制造業(yè)的發(fā)展是中國經(jīng)濟改革中最重要的一個方面，過去二十多年中它使得中國的經(jīng)濟和社會改變了面貌。然而，面對快速變化的市場和客戶越來越高的要求，很多生產(chǎn)制造型企業(yè)常常覺得陷入了困境，越來越多的問題產(chǎn)生和暴露出來：如公司狀況不清晰，難以管理；生產(chǎn)跟不上客戶需求；利潤越來越薄……

　　因此，以信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高，經(jīng)濟效益好，資源消耗低，環(huán)境污染少，人力資源得到充分利用、充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路，已成中國制造業(yè)的當務(wù)之急!要以信息化帶動工業(yè)化，ERP無疑是一個強有力的手段。

　　從上世紀九十年代初ERP正式傳入中國開始，ERP的中國之路可謂波瀾起伏。時至今天，對大多數(shù)中國企業(yè)來說，ERP已不是一個陌生的概念。ERP(Enterprise Resources Planning)，即企業(yè)資源計劃，它本質(zhì)上是一種通過計算機系統(tǒng)固化了的管理的方法，也就是以企業(yè)為主體，整合企業(yè)內(nèi)部及外部資源進行有效的計劃組織和科學的運作管理。

　　企業(yè)為什么要引進ERP?

　　當企業(yè)特別是制造型企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要，所以如何實現(xiàn)規(guī)范化、標準化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個迫在眉睫的議題。

    無論是從管理、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、還是從行業(yè)競爭、世界經(jīng)濟趨勢來說，如果不進行相應(yīng)的改造，是無法適應(yīng)發(fā)展需要的。但企業(yè)在引入ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確其目的，這樣選型和實施才會做到有的放矢。具體來說，處于以下三種階段的企業(yè)都是迫切需要引進ERP的企業(yè)。

　　迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用進行規(guī)范管理。

　　迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，究其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

　　發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財務(wù)資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可。

　　弘凱光電成立于2001年11月，主要致力于藍、白、全彩、食人魚、SMD等各類LED產(chǎn)品的研究與開發(fā)，目前已發(fā)展成為擁有員工400人，廠房5000平米，月產(chǎn)能50KK的大型光電生產(chǎn)企業(yè)。弘凱光電自成立之初就有上ERP的想法，可由于當時剛剛建廠，各方面條件不允許，所以一直未能如愿，經(jīng)過短短幾年時間的發(fā)展，弘凱光電已經(jīng)初具規(guī)模，但同時一些問題也暴露出來：

　　用OFFICE做軟件造成了嚴重的人力浪費，部門人員不斷增加，效率即沒有提高，

　　幾年下來資料保存在十幾個大文件柜中，查詢起來極不方便，也影響了工作效率；

　　由于責任不明晰，員工意識差，領(lǐng)料發(fā)料隨意性強，在生產(chǎn)中導(dǎo)致浪費嚴重。

　　由于產(chǎn)品品號多并且相近，導(dǎo)致了庫存準確率和及時交付率低，發(fā)貨錯誤率提高；

　　財務(wù)應(yīng)收入帳款不清晰，產(chǎn)品的成本不準確；

　　問題存在并不可怕，可怕的是不去解決問題，當弘凱的管理者看到了應(yīng)用ERP的時機已成熟，毫不猶豫的開始著手ERP這一役。

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　　企業(yè)實施ERP如何選型?

　　選型對企業(yè)的ERP項目來說實在是非常重要的一步，也是企業(yè)ERP項目生命周期的一個重要組成部分。選型的過程，并不僅僅是選擇軟件的過程，更重要的是檢查ERP供應(yīng)商及其系統(tǒng)綜合能力的過程。

    ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作用，所以，在軟件選擇方面，既不能盲目追求最好，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。

　　弘凱公司成立了ERP實施專案小組，開始了前期的選型工作，整個選型工作進展的極為迅速，這是因為弘凱公司并沒有去過多的接觸國內(nèi)ERP廠商，包括國內(nèi)一些財務(wù)起家的公司并沒有納入弘凱公司的視線，弘凱公司的理由是：那些公司財務(wù)模塊方面較強，但對于其它的方面經(jīng)驗不夠也不熟悉。這樣在第一輪的選擇中，臺灣天心、神州數(shù)碼和香港萬達寶ERP公司入圍。

