè)對“超收”也缺乏控制,導致最后庫存呆滯料增多。

  (3)“備品”的管控問題,一般企業(yè)在下定單給供應商的時候,都會注明要百分之幾的備品,以防生產(chǎn)報廢或質量問題而重新進貨影響出貨日期。但是,在實際操作是,較難控制,比較復雜;供應商送備品就憑自己高興,有了就送,沒有就不送。最后,真的發(fā)生質量問題的時候,需要備品的時候,倉庫卻沒有。

  在做業(yè)務調研時,“一把手”要親自參與,“專業(yè)人士”參加,一一梳理流程,把流程中的漏洞一一列出來,并注明優(yōu)先級,哪些流程是一定要優(yōu)化的;哪些流程現(xiàn)在可以放一放,在未來幾年內來改善。

  然后在選型的時候,要ERP廠商一一演練,看看他們是如何來進行控制;尋找適合自己的控制方法。

  (二)總結以前發(fā)生的問題。在做規(guī)劃時,要總結以前在業(yè)務操作中,經(jīng)常發(fā)生的問題并匯總;匯總后,拿給ERP廠商看,問他們能否有效的控制此類錯誤的發(fā)生。

  這里,我以電器配件企業(yè)舉例,一般會發(fā)生如下錯誤:

  (1)檢驗標準。因為用電安全現(xiàn)在越來越受重視,各個國家的檢驗標準都不同;你出口的產(chǎn)品要符合當?shù)貒业臋z驗標準,否則會發(fā)生退貨。這些標準在整個進銷存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)并能控制。

  (2)顏色,長度。所謂“失之毫厘,繆以千里 ”,你電線的直徑差個一毫米,客戶的電器里面,就插不進你的電線了,就會判退。

  (3)環(huán)保。隨著各個國家的環(huán)保意識的增強,由于環(huán)保問題造成的退關問題也越來越多。

  把這些問題一一列出來,跟ERP實施顧問或ERP提供商討論,看看他們是如何有效的來防止這些錯誤的發(fā)生,并讓他們提出一些管控的機制。

  (三)對財務指標進行分析。我們不僅僅是要關注財務指標,更要了解這個財務指標的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉率,它的計算公式是銷售成本/平均存貨,注意分母是平均存貨,計算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。

    若出現(xiàn)我們上述所說的供應商為了提前收到貨款,就在月末把月初的該進的貨都送來了,就會導致平均存貨的增加,存貨周轉率的降低。我們把這些問題都分析清楚了,把他放在桌面上談,看看“供應商月末把月初的該進的貨都送來”涉及到多少金額,把這個金額扣掉,那么庫存周轉率就提高了。