　　弘凱公司的ERP項目主管蔡助理介紹說，ERP絕對不是一朝一夕的事情，即使成功上線接下來還要繼續(xù)完善已建成的ERP系統(tǒng)，在系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)上進一步理解軟件的功能邏輯，結(jié)合企業(yè)實際需要進行功能的持續(xù)完善，使其在企業(yè)的決策中發(fā)揮更大作用。這就需要ERP軟件提供商擁有長久運營的實力，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的ERP實施有保障。

　　另外，ERP提供商的專業(yè)性和行業(yè)經(jīng)驗也非常重要，不能僅僅在某一方面比較擅長，而是應(yīng)該在貫穿整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)上都擅長。而且在服務(wù)的本地化上，對ERP廠商也有較高的要求，只有高效快速的服務(wù)才能迅速解決企業(yè)在使用ERP中出現(xiàn)的各種問題及滿足企業(yè)進一步的需要。正是基于以上考慮，弘凱公司最終選擇了神碼ERP的易飛產(chǎn)品導(dǎo)入企業(yè)。

　　ERP實施過程應(yīng)該注意一些什么?

　　成功實施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。

　　其一，ERP項目很難在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益。于是，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配、管理觀念的轉(zhuǎn)變、工作環(huán)境和習慣的重新適應(yīng)、特別是員工的觀念等復(fù)雜因素)，決策者的支持態(tài)度很可能會有所動搖，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消項目。所以，在這時候決策者必須堅持“項目優(yōu)先”的原則，采取強硬態(tài)度。實施完畢后，決策者還必須時常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒。

　　其二，ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份。

　　再者，由于ERP是由西方傳入中國，所以實施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規(guī)則，而中國則講變化講人情；西方管理注重成果和實效控制，中國則偏重于對人的控制，更強調(diào)發(fā)揮人的彈性。

    對于中國企業(yè)來說，無論是只強調(diào)文化本土，拒絕接受西方先進的科學觀念，還是照搬硬套西方管理思想，兩條路都是極其危險的。只有結(jié)合了中西管理文化的精髓，突出具有中國傳統(tǒng)文化特色的管理環(huán)節(jié)，同時依托西方“綠色”觀念降低成本，用最小資源獲取最大利益，才是中國制造業(yè)的出路之所在。

　　對于ERP提供商來說，則必須重視這種文化觀念差異，在為企業(yè)導(dǎo)入ERP管理理論時，在流程設(shè)計上突出具有中國傳統(tǒng)文化的管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以環(huán)保促節(jié)約的辯證統(tǒng)一。同時，充分考慮中國傳統(tǒng)工業(yè)化與信息化進程中的步調(diào)差異，先易后難，為企業(yè)合理地選擇適用性產(chǎn)品和技術(shù)方案，使信息化不至于浮于表面形式。

　　正是因為在選型時弘凱做了充足的功課，所以整個實施過程中也較順利，從ERP導(dǎo)入到成功上線僅用了3個月的時間。項目之所以能夠迅速成功上線有以下幾點因素：

　　企業(yè)主管的ERP意識強。弘凱光電ERP項目的主管蔡助理介紹說：在臺灣哪家企業(yè)不上ERP會讓人感到很奇怪，所以在是否上ERP的問題，有著臺資背景的弘凱光電幾乎并沒有花費時間去考慮或討論；

　　領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。弘凱公司的總經(jīng)理在會議上不止一次的表示：“傳統(tǒng)的不科學的操作習慣必須拋棄，而ERP正是拋棄舊有習慣的工具，所以在ERP的使用問題上沒有得商量余地”，在具體的實施過程中，一切為ERP項目讓行，公司曾經(jīng)有過400多個人同時盤點錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，幾十臺電腦同時運作，只用了12個小時就完成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作，在這場上ERP的戰(zhàn)役中，員工的向心力空前加強；

　　建立了規(guī)范的各種流程文件。這些文件的建立成功地解決了各部門在使用ERP過程中出現(xiàn)問題時不知道該怎么辦的情況，減少了來自各方面的阻力，其中包括LPR計劃流程、采購系統(tǒng)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)流程、庫存系統(tǒng)流程、生產(chǎn)管理流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程、就收應(yīng)付流程、總帳流程等幾大類115個分類流程；

　　系統(tǒng)培訓(xùn)積極配合。ERP在企業(yè)內(nèi)成功上線，不僅是系統(tǒng)的完整導(dǎo)入，更加需要企業(yè)相關(guān)人員能夠熟練的運作系統(tǒng)，從而能夠自主的進行系統(tǒng)的維護乃至簡單開發(fā)。因此，弘凱非常重視神碼顧問人員到公司的一系列輔導(dǎo)培訓(xùn)活動，而耐心細致的服務(wù)也是神碼的傳統(tǒng)，整個上線期間的培訓(xùn)活動弘凱公司積極配合，在每次培訓(xùn)后還組織相關(guān)人員進行考試，考試不合格者接著進行培訓(xùn)，直至合格為止。

　　蔡助理介紹，自己曾經(jīng)主持過四個企業(yè)的ERP上線，其中有失敗也有成功的案例，而這次是最順利的，自己在接手之初感到責任重大，也承受著一些外在的壓力，但付出終歸是有了回報。蔡助理最后總結(jié)說，在擁有一個像神州數(shù)碼這樣專業(yè)務(wù)實和成熟ERP提供商時，企業(yè)在上ERP的過程中不應(yīng)該過多的強調(diào)ERP應(yīng)該為企業(yè)怎么樣改變，而是應(yīng)該讓企業(yè)盡量配合ERP項目組進行實施工作，只有這樣企業(yè)的ERP才能走的更加順暢，更加快捷。

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　　成功實施ERP會給企業(yè)帶來什么?

　　在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來哪些效果呢?多數(shù)企業(yè)認為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟效益的提高，其次是管理的標準化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。

    對于弘凱光電來說，企業(yè)信息化可謂“從無到有”。憑借ERP的實施，弘凱第一次實現(xiàn)了產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的自動累加，實現(xiàn)了企業(yè)數(shù)據(jù)在一個高度統(tǒng)一的平臺上運行，規(guī)范了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、財務(wù)的流程，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流三者的統(tǒng)一。

　　優(yōu)化了庫存管理、降低了庫存占用的資金，在整個ERP的實施過程中，一直將庫存管理作為實施的重點來抓，制訂了嚴格的操作規(guī)范來保障庫存數(shù)據(jù)的及時準確，并通過經(jīng)常性的核查、盤點檢驗數(shù)據(jù)的準確度，到目前庫存準確率可達98%以上。

　　企業(yè)管理科學化、規(guī)范化。實施了ERP后，公司進一步明確了采購、銷售、庫存、財務(wù)、工程等崗位職務(wù)和各個工作流程。目前ERP系統(tǒng)已覆蓋到了公司生產(chǎn)管理的各個層面，取代了大量的手工操作。公司單據(jù)的流轉(zhuǎn)得到合理優(yōu)化，實現(xiàn)了經(jīng)營管理數(shù)據(jù)在指定范圍內(nèi)授權(quán)共享，為公司決策提供有力的信息支持。

    企業(yè)中高層管理者可以隨時動態(tài)的掌握企業(yè)各方面情況，根據(jù)信息、合理的調(diào)配資源，做出更科技合理的決策，不斷改進和提高管理水平，增強企業(yè)競爭力。企業(yè)管理人員可以事務(wù)性的工作中解脫出來，致力于實質(zhì)性的管理工作，實現(xiàn)規(guī)范化管理。

　　平臺化管理與信息資源共享使得很多利益相對立的部門能夠順暢的在一個平臺上協(xié)同運作。ERP的實施，促進了公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有序整理和規(guī)范輸入，嚴謹?shù)漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)和工藝路線數(shù)據(jù)，為公司的主體業(yè)務(wù)正常運行奠定了良好基礎(chǔ)。

    通過業(yè)務(wù)流程的重組，生產(chǎn)、財務(wù)、倉庫和工程收發(fā)信息的實時性、同步程度大為提高。各主體業(yè)務(wù)功能之間實現(xiàn)集成，使各部門在基于數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上，工作協(xié)作性大為提高，又相互監(jiān)督。

　　正所謂“固守老根，莫如嫁接；執(zhí)著舊儒，莫如陽明”，當下中國，社會發(fā)展，經(jīng)濟起飛，說明中國的文化融合、文明再造已經(jīng)取得成績，創(chuàng)獲經(jīng)驗。在此大背景下來看，無論是制造型企業(yè)還是ERP廠商，都必須從跨文明的文化移植和兼收并蓄中尋求出屬于自己的創(chuàng)新之路。